MBA《管理学》第十讲 组织理论与组织设计(三)
管理学原理-组织设计(ppt 116页)
严格
粗泛
有严格也有 粗放
工程师、成 本专家
营销、研发 专家
联合组成
纵向为主 横向为主 有纵向也有横向
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到 组织规模和活动的特征，在工作分析、 从而职务和部门设计的基础上，根据 各管理岗位工作任务的要求，规定必 要的职责和权限。
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数 量即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调
问题
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
企业管理MBA全景教程现代企业组织设计
第１讲企业组织设计概述【本讲重点】现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的主要内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义图１－１现代企业组织设计的涵义１.组织的涵义所谓组织是指组织结构。
所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。
但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。
２.设计的涵义（１）新企业的设计所谓设计一般指向新企业。
比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。
（２）老企业的再设计老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。
这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。
３.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。
（１）组织理论组织理论是管理理论的一个重要组成部分。
管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。
所以组织理论是管理理论的一个重要部分。
（２）传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。
（３）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。
现代企业组织设计的主要内容１.概述现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。
这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。
图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图２.六项主要内容（１）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。
企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。
如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
（２）框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。
其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
其纵向和横向的一般模式可表示如下：图１－３纵向“金字塔”模式图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）（３）协调设计协调设计是指协调方式的设计。
MBA高级管理学-组织设计与变革
生产率、低质量、上升的旷工率和高离职率。 4. 当今的观点将工作专门化视为重要的组织机制，因为它可以
帮助提高员工工作效率。但是，同时认识到它的局限性也是 很重要的。
（二）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管 理劳动分解成不同岗位和部门的任务
（2）组织分为正式组织和非正式组织
• 正式组织：是指为了实现一定目标而按一定程序建立的，具有明 确职责关系和协同关系的群体。 ➢ 是组织结构设计的结果 ➢ 这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定 的成员间的权责关系 ➢ 维系正式组织的，主要是理性原则
• 非正式组织：是指人们在共同的工作或活动过程中，由于具有共 同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的群体。
利的责任，他们应该为自己的行为负责！
直线职权与参谋职权
• 1、直线、参谋及其相互关系 直线关系：
➢ 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系 ➢ 直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系 ➢ 直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的
重要内容便是规定和规范这种关系
参谋：
➢ 参谋关系是伴随着直线关系而产生的 ➢ 参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些
财务
营销
营销
南京 商业用户销售
个人用户销售
财务 苏州
设计 上海
西北部
西南部
中部
东南部
东北部
（三）职权与职责
• 职权：是指管理职位所赋予的发布命令和希望命 令得到遵守的权利。每个管理职位都有其特定的 和固有的权利，任职者可以从其职衔和头衔中获 得。
组织行为学 陈春花 11 第十一章 组织理论与组织设计 第3版 华南理工大学 工商管理学院
2）组织结构的设计，必须考虑工作者的需要和特点
例如，分配工作时要考虑人的兴趣和爱好，因而在组织设计 时应考虑到工作轮换、工作扩大化的要求，使工作者对工作有兴 趣，从而充分发挥知识和才能，获得更好的工作绩效。
组 织 行 为 学
一、组织理论
3 . 现 代 组 织 理 论 阶 段
经验主义学派 的组织理论 系统管理学派 的组织理论 权变理论学派 的组织理论 新组织结构学派 使用外部专家 的组织理论
二、组织结构的含义
组织结构是指组织内关于职务及
部协调的机制。
权力关系的一套形式化系统，它阐明 各项工作 如何分配，谁向谁负责及内
组 织 行 为 学
三、组织设计
在设计适当的组织结构时需要回答的6个 关键问题
1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 2.对工作进行分类的基础是什么？ 3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4.一位管理者可以有效地知道多少位员工？
厄威克的组织理论 使用外部专家
组 织 行 为 学
一、组织理论
2 . 行 为 科 学 时 期 的 组 织 理
社会系统学派的 组织理论
代表人物是巴纳德，运用社会学的观点来 研究管理理论，其代表作《经理人员的职能 》一书是组织理论的经典著作之一。
行为科学学派 的组织理论
组 织 行 为 学
一、组织理论
2 . 行 为 科 学 时 期 的 组 织 理
组 织 行 为 学
四、影响组织结构的因素
组织结构要随发展战略而改变 不同的战略与不同的结构设计相匹配
影 响 组 织 结 构 的 因 素
环境
战略 结构设计 有机结构：结构松散、工作专门化程 度低、正规化程度低、分权化 机械结构：控制严密、广泛的工作专 门化、正规化程度高、高度集权化 有机结构和机械结构的融合：松紧搭 第四阶段 配，对于当前活动控制较严，但对于 新事业控制较松。
MBA管理辅导之组织设计说明
2003MBA管理辅导（7）组织组织职能序言组织的基本概念一、组织的含义什么是组织？“结构论”的定义“行为论”的定义“系统论”的定义（结构论）组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。
（它包含三层意思）（1）组织必须具有目标（2）没有分工与合作也不能称其为组织（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。
（行为论）组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统。
（系统论）组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
简述管理的组织职能答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
它主要完成以下工作：组织设计；人员配备；开动组织；监视组织运行。
