魅力型领导理论
女性领导者的特质分析及提升其领导力的对策探讨
41女性领导者的特质分析及提升其领导力的对策探讨严丹丹 祝 欢( 南京邮电大学，江苏 南京 210023 )一、领导者的内涵“领导”从字面上看，“领”即“引领、率领”的意思，“导”即“指导、引导”的意思。
从行为角度来讲，“领导”即操纵运作一个组织的动作或行为。
从人的角度来讲，“领导”即一个人能引领一起完成任务的特征和品性。
国内外学者对领导的不同看法可以总结为以下几点：（一）领导是一个过程。
（二）领导具有影响力。
（三）领导只存在于群体之中。
（四）领导的目的是任务目标的实现完成。
因此将“领导”定义为：领导是具有影响力，获得组员信任、协调组员合作、激发组员士气，齐心向组织目标而奋斗努力的过程。
相应地，女性领导者可以定义为在政府事业单位、企业及其他组织通过选举、任命等形式担任组织的协调、控制等工作，并和组织成员共同完成既定目标的女性领导者。
在传统观念上，男性领导者更加注重任务导向，而女性领导者则更倾向于人际关系导向。
在组织中，女性领导者的负面评价往往要比男性多，女性担心事业的成功带来的心理压力往往阻碍了其追求成就的动力。
因此本文主要主要研究女性领导者的特质、优势、劣势并探讨开发与提升女性领导力的对策。
二、女性领导者相关理论（一）魅力型领导理论德国社会学家韦伯曾将魅力型领导定义为一种及一个人的超凡神圣、英雄主义或模范性品质的热爱及由她揭示或颁布的规范性形态或命令的权威。
这种“魅力”起初被用于描述少数人拥有的特殊天赋。
在魅力型领导理论中，豪斯认为魅力型领导者特征鲜明并具有相应的优势和局限性，如表1所示。
表1 魅力型领导理论的特征表现（二）“玻璃天花板”理论“玻璃天花板”是指设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位。
在组织中，女性领导者很难晋升到高层并非他们能力不足，而是在其升迁的过程中，组织往往设下一层障碍，这层障碍甚至难以看到其存在。
“玻璃天花板”理论即描述了组织中一个普遍的现象，由于性别的差异，女性领导者晋升就如隔了一层玻璃，将女性领导者隔离在组织管理的底层，从事组织的辅助性工作。
现代领导理论概述
• 6．以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是激 进的变革代言人，而不是传统的卫道士。
• 7．对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能够 对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实 可行的评估。
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质不 是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质 是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的 现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能 力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论 等。
1．十条件论 莫尔提出的。他认为，领导者应具备以下十个条
件：
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
3．六类特质论 这是斯托格迪尔的观点。
（1）领导者的身体特征 （2）领导者的社会背景 （3）领导者的智慧与才 （4）领导者的性格 （5）领导者在工作方面的特点 （ 6）领导者的社会技能
4.五种能力论 这是美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪70年
代提出来的。
（1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
五、领导作风理论
• 美国心理学家勒温提出。
• 它以权力定位为基本变量，把领导者在领 导过程中表现出来的极端行为分为三种类 型：
（1）专制式领导作风 （2）民主式领导作风 （3）放任式领导作风
六、领导权变理论
以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性、风格及行为的考察，而对于决定领 导成效的具体情境（被领导的特点、工作 性质、时间要求、组织气氛、所处的具体 环境）则没有充管理学者威廉·雷定提出的。其要点是：有
领导理论
第二讲领导理论领导理论提出了研究领导这一社会现象的不同视角。
领导理论通过实证研究和逻辑推理，借助变量语言（variable language）将隐藏在领导活动中的规律表达出来，这就形成了一系列的研究范式（paradigm）。
领导理论的目的在于寻求领导现象中的因果联系，发现支配领导活动的一般规律，为人们认识领导现象提供了有效的认识工具和解剖工具。
有了领导理论，我们就可以透过丰富多彩的领导行为，看到领导行为的核心。
不可否认的是在不同时期的领导理论和不同类型的领导理论之间，有许多相互对立的成分。
但我们切记，每种领导理论充当了我们理解领导现象的一扇窗口，所以不可深究每种理论的正确与错第一节领导理论的历史一伟人论以伟人作为榜样的一种理论,其主要存在时期是20世纪初到30年代左右。
二特质论领导特质理论是运用实验手段对伟人论进行科学化处理的产物。
特质论是人们对领导现象进行体系化研究的最初尝试，它开创了人们研究领导这一特殊社会现象的先河。
人们常常用这样的词汇评价英国前首相玛格丽特·撒切尔，自信、铁腕、坚定、雷厉风行……这些特点指的就是特质。
