企业经营管理心得体会

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企业经营管理心得体会

前不久,公司组织企业经营管理培训,感慨颇多,下面谈下心得体会: 老一套不是艺术,老一套也不会有发展。一个作家假如总是用鲜

花来形容美,用魔鬼来比喻丑,那一定是蹩脚作家。我们拿田野里的

向日葵与庭院里的菊花作一比较,虽然它们十分类似,且向日葵花型

比菊花大很多,可是我相信大多数人都是喜欢菊花,而不会欣赏向日

葵的,由于向日葵太千篇一概了;菊花则不同,不但花型多姿,有平

瓣、管瓣、管台瓣等,而且色采丰富,有红、黄、紫、白,以致于绿

和黑等等。听说,目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道,这些姹

紫嫣红、千姿百态的菊花,在数千年前,却是荒野里千篇一概的野菊

演化而来的。我想,要是这些菊花没有人类的着意选择培养,使它放

出异彩,至今恐怕还是那些荒野上的野菊,大概是不会被人们器重

的。

从大笑和菊花,笔者不由想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇

生猪深加工出了大花样,三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥

人把百来斤的生猪分割成几十个部件化整为零闯市场,就连不起眼

的一只猪头,也被分解成十多个品种,猪头里的鼻骨、喉骨派上了大

用处,用来生产被西方人誉为软黄金的硫酸软骨素出口欧美。他们

的经验就是一个变字,即随着时代的变化而变化,根据对象的不同

而各异,顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着春夏秋冬、男女老小、

东南西北十二个字,不断地做活变的文章。对他们来讲,产品的单

一、呆板,跟在他人后面亦步亦趋,就意味着失败。

学我者生,似我者死。这是画家齐白石的一句名言,讲的是艺术独特创造的宝贵。笔者以为,它不但适用于艺术创作,也适用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章,变经营为精营,构成新的亿元产业的做法,值得鉴戒和学习。

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企业经营者成长与发展环境调查报告

企业经营者成长与发展环境调查报告

吉林省企业经营者成长与发展环境调查报告随着我国社会主义市场经济的逐步建立和发展,企业经营者队伍的成长与发展受到了社会越来越多的关注。加入WTo后更广泛、更激烈的市场竞争对企业的发展和企业家队伍建设提出了更高的要求。为了了解和分析企业经营者成长状况和发展环境,促进企业经营者队伍的健康成长,近期省企业调查队开展一次专项调查。这次调查以企业法人代表为调查对象,调查共发放调查问卷260份,回收有效问卷235份,回收率90%。调查结果表明:

我省企业经营者队伍发生了可喜的变化,经营者队伍整体素质不断提高,结构进一步优化,大多数企业经营者认为有利于企业家队伍成长和发展的环境已初步形成。

一、企业经营者素质状况

1、经营者年龄进一步年轻化。调查显示,我省企业经营者队伍主要集中在36-55岁年龄段,年龄逐渐趋于年轻化。其中46-55岁年龄段的人数最多,比重为5

6%;其次是36-45岁,比重为3

4.6%,两个年龄段比重之和为8

7.2%;56岁以上和35岁以下各占10.7%和

1%。与2000年调查结果相比,36-55岁的企业经营者所占比重增加了8个百分点,而56岁以上的却减少了

4.5个百分点。按企业规模划分,大型企业经营者年龄在45岁以下的占40%,中小企业企业这一比重分别为3

5.6%和3

7.5%。在各类型企业中,47%的私营企业经营者年龄在45岁以下,其次是有限责任公司和股份有限公司,分别为4

6.2%和40.4%,国有企业为3

1%,集体企业和外商投资企业所占比重最低。

2、学历水平明显提高。调查表明,在企业经营者队伍中,具有大专以上学历的占9

1.1%,其中大学学历占44%,研究生及以上学历占2

1.3%,大专以下占

8.9%。高学历的比重与2000年相比有明显提高,其中大学本科提高9.2点,研究生提高1

1.5点,表明我省企业经营者队伍已进入较高学历结构。从不同年龄段看,在人数较多的36-45岁和46-55的年龄段,大学学历的比重分别占28%和5

8.5%,研究生的比重分别为62%和32%。表明在36-45岁年龄段,研究生的比重高,而在46-55的年龄段,大学本科比重高。在56岁以上的企业经营者中,大学本科以上的占72%,35岁以下的研究生比重较大,为40%。

3、知识结构趋于专业化。在企业经营者队伍中学管理的人数最多,占4

2%;其次是财经专业,占1

4.5%,理工农医占1

3.5%,工商管理(mBA)占10.4%。与2000年调查结果相比,我省企业经营者队伍的知识结构向专业化方向。从不同年龄段看,经营者在36-45岁和46-55岁年龄段学管理专业比重最大,分别为30%和5

