(战略管理)华源集团战略分析
华源集团董事长李俊赢在责任
方向， 要在建筑方面干出点样来. 责任创造人生， 一颗执着建筑的种子 悄然埋下. 工余时间， 学习成为一种快乐. 梦想成为工程师的李俊， 让师傅带 着他去找轻工设计院的工程师学习建筑制图， 每天晚上跟着一位同济 大学毕业的工程师学习建筑力学.只有初中生水平的李俊， 学习工程 师课程的难度可想而知. 但是， 他面对困难总是顽强拼搏， 还利用业余 时间上了三年业余高中. 机会只给有准备的人.19 7 8 年，新疆撤建工局组建住宅建筑公 24
出现， 沈阳为缩小固定资产投入比例， 将新疆的资金全部撤了回去， 李 俊则留下来处理遗留问题. 让李俊最为犯难的是， 如果把公司解体， 十 多位员工怎么办？如果继续搞下去， 原本已经清晰的仕途就会成为泡 影. 而此时， 有几个单位要请李俊回去担任要职， 一场激烈的思想斗争 展开了. 李俊清醒地意识到自己身上的责任. 李俊说： "当你对别人负有责 任的同时， 别人也在为你承担责任. 如果大家愿意干， 我也干. " 于是， 李俊用责任, 义气和十几个人的力量开始了他人生的转折. 下海， 他开 始领办新城房地产公司， 也就是现在的华源集团的前身�� � 新城房地
事长李俊： 赢在责任
�文 � 荣 萍 产综合开发公司， 这一干他就没有停下脚步. 对企业负责�� � 靠知识和智慧创业 企业领袖课程的学习.他幼时上最好大学的心愿终于实现. 在这第三个五年里， 华源迅速发展， 综合实力提升， 完成了 11 个 3 个示范小区的建设项目， 国家级课题的研究，以及 1 个示范小组, 公司创立的头五年， 一穷二白.资金抽走了， 十几个人的工资没 有着落， 只有 5 万元家底和一部分钢材库存. 怎么办？ 是拿 5 万元搞 小买卖， 还是把企业发展下去？ 以往的学习和工作经历让李俊具有了 精细化管理, 系统化思维, 科学化分析的能力.于是， 冒险有了底气. 他敢于拼搏， 敢于创新 ， 能吃苦 ， 第一栋 单体楼只用五万元的 本钱就 完成了 9 0 0 万元的产值任务 .第一个工程的成功 ， 给了大 家巨大的 鼓舞， 也奠定了企业最初的经济基础和管理实力.有了流动资金， 紧 接着第二幢单体楼平地而起， 危旧房改造工程紧接而来. 第一个五年 完成了 1 万平方 米的单体楼建设和 3 万平方米的 小规模小区建设. 在李俊看来， 充足的现金流像血液一样比利润重要百倍. 华源的造血 功能在艰苦的第一个五年创业历程中变得越来越强. 19 9 9 年， 我国提出西部大开 发， 这 一战略又一 次积极推动 了房 地产业的发展. 华源的第二个五年是综合性发展的五年， 是产业上规 模, 上标准的五年. 华源引入全国管理先进理念， 创新保持领先， 并把 企业定位为可持续发展的企业. 第二个五年， 华源的管理是国内领先 的； 华源的技术创新是按照国家产业政策来安排的； 华源的项目是国 家级的课题示范.华源在乌鲁木齐的地位逐渐显赫起来�� � 技术集 成第一, 维药产业第一, 热力产业引进先进技术上规模.李俊经常要 做的一件事情就是习惯性地翻阅国家建设部资料， 总是先行一步. 十个年头过 去了， 华 源用领先的智慧， 让百姓享 受实惠， 在带动 地方经济发展的同时，提升了在行业中的地位，并打造出华源的品 牌.华源热力公司的创立， 拉开了华源多元化经营的序幕. 对社会负责�� � 创新发展用学习换永恒 完成了 9 0 万平方米住宅建设.四个小区建设不仅拉动了一方经济， 为当地财政做出贡献， 还提升了产业实力， 受到国家建设部领导的好 评.这五年， 建设工程全部达到国家住宅性能 2 A 级国标 认定， 药业 产业化研究完成了 10 个课题，物业管理被评为全国优秀示范小区. 多元化经济效益快速提升， 华源成为当地的纳税大户. 华源还提出了 一系列 管理工作的指导思想 ： 推出了 制度创新年, 品牌创新年 , 经营 管理 年, 技术创新年 , 精细化管 理年, 标 准化管理 年， 建立 和谐型企 业， 建立新的生态系统， 提出将人力, 财务, 成本, 社会, 技术等资源 整 合的理念与思想.做好党建, 工会, 企业文化工作， 完成国家级项目. 提出 "真善美" 行为规范 ， 做好管 理干部队伍, 工程师队伍 , 技术队 伍 等三支队伍建设.形成一个学校， 让一个工程培养一批工程师， 复制 李俊青年时的工程师梦想. 在社会支撑体系较弱的情况下， 华源大搞 自身建设， 做到 "三个联系" 和 "六个有" ， 即联系员工, 联系实际, 联系 社会， 成为有组织, 有纪律 , 有责任, 有修养, 有生命力, 有党性的华 源 人. 第三个五年华源实现了产值 3 亿到 12 亿的增长. 这要得益于华 源引进的国家课题， 使华源在技术上达到标准， 同时在绿色工程建筑 上实现住宅现代化�� � 清洁能源的利用, 太阳能住宅一体化, 建 筑节 能新材 料新技术的应用， 开发自主 技术产品； 在医药方面， 达到国家 要求的标准， 并形成自有知识产权的产品. 有人说： "人生中只有一种追求，一种至高无上 的追求�� � 就是 对责任的追求." 李俊肩头毅然担起的是关系民生的重担， 他用责任 心将智慧与力量锲而不舍地运用在房地产建设和医药创新上. 李俊选择了关乎民生的两个重要行业， 打造了华源品牌， 培养出 华源在房地产业取得了卓越的成绩，企业不仅实现了跨越式发 展， 其技术创新能力也 有了提升， 同时也尽到了社会 责任.李俊说： "第二个五年， 我们敢说要尽一份社会责任了， 不做康居示范工程， 我 们不敢讲这话. 是改革开放给了我们智慧， 让我们能够跨越式发展. " 社会学家戴维斯曾经说过： "放弃对社会的责任，就意味着放弃 在这个社会中更好生存的机会." 李俊说： "搞房地产这一行， 要在第 一时间坚持能源 节约, 建筑节能， 让企业专业化, 企业家专 业化与社 会发展运作紧紧相连！" 在华源发展的第三个五年里，每一步都关系到社会的工程�� �
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009—7—28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资,二是金融工具投机，三是生产安全事故.撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务.下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1。
多元化投资(1）三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3。
74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司)所持有的公司部分股权已被司法机关冻结.至此,整个三九集团的财务危机全面爆发.截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元.三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热,我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：(1）集团财务管理失控;（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；(3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元,资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域,成为名副其实的“国企大系"。
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
![[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/4ed43251783e0912a3162a37.png)
国有企业典型内部控制失效案例分析20RR-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
华润集团战略定位
华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。
从2001年到2009年，华润围绕核心产业，总投入2，600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。
在外界看来，华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但为什么始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况？这得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。
规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。
第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。
利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。
第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。
第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。
要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。
第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。
第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。
一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。
2001年起，华润相继收购了内地多家外资在华电厂权益，达到上市规模后于2003年11月在香港上市。
上市以后，华润电力[14.92 -0.80%]通过收购兼并快速占领了珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区和京广铁路沿线一批重要的电源点。
在火电市场逐渐饱和后，华润电力于2006年以后又开始进入风电、水电、核电等新的能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。
2002年，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务重组，成立了华润水泥控股[5.48 0.74%]，进行专业化发展。
2005年华润水泥提出了在两广区域，沿西江一线发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将掌握的矿山资源转化为优质水泥产品，占领两广市场，形成区域领先的发展思路，此后，华润水泥集中在广西、广东、福建和海南进行了一系列并购，并于2009年再次上市，企业进入高速发展期。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
华源医药 诚感天下,战略争先
华 源 医药 ，说 到 底 ，是 因为 又 找 回 了 诚 信 。 ”