人们用魅力、热情、勇气来描绘那些杰出领导人的独特品格和特殊气质，而这些都是领导特质理论所关注的内容。
领导理论发展的第一阶段就体现为领导特质理论（traits theories of leadership），早在20世纪30年代，心理学家们对此进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。
领导的主要特质包括以下五个方面：1.智力智力指的是领导具有较强的表达能力、洞察力和理性的思考能力。
但是，许多研究者指出领导者的智力与其下属并没有太大的不同。
在许多情况下，领导者的智商如果与其下属迥然不同，会对领导产生一些事与愿违的影响。
领导者如果以为自身的智力超长，那么他们就很难与下属进行交流，因为这样的领导者往往会先入为主，或者他们的一些想法过于超前而不能被下属接受。
影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素
、
3
．
影 响魅 力 型 领 导 风 格 形 成与效 能
。
的情境 因 素
根 据 对 魅 力 型 领 导 的 国 内外研 究 除 了 魅 力 型 领 导 者 自身特 征 及 其 下 属 特 征 之 外 情 境 因素是 第 三 个 重 要 构成 要 素 这 里 的 情境 因 素 主 要 包 括 外 部 的 危 机 和 动 乱 与 组 织 内部条件 外 部情 境 因 素 如 ： 现 实 的 或 即 将 来临 的 危机 感 ； 已 经 感 觉 到 对 变化 的 需 求 ； 阐述 意 识 形 态 目标 的 机 遇 ； 生 动 而 有 效 的 象 征 性 标 志 ； 能 够 明 确指 出下 属在 解 决 危 机 中 所 起 作 用 的 机 会 组 织 内部 条件 (S h a m i r a n d H o w e l l 19 9 9 )有 ： 组 织 的 生 命 周 期； 任务 类 型 和 奖励体 系 ； 组 织 结 构 和 文 化等 以 下 是对 些 影 响 因 素 的 具 体 阐 述 3 1 危 机状 况 的影 响 继 W e b e r ( 1 9 4 7 )的 研 究 之后 多数学者 认 为魅 力 型 领 导 风 格 往 往 形 成 干 危机 情 境
6
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1
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魅 力 型 领导 理 论
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魅 力 型 领 导 者特 征
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魅 力 型 领导 理 论 是 指领导 者 利 用 其 自 身 的魅 力鼓 励 追 随 者 并 做 出 重 大 组 织 变革 的 种 领导 理 论 2 0 世纪 初 德 国社会学 家韦伯提 出 ch a r sm a i 即 魅 力 这 概 念 意指领 导者 对 下 属 的 种 天 然 的 吸 引 力 感 染 力
西方领导理论_[全文]
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本章重点11></a>. 德鲁克的领导特质理论；2. 管理方格理论；3. 勒温的三种领导方式理论；4. 菲德勒的领导模型；5. 情境领导理论。
第一章西方领导理论的演变自从有了人类社会，就有了领导活动，有了领导活动，便产生了对领导活动的思考。
但把领导行为作为一门科学来进行系统、全面的研究，则是20世纪的事。
第一节西方领导理论的产生和发展在西方，对领导行为的研究从古希腊就开始了，领导思想也在那时产生了。
从柏拉图的《理想国》到亚里士多德的《政治学》就已经注意到领导现象。
从14世纪开始，欧洲资产阶级进行了一场思想解放运动。
那时的思想家们从马基雅弗利的《君主论》、洛克的《政府论》、卢梭的《社会契约论》、孟德斯鸠的《论法的精神》、拿破仑的《拿破仑文选》、约翰·密尔的《论自由》等近代资产阶级思想论著中都是以领导为中心，分别从史实、政治理论、法和哲学的角度对事关社会命运的政府领导进行了多侧面的研究。
但是把领导行为作为一门科学来研究，则是从19世纪末20世纪初开始的。
西方领导理论之所以在现代社会产生，既是社会化大生产的必然产物与科学技术和社会发展的客观要求，也是管理科学发展的直接成果，尤其是领导经验积累和升华的结果。
一、西方领导理论是社会化大生产发展的产物（一）19世纪以来科学技术的迅猛发展马克思曾经说过，资产阶级在它不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代创造的全部生产力还要多。
而近一百年全世界所创造的生产力又比以往一切时代创造的全部生产力还要多。
以科学知识的载体——杂志的数量为例，1665年全球只出版一种，1770年为10种，19世纪初达到100种左右，至19世纪中期达到1000种，1900年达到1万种，20世纪70年代猛增至15万种。
如果一位化学家每周阅读40小时，那么世界上一年内发表的有关化学的论文与著作，就够他读48年。
在当今时代，科学技术从发明到应用于生产的周期越来越短。
组织行为学——领导力
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
主要领导理论
下属的成熟程度
不成熟
菲德勒的领导理论
0.8 关 系 0.6 取 向 0.4
0.2
0
任 0.2 务 取 0.4 向
0.6
0.8
1.0
对领导者有利
领导者-成员间 关系
任务结构 职位权力
2020年5月30日星期六
1
I II 好好
高高 强弱
2
III 好
低 强
3456
IV V VI VII 好 差 差差