8、8%,财经和理工农医专业的次之。35岁以下和56岁以上年龄段学文史和理工农医专业的比重较大,管理次之。另外46岁以上年龄段企业经营者学习管理专业、财经专业和mBA的比重比46以下的所占比重要高。表1:

调查对象基本情况对照表(%)2000年2016年2000年2016年年龄35以下36-4546-5556以上

5.63

1.94

7.31

5.2

13

4.65

610.7文化程度大专以下大专大学研究生及以上1

5.340.13

4.89.8

8.92

5.8442

1.3现任职务董事长总经理厂长党委书记其他39.45 8.22

4.63

3.5284

5.5

7.91

8.6所学专业文史哲法律财经工商管理管理理工其他

6.8

7.7

7.93

7.43

1.4

8.8

3.091

4.510.44

21

3.51

6.4

二、经营者自我评价提高企业家经营者的综合素质是造就企业家队伍的一个重要内容,本次调查了解了企业经营者对职业化技能的看法和对自己各方面技能的评价。

1、管理能力增强,开拓能力较弱。调查显示,企业经营者认为自己最强的能力依此是:

决策能力(8

8.1%)、组织协调能力(46%)、创新能力(3

5.7%)、知人善任能力(3

1.5%)、市场营销能力(2

5.1%)、学习能力(1

7.9%)、公关能力(10.6%)、表达能力(

8.1%)。与2000年的调查数据对比,可以发现近几年有一些可喜的变化趋势:

创新能力和市场营销能力的比重有所提高,创新能力由第五位提高到第三位,学习能力由第八位提高到第六位。认为自己最弱的能力依此是:

公关能力(63%)、表达能力(46%)、市场营销能力(4

5.5%)、创新能力(3

6.6%)、知人善任能力(30.2%)、学习能力(2

1.7%)、组织协调能力(1

3.6%)、创新能力(

4.7%)。值得注意的是,被企业经营者排在较弱能力前面的公关能力、表达能力和市场营销能力与企业的对外开拓和市场推广关系密

切,而排在强项能力前面的决策能力、组织协调能力与企业的内部管理关系更密切,这反映了我省企业经营者能力结构的一些特征:内部管理能力强,对外开拓能力弱。因此在目前国际国内市场竞争加剧的环境下,企业经营者的对外开拓能力有待加强。

2、个人事业比较成功。大部分经营者认为自己经营企业是比较成功的,比重占8

3%,其中认为非常成功和不太成功的比重分别是

5.2%和9.8%,只有极个别经营者认为自己经营企业是不成功的。而对于成功的原因,经营者认为“企业员工的支持”和“个人素质较高”、“领导班子的配合”是最主要的因素,三者所占比重分别是2

5.7%、2

5.4%和2

5.1%;而认为“国家政策好”和“赶上好的机遇”则分别占1

6.7%和

7.2%。

3、有长远奋斗目标。调查显示,经营者所在企业已制定发展规划的占95%,其中有长期规划的占50.9%、中期规划的占据3

6.4%,短期规划的占1

1.7%,只有5%的企业没有制定发展规划。调查还显示,企业经营者在任期内有资产保值增值目标的占9

3%,没有的占

7.7%。其中大型企业经营者有资产保值增值目标的比重达9

3.3%,中型企业为90.7%,小型企业9

4.4%。

4、追求创新精神。本次还对询问了经营者对企业家精神的理解和他们在经营活动中投入精力最多的工作是什么,调查结果显示:认为“勇于创新”是企业家精神的最高体现,所占比重为

59.4%、认为“追求利润最大化”占2

6.9%,而认为“勇于承担风险”和“乐于奉献”分别占9.1%和

4.7%。调查结果还显示:

我省企业经营者在经营活动中精力投入最多的工作是“强化企业内部管理”(2

6.7%)、“寻找新的发展机会”(2

5.5%)和“市场营销”(2

6%),三项工作占其全部工作的四分之

三,而“协调与有关部门的联系”和“新建项目或技术改造项目”分别占1

9%和1

3%。

4、经营业绩良好。从产品地位看,有6

7.7%的被调查企业认为本企业产品质量在同行业中属于上等水平,认为中等水平的为2

8.1%,认为下等水平的占

1.7%。从产品在市场中的地位看,企业经营者认为本企业的产品在市场上属于畅销的占4

8.1%,属于平销的占4

6.4%,属于滞销的占

1.3%。从被调查企业的效益状况看,盈利企业占6

6.8%,亏损企业占3

3%,持平的占0.9%。

三、对经营者队伍成长环境及相关制度的评价对成长环境的评价

1、对成长环境总体给予肯定,法制环境亟待加强。调查显示,企业经营者对企业家成长环境所涉及的经济环境、法律环境、政策环境、社会环境等六个方面给予了肯定评价。调查表明,要促进企业家队伍的快速健康,各种环境因素还需要有较大改善,尤其是法制环境和市场环境建设亟待加强。表2:

对企业经营者队伍成长环境的评价(%)很有利比较有利一般不太有利很不有利均值百分制市场环境1

5.74

1.730.3

10.4

1.7

3.597

1.8经济体制

8.13

8.340.99.1

2.9

3.386

7.6政策环境1

1.93

7.940.4

6. 8

2.6

3.4969.8文化环境

8.53

5.749.8

4.70.85

3.4569社会环境

7.73

8.34

4.7

6. 8

1.7

3.416

8.2法律环境

8.93

5.34

7.2

5.5

2.6

3.416

8.2

2、对自己政治地位、社会地位满意度高于经济地位。本次调查了解企业经营者对自己的经济地位、社会地位和政治地位的满意度,调查结果显示,企业经营者对自身的政治地位、社会地位相对比较满意,满意率分别占79.1%和7

3.6%,而对自身经济地位满意率占6

1.3%。

3、企业家队伍需要扩大,素质需要进一步提高。近年来,我省企业家队伍在不断发展壮大,涌现了一些优秀的企业家,同时企业经营者也认识到,我省企业家队伍整体水平与社会发展的实际要求之间还存在差距,多数企业经营者目前的企业家队伍需要扩大,素质需要进一步提高。调查显示,目前企业家队伍数量充足和素质高的仅占10.6%和1

1.5%,而认为数量缺乏的占40.4%,认为素质一般的占80.4%,认为素质低的占

8.1%。对选拔任用制度的评价

1、企业经营者任命方式发生变化。企业经营者选拔任用的市场化程度在增强,但与企业经营者的期望仍有较大差距。本次调查表明,上级主管部门任命获取现任职务的最多,占4

1.3%,其次为董事会任命,占3

8.3%,其他依此为组织选拔和市场选择相结合,占9.4%,职代会选举占

8.5%。与2000年调查结果相比,上级主管部门任命比重有所减少,由55%下降到4

1.3%;董事会任命的比重由10.9%增加到3

8.3%。由此可见,尽管目前企业经营者的任命方式仍然以上级任命为主,但近年来由董事会任命和组织选拔和市场选择相结合的比重在不断上升。经营者任命方式的变化显示通过董事会任命经营者正逐步形成为主流形式,显示我省在经营者任命方式上向积极的方向发展。

但是调查结果还显示,现有的任命方式与企业经营者的期望仍有较大差距。企业经营者期望的任命方式依此是:

“董事会”任命占3

3.6%,居第一位;“组织选拔和市场选择相结合”占2

8.1%,居第二位;“市场双向选择”占20%,居第三位;而职代会选举和上主管部门任命仅占1

1.1%和

7.2%。可见,企业经营者普遍期望通过市场双向选择途径获得企业的经营权,而上级主管部门任命是企业经营者最不期望的。从不同分组来看,企业经营者获取职位的方式也有较大差别,通过组织任命方式获取职位者,大型企业(5

5.5%)明显多于中小企业(3

7.9%),国有企业(79%)大于非国有企业(2

1.4%)。同时,被调查者对“企业经营者选拔任用制度改革”的满意程度比较高,表示“很满意”和“比较满意”的分别占3%和5

4.3%,认为一般的3

1.3占%,认为不满意的占1

1.79%。

2、企业经营者选拔任命条件。有关企业经营着选拔和任命条件,调查显示,认为“经营能力”、“工作业绩”和“品德威望”是成为企业经营者最重要条件的比重较大,其中“经营能力”被认为是企业经营者选拔的首要条件,占4

7.4%,比2000年的调查结果相比提高20.6个百分点,并由第二位条件上升为首要条件;接下来是“工作业绩”和“品德威望”,分别为3

1.6%和1

7.1%;而“专业知识”和“学历水平”所占比重不大。从不同类型企业看,各类企业都普遍认同“经营能力”是其任职的最重要的条件,认同程度排列依此是:

有限责任公司、股份有限公司、集体企业、国有企业、外商投资企业和私营企业,其中私营企业更为看重“经营业绩”。除私营企业外的各类型企业的经营者将“经营业绩”视为第二位的选择。另外,各类企业的经营者都将“品德威望”排在第三位;而“专业知识”、“学历水平”、“人际关系”和资历等项条件被企业经营者选中的比重很低。由此可见,与企业经营活动密切相关的“经营能力”、“工作业绩”,是企业经营者普遍认同的任职的主要条件,专业知识的多少并不构成任职的障碍。