他说 ，回顾 １ ０多 年 来 华 源 医 药
多 家 上 游 客 户 和 ４万 多 家 下 游 采 购 商 ，带 来 了旺 盛 的市 场 人气 。
在保 证 质 量 、赢 得 信誉 的基 础上 ， 华 源 医药 以服务 做 “ ” 场 。多年 来 ， 活 市 企 业 不 断强 化 “ 向服务 要 效 益 ” 的 理 念 ，引入 竞 争机 制 ，比服 务 、比效 益 ， 增 强 了 员工 的危 机 感 和 紧迫 感 ，提 升
创 新 经营 管 理 模 式 ，华 源 医药 对 药 品 华 源 医 药对 医 药 生产 厂 家 实行 “ 代 理 、总 经 销 ” 的政 策 ，减 少 了 总 流通 环 节 ，降 低 了销 售 成 本 和 药 价 。 华 源 医 药 从 不拖 欠 货 款 的 良好信 誉 让 厂 家 放 心 、 省 心 ， 诚 信 赢 得 了 ４０ ００
医 药企 业 文 化 的 重 要 组 成部 分 。正 是 靠 着诚 信 ， 源 医药 的事 业 蒸 蒸 日上 。 华 王 军说 ，华 源 医 药 的 “ 信 大 厦 ” 是 诚
销 售战 略 ： 定位 广大 农村 、抢 占 中低端市场。
华源 医药 的药 品销 售 定 位 始 终 以 的质 量 防 火 墙 ，标 本 兼 治 ，堵 塞 了管 普 药 为 主 ，网 络 覆 盖 中小 城抓 执行 力 。
为 确 保 药 品 质 量 ，华 源 医 药设 立 了购进 部 、质 管 部 、仓 储 部 、销 售 部 、
要 把诚 信 溶 入 岗位 职责 中 ，溶 入 管 理
制度 中 ，溶 人 购 销各 个环 节 之 中 ，溶
人 优质 服 务 之 中 ，让 诚 信 成 为 华 源 医 药 的 “ 优 势 ”给企 业 注 入 无穷 活 力 。 软 ， 王 军 始 终强 调 ， 信 面 前 无小 事 ， 诚 什 么 时 候 都 不 能 背 弃 。 留 住 了诚 信 ， 也 就 留住 了天 南地 北 的客人 。
财务管理案例分析华源集团(精选)PPT文档共29页
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
财务管理案例分析华源集团（精选） 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
华润6S与战略管理
（四）利润中心内部审计体系
内部审计体系
—— 多维度的战略综合审计 —— 监督规划与预算的完成度 —— 监控业务战略的执行力
利润中心各自专业 化管理
促进行业整合，推动战略实施
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理
或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构
建、落实、监控和执行的各个环节。
战
略
6S管理体系
管
战 略
理 会
（－－平衡计分卡）
计
管 理
管
理 会
6S管理体系
预 算 管
计
理
华润集团战略 业务单元划分
单
（利润点）
元
业务战略体系
2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工
集团 业 务 战 略 的 核 准
利润中心 战
略
的
业
制
务
定
战
、
略
审
的
议
细
、
化
调
整
业务战略体系
3、构建业务战略的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性
4、利用战略图构建 业务战略
管理报告体系
3、报表的分析模式（示例）
本月实际与本月预算、上年同月、上月对比； 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。
项目1 项目2
本月 实际
本月 预算
本月 变化
%
上年 同月 实际
变化 %
本年 累计 实际
本年累计
本年 累计 预算
变化 %
上年 同期 累计 实际
变化 %
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
华润6S与战略管理课件
战略管理系统
战略管理工具
PPT学习交流
14
3、6S管理体系的特点
1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度 集中，确保多元化控股企业的专业化管理。
一般管理模式 子公司甲 子公司乙
子公司丙
……
投资中心
利润中心
成本中心
PPT学习交流
创新管理模式 利润中心甲 利润中心乙 利润中心丙 ……
利润中心 管理模式
PPT学习交流
11
1、6S管理体系的基本理念
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
PPT学习交流
6S体系 的核心功 能
12
1、6S管理体系的基本理念
6S管理体系的组成
15
3、6S管理体系的特点
2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确
立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体
系的组织基础
集团管理法人企业
集团管理主要业务 和资产
下属法人企业分别 多元化管理
利润中心各自专业 化管理
促进行业整合，推动战略实施
PPT学习交流
16
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管
学习成长方面
人力资本
信息资本 PPT学习交流
组织资本 26
业务战略体系
战略图规划行动方案的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持