低 高高 低 弱 强弱 强
2020年5月30日星期六
❖ 评价：特质理论存在着许多不足，但在领导的培养、选拔 和考核时是有指导作用的。
2020年5月30日星期六
2. 代表性的领导行为理论
❖ 领导行为四分图理论 ❖ 管理方格理论
2020年5月30日星期六
领导行为四分图理论
高
高关怀 低结构 关 怀 低关怀 低结构
高关怀 高结构
低关怀 高结构
低
结构
高
领导行为理论模型
78 对领导者不利
VIII 差
低 弱
路径-目标理论
环境权变因素： ·任务结构 ·正式权力系统 ·工作群体
领导行为： ·指导型 ·支持型 ·参与型 ·成就型
2020年5月30日星期六
下属权变因素： ·控制点 ·经验 ·知觉能力
结果： ·绩效 ·满意度
4.领导理论的新发展
❖ 魅力型领导理论：研究的侧重点有多个。魅力型领导者应具 备的特征、魅力型领导者影响下属的过程、魅力型领导者的 产生、魅力型领导者的领导效果等。
2020年5月30日星期六
管理方格理论
高9
1,9
乡村俱乐部型管理
现代领导理论概述
五、领导作风理论 • 美国心理学家勒温提出。 • 它以权力定位为基本变量，把领导者在领 导过程中表现出来的极端行为分为三种类 型： （1）专制式领导作风 （2）民主式领导作风 （3）放任式领导作风
六、领导权变理论 以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性、风格及行为的考察，而对于决定领 导成效的具体情境（被领导的特点、工作 性质、时间要求、组织气氛、所处的具体 环境）则没有充分地研究。 权变理论认为：领导者不能单纯追求一 成不变的领导特性、风格和行为。必须考 虑客观条件的多种因素，从所处的情境入 手，随机应变。因此，这种理论又叫“情 境理论”。
（11）善于调动别人的积极性； （12）善于利用谈心做工作； （13）能实行集体领导； （14）能使别人积极而乐观地进行工作； （15）能自我克制； （16）能自行做出决策； （17）能客观地听取各方意见； （18）对自己有正确的估价； （19）勤俭； （20）具有技术与管理方面的知识。
3．六类特质论 这是斯托格迪尔的观点。 （1）领导者的身体特征 （2）领导者的社会背景 （3）领导者的智慧与才 （4）领导者的性格 （5）领导者在工作方面的特点 （ 6）领导者的社会技能
4.五种能力论 这是美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪70年 代提出来的。 （1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
5．三种技能论 这是管理学家罗伯特·卡茨提出来的。 （1）技术技能 （2）人文技能 （3）观念技能
现代领导理论概述
概述什么是领导
• 特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” • 海曼，斯考特认为 “领导是一项程序， 使人得以在选择目标及达成目标上接受指 挥、导向及影响。” • 孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属 充满信心、满怀热情地完成他们的任务的 艺术。”
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
领导理论文献综述
领导理论文献综述领导,作为达成群体目标而对他人施加影响的行为,其存在可一直追溯至人类文明的开端[1]。
关于领导思想自古已经有之，无论是在中国还是在西方，记录领导活动和领导思想的历史文献很多，只是早期的领导思想因缺乏系统性和理论性而未形成专门的学科。
在1927年到1932年之间，美国哈佛大学的管理学研究者梅奥的领导的霍桑实验研究的人际关系主要是领导和下属，领导和群体关系，该研究被认为对于领导的科学研究具有开创性意义[2]。
领导学作为一门独立学科的产生，它是现代社会的产物，是从有着近百年历史的西方管理学中脱胎而形成的，领导理论的不断发展是人类社会进步的必然结果[3]。
在任何组织中，领导者都处于特殊的地位对整个组织的运转与成败起着至关重要的作用。
近一个世纪以来，有关领导问题的研究性文献非常多，将有关理论与研究现状综述如下：一、领导特质理论领导的特质理论(Trait Theories)产生于20世纪30年代,心理学领域的许多研究者试图发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异[4]。
领导理论早期的研究思想是为了满足选拔和预测的需要，以期望确定一个做为领导者应该具有怎样的特质。
主要研究领导者的个人特性，一起预测选拔具备什么素质的人做为领导最合适，这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。
根据对领导特性的来源不同解释，领导特质理论可以分为传统特质理论和现代特质理论。
这两者的区别在于传统特质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特质的人就不能当领导，现代特质理论否认了领导者是天生的，认为领导者的是在实践的过程中通过训练和培养加以造就的。
学者斯多格迪尔在1948年表示，在任何情境中都固定不变的领导特质并不存在，也就是说，在某一情景中的领导者并不能成为另一种情景中的领导者。
主要不是来自于遗传而是在后天培养、锻炼出来的。
正是因为这一理论认为领导者的素质和能力是来源于实践的,因此它的立场是正确的,同时其方法又是可测量的,所以可以说领导的素质理论是科学的[5]。
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魅力型领导理论
(重定向自Charismatic Leadership Theory)