(三)对经营者激励机制的评价在现代市场经济条件下,不论是在建立现代企业制度、完善法人治理结构方面,还是在企业人力资源管理方面,经营者的有效激励是一个突出的重要问题,这是由经营者在现代企业中所处的特殊地位和作用决定的。经营者激励不仅包括物质激励,还包括精神激励,如事业成就激励、声誉地位激励、权力激励等,现阶段我省企业报酬激励呈现以下特点:

1、年收入有较大提高。调查数据显示,企业经营者个人年收入在2万元以下的占3

5.8%,在2-4万元的占2

7.7%,在4-6万元的占1

8%,在6-10万元的占1

8%,10万元以上的占1

1.1%。各类型企业中,企业年收入在6万元以上的比重排序分别为,外商及港澳台投资、股份有限公司、有限责任公司、国有企业、私营企业、集体企业。表3:

2003年与1998年经营者收入对比情况(%)1998年2003年2万元以下4

8.13

5.82-4万元252

7.74-6万元

10.71

2.86-10万元

8.51

2.810万元以上

7.71

1.1

2、收入形式呈多样化格局。调查结果显示,目前我省企业经营者收入形式采用“月薪”比重最大,占5

3.1%,第二为“月薪加奖金”,占39.6%,其他几种收入形式的比重依此是“年薪制”(2

6%)、“风险抵押承包”(10.8),而我省企业采取“股息加红利”、“期权股份”的收入形式所占比重较低,分别为9.8%和

4.7%。尽管对经营者的物质激励强度大幅度增加,但近半数企业认为自己的收入水平偏低,并且企业经营者不满足于目前“月薪”和“月薪加奖金”的收入方式,期望采用现代企业的一些薪酬制度。“年薪制”是最受推崇的收入方式,选择比重占5

8.7%;其次是“月薪加奖金”;希望采用“股息加红利”、“期权股份”等收入形式所占比重仍然很低,分别为

3.5%和

3.9%;而目前普遍采取的“月薪”收入形式所占比重仅为

3.8%,这表明企业经营者的实际的收入形式与他们期望的收入形式之间差距较大。

3、与业绩挂钩的高收入是最有效的激励因素。建立有效的激励机制有利于充分调动企业经营者的积极性,发挥经营者在企业生存和发展中的特殊作用。调查结果显示,大多数企业经营者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”,选择比重为9

3%,其他激励因素依次是“完善的社会保障制度”(66%)、“较高的社会地位”(4

3.4%)、持有股票期权(3

1.9%)、表彰和奖励(29.4%)。对经营者监督机制的评价对企业经营者进行有效的激励的同时,必须建立相应的监督约束机制,有效的监督约束制度是保证企业家健康成长的必要条件,同时是使激励机制发挥作用的基础。从监督约束机制的构成看,主要是监督和业绩考核等内容。

1、“法律法规”和“自身修养”是最有效的约束因素。企业经营者监督包括企业内部监督和外部监督。内部监督主要是股东大会、董

事会、监事会、职工民主监督等对经营者的监督和制约。本次调查了解了企业经营者对监督制度的评价和看法,提出了“对经营者最有效的约束因素是什么”,调查结果显示,选择“法律法规”和“自身修养”的比重最高,分别为8

5.5%和5

8%;选择“董事会及监事会”的占5

1.9%,排在第三;“职工民主监督”占5

1.5%;而“上级主管部门”、“消费者”、企业内部党组织、和社会舆论等约束作用不大。

最必要的监督制度是对企业经营者业绩考核。本次调查还了解了企业经营者对最必要的监督制度的看法。调查结果显示,选择“企业经营者业绩考核制度”的最多,占89.3%,其他依次为:

“任期经济责任审计制度”、“决策失误个人责任追究制度”、“企业经营着信用记录制度”和企业经营者任职资格制度”。

3.利润额是最重要的经营业绩考核指标。关于业绩考核指标,在各类企业中,有80.4%的经营者把该指标作为业绩考核最重要指标。有86%以上国有企业和有限责任公司考核利润额;股份有限公司和集体企业有75%以上,私营企业和外伤投资企业中也有52%以上考核该项指标。另一项重要的考核指标是资产保值增值率,国有企业、股份制企业所占比重最高,7

7.4%和7

6.6%,其他依次为外商投资企业、私营企业、有限责任公司和集体企业。私营企业和外商投资企业比较重视市场占有率指标,所占比重最大,分别5

9%和6

1.9%,而国有企业、有限责任公司和股份有限公司对这一指标,选择比重不大。营业收入也是各类企业普遍重视的一项指标,有限责任公司和私营企业比重为41%,其他各类企业在34-38%之间。在各类企业中,将吸收就业人员作为考核指标的比重较低。由此可见,利润额、资产保值增值率是目前普遍受到重视的考核指标,对市场占有率指标的考核重视程度越来越高,认同率由2000年的2