★注：本部分内容是历届试题中重点的重点我们通常所说的组织，有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体；有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
☆组织工作的内容1、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。
2、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。
第一节：组织设计基础一、组织设计所面对的基本矛盾（管理对象的复杂性与个人能力的有限性）组织设计的基本任务就是如何发挥管理者的群体作用，有效的管理复杂多变的对象。
二、组织设计的目的发挥整体在于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。
组织设计的根本任务及工作步骤？1、根本任务：2. 根据组织结构系统图：3. 编制职务说明书：A、工作内容、职责和权力；B、与其他部门和职务的关系；C、担任该职者必备的条件组织设计工作的三项具体任务职务分析与设计：最基础部门划分和层次设计：根据工作性质及相互关系，将各职务组合为部门结构形成：据职务设计及部门划分，调整、平衡工作量，使设置更为合理。
管理学组织与组织设计
第四节 组织设计的核心内容
一、职务设计与分析 二、部门化（横向结构设计） 三、层次划分（纵向结构设计） 四、权力分配
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一、职务设计与分析
1、职务设计
职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似 工作职位组合。 专业分工：将一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单 独完成其中的一个步骤。亚当ㆍ斯密认为，分工程度越高， 工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有 效的发挥和利用。高度分工的缺陷：工作单调、重复、单一； 疲劳、厌倦；高离职率；不能施行人员的弹性化作业。 职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中， 既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感 到内容丰富充实，富有挑战性。
（1）组织必须适应于工作任务的原则 集权式组织结构，适用于简单重复的工作 分权式组织结构，适用于复杂创造性的工作 （2）组织必须适应周围环境的原则
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4、现代组织设计的理论与原则
美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩卓著的公司具有 简单的组织结构。即简单的组织结构在面对外部环境 的迅速变化和各种经营问题时，能做出非常灵活的反 映。 现代的组织结构应当满足三种基本需要：
15第二节组织设计理论与原则一组织设计的程序与结果二组织设计的理论与原则1传统组织设计原则1传统组织设计原则2弹性组织设计原则3系统与权变原则4现代组织结构设计原则16一组织设计的程序与结果1组织设计的基本程序关键步骤相关的组织要素要求劳动分工把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务的必要工作判定需完成部门化以有效的方式把工作组织起来以便各项工作可以相互补充有序地进行层次等级分派完成工作的责任并授予相应权力分配权力以有利于组织目标达成的方式整合所协调有人员和工作标的实现把个人工作合为一体整合人员与工作保证组织目172组织设计的结果结果一
《管理学组织理论》课件
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
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现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
MBA全景教学现代企业组织设计.doc
1企业一、二、三线比例结构的涵义
(1)企业一、二、三线的涵义
企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。
图1 - 6企业一、二、三线比例结构涵义示意图
(2)比例结构的涵义
所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。
表1—1企业一、二、三线比例结构表
比例结构
结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。
（3）结构本身设计和运行制度设计相结合
传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实
际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身
设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：
国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加
工费。
【案例】二
某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的
方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没
有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。
【自检】
试结合上述案例，谈谈‘哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。
如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种
动态设计无疑是科学的。
3.组织与人事的划分
从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承
担，即组织与人事。
图1—5现代企业组织设计内容示意图
【自检】
日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务,
2〃承包经营或租货经营
特点t需掖人一定的流动赍金。
3w委托经营
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MBA《管理学》笔记
第十讲辅助笔记
1.不同结构下管理的难点、重点
1.1机械式结构
·难点在于规则、程序、制度的设计与实施
·重点：避免僵化，提高 适应变化的能力
避免结构对创新的抑制
1.2有机式结构
·难点：信息非对称、信息的不完全 道德风险和责任感的缺乏
·重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为
2.多元化(diversification)的定义
2.1低度多元化
·单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品
·主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品
2.2中等程度多元化
·限制性相关多元化：主要产品销售总额低于70%,所有产品在共享技术,生产,渠道等方
面的联系。
·联系相关多元化：主要产品销售总额低于70%,不同产品在技术,生产,渠道等方面仅具
有有限的联系。
2.3高度多元化
·非相关多元化:主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系
3.相关多元化战略的组织结构
·适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
·相关多元化组织结构图：
总裁
计划 R&D 人才资源 营销 财务
·相关多元化企业在生产、技术、渠道等方面具有相关性特征
·相关多元化企业竞争优势来源于两个方面：
——核心能力的共享，核心资源的低成本转移
——企业中有些活动的共同组织（例如：广告宣传）
·相关多元化企业的管理重点：促使各事业部门之间的合作
·相关多元化企业在权力配置上可适当集权
4．非相关多元化的组织结构特点
·非相关多元化企业的组织结构图：
·非相关多元化企业的竞争优势来自于两个方面：
——可在全公司范围内调度公司最稀缺的资源之一：资金
——由于公司规模大，在吸引人才方面具有一定优势，因此可以把人力资源整合起
来，在全公司范围内配置，使用稀缺人才资源。
·非相关多元化企业在功能配置上，可以考虑把R&D放于各事业部门内。
·非相关多元化企业在权力配置上，可以相对分权。
· 非相关多元化企业对各事业部门的业绩考评可以根据各事业部门的客观业绩来进行
考评。
·由于各事业部门之间的关联程度低，因此可以鼓励部门之间的适度竞争。
产品A 事业部 产品B 事业部 产品C 事业部 产品D
事业部
总裁
计划 法律 人力资源 财务 审计
产品A 事业部 产品B 事业部 产品C 事业部 产品D
事业部