魅力型领导(Charismatic Leadership)
魅力型领导理论概述
魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力
鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，
意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了
深入的研究，充实了新的内容。
豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、
支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领
导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之
认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济
全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改
革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强
调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，
则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研
究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导
根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）
就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布
的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人
们的日常生活， 他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了
普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的
力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少
他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难
以用理性、美学或者别的观点加以解释。
具有超凡魅力的人有化繁为简的高超能力（如：马丁·路德金用一句“我有一个梦想”就
表达了无穷深意）； 他善于利用符号、类比、比喻以及故事进行沟通和交流。 他无畏风
险，是一个天生的乐观主义者，他具有强烈的反理性、反传统色彩，往往被视作异端。
和得到非凡表现从组织成员，有性格魅力的领袖被生动描述，当有[社会权力基
础](Social Power Basis)谱写音乐周转，发射新的企业，启发组织更新的组织英雄或不可
思议的领导。 魅力型领导能够激发信心、信任和信仰， 当然，这不是说由此而生的组织
使命就是正确的、符合道德规范的、终将成功的。
魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征
1987年，麦克基尔大学 (McGill University)的康格(J. A. Conger)与卡纳果(R. N.
Kanungo)对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的
下述特征：
1.他们反对现状并努力改变现状；
2.设置与现状距离很远的目标前景；
3.对自己的判断力和能力充满自信；
4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；
5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；
6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；
7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；
8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；
9.被认为是改革创新的代表人物。
魅力型领导的优势(优点)
强势领导，绝对服从。
尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。 比较：危机管理(Crisis
Management)。
有效。 如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。
修辞能力。 比较：心理定格( Framing)。
精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。
魅力型领导的局限(缺点)
强势领导，绝对服从。 日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。 代表
性差。
具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数。
容易自我陶醉。 忽略现实。 对他人不敏感。 比较：[伦理的崩溃七个标志](Seven
Signs Of Ethical Collapse)
缺乏责任感。 无内在道德束缚。 领导者的个人价值观尤为重要， 这样的领导者
即能够成就组织， 也能够毁灭组织。
变化莫测。 有潜在危险。