7.3%提高到4

6.4%。

四、企业经营者成长与发展的环境中的主要问题

1、法制环境有待改善。市场经济是法制经济,企业经营者的活动都离不开法律。从经营者权益看,必须有法律的保护,但目前的要做到这一点,还缺乏相应的法律依据。调查显示,5

5.6%的企业经营者认为目前的法制环境对经营者的成长“不太有利”或“一般”,表明目前的法制环境仍不尽人意。

2、当前对企业经营者激励力度不足,机制尚不健全。近几年,尽管我省企业经营者的收入水平有较大提高,但与他们承担的责任和风险相比,目前企业经营者的收入仍不够高,对企业经营者的激励强度不够,缺乏一套有效的激励机制,这将直接关系到经营者的积极性的发挥。表现为:

①在物质激励方面:

多数企业经营者的分配方式基本上还是计划经济体制下的工资制度的延续,经营者收入与其承担的责任和风险不对应,与经营的资产规模和经济效益不挂钩。调查显示:

目前我省大多数企业经营者收入形式仍采用“月薪制”,占5

3.1%,仍有三分之一的企业经营者年收入在2万元以下,其中国

有企业占40%。有半数以上经营者认为他们目前的收入水平与付出的风险相比依然偏低,在一定程度上制约了经营者作用的发挥。

②在精神激励方面,经营者的工作在许多情况下没有得到应有的社会认可,其合法权利和人格地位得不到充分有效的保障,经营者对宏观

经济调控和组织经济运行的意见,不能及时反映到有关部门。

③在管理上,缺乏有利于一批职业化企业家脱颖而出的政策和环境,这是各类企业经营者都极为关注的问题。他们普遍希望建立有利

于经营者成长的社会环境和良好的市场环境,消除不正当竞争等引起

市场秩序混乱的根源,有一个稳定的政治环境。

3、监督乏力,没有形成有效的监督约束机制。目前对企业经营者切实有效的监督机构机制尚未建立,没有形成一套既能使经营者充分

行使权利,又能对其进行有效制约的机制,而经营者的权利基本上都

是建立在自觉接受监督的基础上。目前存在的问题主要有:一是党内监督不到位;二是规范企业管理者行为的法律法规不健全;三是监督体制不规范,有时决策者、执

(完)

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。 (5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 (3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质,才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实,最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 (1)考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 (2)考核周期 企业绩效考核,实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算,责任期考核期限为3年。 (3)考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 (4)考核关系 总公司对分公司进行考核,分公司对项目部进行考核。 (5)组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理。 (6)考核目标 考核指标和权重的设置原则: 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

经营管理学习心得体会

经营管理学习心得体会 经营管理是指在企业内,为使生产、营业、劳动力、财务等 各种业务,能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系 列管理、运营之活动。参加企业经营管理培训后主要有以下几点 心得体会。仅供大家参考。 经营管理学习心得体会篇一 前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得 体会: 老一套不是艺术,老一套也不会有发展。一个作家如果老是 用鲜花来形容美,用魔鬼来比喻丑,那一定是蹩脚作家。我们拿 田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较,尽管它们十分相似, 且向日葵花型比菊花大得多,可是我相信大多数人都是喜欢菊花,而不会欣赏向日葵的,因为向日葵太千篇一律了;菊花则不同,不 仅花型多姿,有平瓣、管瓣、管台瓣等,而且色彩丰富,有红、黄、紫、白,以至于绿和黑(墨菊)等等。 据说,目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道,这些万紫 千红、千姿百态的菊花,在数千年前,却是荒野里千篇一律的野 菊演变而来的。我想,要是这些菊花没有人类的着意选择培育, 使它放出异彩,至今恐怕还是那些荒野上的野菊,大概是不会被 人们器重的。

从大笑和菊花,笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂,三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个部件化整为零闯市场,就连 不起眼的一只猪头,也被分解成十多个品种,猪头里的鼻骨、喉 骨派上了大用场,用来生产被西方人誉为软黄金的硫酸软骨素出 口欧美。他们的经验就是一个变字,即随着时代的变化而变化, 根据对象的不同而各异,顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着春 夏秋冬、男女老小、东南西北十二个字,不断地做活变的文章。 对于他们来说,产品的单一、呆板,跟在别人后面亦步亦趋,就 意味着失败。 学我者生,似我者死。这是画家齐白石的一句名言,讲的是 艺术独特创造的可贵。笔者以为,它不仅适用于艺术创作,也适 用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章,变经营为精营,形成新的亿元产业的做法,值得借鉴和学习。 经营管理学习心得体会篇二 随着电力体制改革的日益深入,电企的经营环境近年发生了 巨大变化,发电行业的垄断优势逐渐被打破,电企开始进入以效 益和利润为中心的市场经济时代,经营管理的地位越来越重要。 但是,与安全生产的文化氛围相比,却没有随之形成有利于经营 管理的机制和文化氛围,因此发电企业在想经营型企业转变过程中,产生了一系列不适应。针对这一现状,公司推出了经营管理

连锁经营管理

连锁经营管理体系由组织系统、运营系统、支持系统与控制系统构成,这四个分支系统构成了管理体系的基本框架。组织系统是连锁经营管理体系的基础,反映连锁企业的资产结构、法律形式、纵横一体化协作水平以及企业内部的专业化分工关系。运营系统是连锁经营管理体系的主要部分,反映连锁企业进销储运各业务营运的系统结构。支持系统是为了保证连锁店的销售活动能够正常展开,需要公司内部人力、财力、物力、信息等资源的支持以及总部对门店的服务支持的系统结构。 目录 编辑本段

编辑本段优势 连锁经营管理的优势是明显的,主要表现在理论和物流管理两个方面: 一、连锁经营管理的理论优势 1、优化资源配置连锁经营的“八个统一”是基本的要素:统一店名, 统一进货,统一配送,统一价格,统一服务,统一广告,统一管理,统一 核算。实现这些统一,就使商业企业在经营管理方面互相协调起来,因而 有利于资源的配置,使得企业资源共享,不会出现浪费现象,既节约费用,又提高工作效率和效益。 2、提高市场占有率连锁经营要想实现规模效益,必须在分店的设置上 多动脑筋在合适的地理环境中,开设数量合适的分店,这样可以扩大企业 的知名度,扩大产品的销售量,从而提高产品的市场占有率连锁经营的规 模效益不容忽视,这是发展连锁经营管理必须重视的关键问题规模效益正 是连锁经营最吸引人的优势。 3、强化企业形象良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益,连锁经 营管理企业通常选择统一的建筑形式,进行统一的环境布置,采用统一的 色彩装饰,设计统一的商徽、广告语、吉祥物等,这种形象连锁是一种效 果极佳的公众广告.企业要实现规模效益,就要在各地开设分店不同地区的 顾客,反复接受同一信息的刺激,久而久之,会由陌生到熟悉,再到认可,进而发生兴趣,这对于树立与强化企业形象极其有利连锁经营管理企业的 工作人员,统一着装,包装物上统一印刷图案,这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉,使顾客愿意光临,而且通过顾客无意识的宣传,提升企业在 公众心目中形象,为企业赢得良好的社会效益奠定坚实的基础。 4、提高竞争实力连锁经营管理的各分店在资产和利益等方面的一致 性,使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财 力来实施经营战略,可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进 行不断的改革与创新,使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很 高的水准上;同时,灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施,这些都大大加强连锁企业的 总体竞争力。 5、降低经营费用连锁经营管理企业以顾客自我选购、自我服务的经营 方式为主,减少售货劳动,因而雇员相对较少,节省成本,节约厂场地费 用在连锁超市中,商品明码标价,顾客可以自由挑选,顾客节省厂购物时间,也节省厂企业的经营成本同时,加快厂顾客的流通速度,增加厂客流 量总之,连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显我们对同样 数量的两种企业进行抽样调查显示,连锁经营企业的费用较之其他零售商 场约低10个百分点。

门店经营与管理学习心得(1)

门店经营与管理学习心得 四个月的学习,颇多感想。还记得第一节课上,卢老师提出以小组形式进行学习,这令我印象很深。这种方式比较新颖,以前的课上,虽然老师也运用过小组学习的形式,但没有一门课像门店经营与管理采用得彻底。像第一次作业,我们小组分了三队人马出去考察,那我和虞云就去了新街口的几个门店考察,去看连锁店的店长都是怎么工作,怎么布置店员,怎么统筹安排人事的。 老师让我们以小组合作的形式体验这门专业课程,我想,无疑是想让我们与实际接轨,提前体验日后的工作状态。那么这篇论文我也想以“团队”作为一个线索来分析,串联全文。在全球大部分的企业中,如沃尔沃、丰田、通用等国际知名企业都将团队方式作为企业的主要运作方式。实践表明,团队是组织提高运作效率的可行方式。折射到小组里面,我们52班就是一个企业,里面有个卢带头人,39名员工,7个小组就是7个团队。以团队的形式完成了“员工”的学习任务,带头人也起着知道带头的作用。虽然开始觉得我们每次把人聚齐不容易,每次都得这样做有点累,但是到后来我改变了原本的观点。团队有助于企业更好地利用员工的才能。在多变的环境中,团队比传统的部门结构和其他形式的稳定性群体更灵活,反应更敏捷迅速。在实现了团队的梦想的同时,也实现了每个个体的梦想以及带头人的梦想,我想这也就是我们小组学习的意义所在。团队有创造集体精神,我们组每次都分配好任务,最起码各人的任务得先完成好,然后七个人在一起集思广益,头脑风暴。“你有一个苹果,我有一个苹果,我

们交换一下,每人仍然只有一个苹果;你有一种思想,我有一种思想,我们交换一下,每人都有了两种思想。”这是我很喜欢的一句话。经过团队商讨议论后,很多想法都汇总到了一起,课题的许多方面就都有了头绪。最后,我们轮流由成员整理并汇报。过程中,我们会有意见的分歧,那我学会了在团队中大胆提出自己的想法,合理就予以采纳,不合理就予以排除并纠正改进。比如说当讨论到进货补货流程时,光是在干干地讲抽象地步骤,我提出要是有提货单看看不就更清楚明了了,于是大家一起上网搜了提货单来,进一步加深了操作流程的印象。在规范和鼓励成员工作卓越的同时,还创造了一种增加工作满意度的氛围。在这一氛围下,小组的成员相互帮助和支持,以团队方式开展工作,促进了成员之间的合作并提高了成员的士气。其实门店也是一个大团队,经理或店长实现员工的梦想,顺便也实现了自己的梦想。这种梦想需要店长、员工、顾客、供应商的共同努力和协调作业来实现。梦想不单单是门店的营业利润的实现。我想表明的一个观点是,员工得到了工作成就的满足、顾客满意度得到最大化的效果、店长的责任感得到满足,利润的创造只是顺便的事。 门店组织结构图:(以超市为例) 部门组成: 职位划分:

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名: 入学时间:2008.9 专业名称:汽车技术服务与营销 班级:08汽车营销一班 指导教师: 职称:讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业,简称民企,是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外,其他类型的企业只要没有国有资本,均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企),由于传统共产主义反对私有制,中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而,中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念,“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物,如今中国的民营企业高度发达,经过几十年的艰苦历程,截止2008年六月,我国的民营企业已经超过500万户,优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式,到如今现代化的管理模式,更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变,家族式与现代化管理模式的利弊,如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词:民营企业;管理模式;家族式管理;现代化管理;制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一,企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全,缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善,管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设,忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失,造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益,缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家,缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

企业发展六个阶段的管理特点

【推荐】企业发展六个阶段的管理特点(做企业就像培养孩子,要根据其每个成长阶段的特点因地制宜、因材施教!) 多年的企业管理咨询发现,企业按照由小到大、由弱到强的发展历程,展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点,也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点:一是企业经营者自身修为的突破,一是企业在管理实务上的突破。 阶段一:无管理阶段 企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品,却面临销售的问题;或者有好的产品或创意,却打不开市场。 创业期的企业,大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手,企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本,一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出,赚取第一桶金。但经营企业,经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售,只能解决交易问题,解决不了市场问题,企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售,是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓,将欲取之必先与之,说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母,只有把客户孝敬好了,客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户,为客户多想想,为客户多做一些,给客户他们想要的价值,始终的坚持下去,企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营,重视信誉。当经营者具有善恶感,诚信做事,承担一个企业公民的基本义务时,企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业,虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机,但要发展,就必须建立起基础管理。 A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史,在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员:老板负责公司整体经营,老板娘管财务,老板的侄儿负责采购,老板的堂弟负责物流,老板的外甥负责仓库,老板的姐夫负责售后,老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度,家族成员一个人盯着一块,依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定,该老板的一站式解决创意适应了市场的需求,十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户,从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而,该企业的老板却对自己的现状十分的不满,他说:做了十几年的建材,刚开始是只有一个小型销售店,现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店,发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识,有胆量,勤劳,敢于拼搏,被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信,家族的同心协力,使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理,更确切的说是没有建立起系统的基础管理,导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时,发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满,骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位,使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯,带来了企业纪律的涣散,并形成了家族与非

企业运营管理心得体会

前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得体会: 老一套不是艺术,老一套也不会有发展。一个作家如果老是用鲜花来形容美,用魔鬼来比喻丑,那一定是蹩脚作家。我们拿田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较,尽管它们十分相似,且向日葵花型比菊花大得多,可是我相信大多数人都是喜欢菊花,而不会欣赏向日葵的,因为向日葵太千篇一律了;菊花则不同,不仅花型多姿,有平瓣、管瓣、管台瓣等,而且色彩丰富,有红、黄、紫、白,以至于绿和黑(墨菊)等等。据说,目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道,这些万紫千红、千姿百态的菊花,在数千年前,却是荒野里千篇一律的野菊演变而来的。我想,要是这些菊花没有人类的着意选择培育,使它放出异彩,至今恐怕还是那些荒野上的野菊,大概是不会被人们器重的。从大笑和菊花,笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂,三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个“部件”化整为零闯市场,就连不起眼的一只猪头,也被分解成十多个品种,猪头里的鼻骨、喉骨派上了大用场,用来生产被西方人誉为“软黄金”的硫酸软骨素出口欧美。他们的经验就是一个“变”字,即随着时代的变化而变化,根据对象的不同而各异,顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着“春夏秋冬、男女老小、东南西北”十二个字,不断地做活“变”的文章。对于他们来说,产品的单一、呆板,跟在别人后面亦步亦趋,就意味着失败。“学我者生,似我者死。”这是画家齐白石的一句名言,讲的是艺术独特创造的可贵。笔者以为,它不仅适用于艺术创作,也适用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章,变经营为“精营”,形成新的亿元产业的做法,值得借鉴和学习。[企业经营管理心得体会(共2篇)]篇一:企业经营管理的心得和体会 在经营管理工作中的心得体会: 经营就是发展公司的业务,是公司业务的发展方向、发展思路、发展策略和如何发展的各种想法; ?管理:就是通过组织、协调来投入各种资源(投入包括但不限于:人力、财力、物力、时间、精力),用以实现你的经营思路和想法; 经营和管理就像一个人的两条腿,失去任何一个公司都会栽跟斗的。

最实用的连锁经营管理方法

最实用的连锁经营管理方法 一、连锁经营的首要特征 连锁经营是一种商业组织形式和管理模式,是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。 连锁经营的特征主要是总部负责采购、配送,店铺负责销售,并通过企业形象的标准化,经营活动的专业化,管理方式的规范化及管理手段的现代化,使复杂的商业活动在职能分工的基础上,实现相对简单化,从而实现规模效益。连锁经营的特点即六个统一:统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。 和连锁经营比较容易混淆的是统进分销。统进分销顾名思义足统一进货,分别销售。为降低进货成本,几个销售部门联合起来集中采购,通过增加单批进货量,提高了进货部门的利润空间。各分销部门间并无紧密的关系要求,是一种较低级的组织形式。 作为连锁总部,比统一采购、统一配送更重要的是还必须具备全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的功能,以确保企业特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去,锁定顾客对连锁品牌的感受,是确立连锁体系的前提。因此,仅具有统进分销职能的发货店绝不能算是连锁总部,统进分销也绝非连锁经营。 二、连锁经营是一整套零售商业运作技术的集成

连锁经营作为一种先进的商业组织形式,其先进性体现在它是一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术: 1、计算机管理技术。计算机管理系统是连锁经营的灵魂和先导。成熟的计算机管理技术至少应包括以下几方面:系统技术规范和数据标准、强大的网络链接功能、可靠的后台和前台处理系统、便捷的操作控制系统和操作界面、不断提高的系统智能化水平。 2、中央采购技术。中央采购制度是连锁的基石,其核心在于以计算机为基础,以职、责、权、利相统一为标准,以量化考核、品种管理为手段,综合运用一整套成熟的采购作业技术,实行集中采购,达到降低成本、提高效率、增进销售的目标,而决非统进分销的概念。 3、物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术,就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括:数据导入、条码编制、配送体系、配送数量、品种控制、退货处理、仓储运输等。新华书店的物流配送更多的是人工化,技术含量非常低。目前上海世纪出版集团引进台湾技术建立了科技含量较高的现代物流体系,浙江、江苏省新华书店已经建成了七八万平方米的自动传输分拣系统。 4、营销创新技术。随着市场竞争加剧,营销创新技术日益重要。营销创新技术包括:卖场CIS设计、节假日组合营销、特色陈列、品种管理、销售方式、客户资源管理、服务礼仪等。新华书店的营销管理比较落后,还处于起步阶段,需借鉴其它行业及国外经验。 5、人力资源管理技术。该技术强调把人力资源加以开发、利用,讲求成本、效益,培育团队精神,建立考核体系和激励机制,增进人才对事业的忠诚度,变被动的人事管理为主动的

经营管理学习心得体会3篇

经营管理学习心得体会3篇 篇一:管理培训学习总结范文3篇 管理培训学习总结范文3篇 为了吸引优秀人才,管理培训生制度作为一种新型的人才培养模式被引进中国,相关职位不仅受到众多毕业生的热捧,而且也成为企业吸引优秀人才的重要利器。本文是小编为大家整理的管理培训学习总结范文,仅供参考。 管理培训学习总结范文一: 世界上没有绝对的公平,要说有的话那就是时间,时间对于每个人都是公平的,但是人的时间总是有限的,而且时间是不等人的。通过参加林部的时间管理培训课程,让我学会了时间管理的七大步骤、设定目标的十大好处、时间管理的3个技巧等方法和知识,让我受益匪浅。它教会我必须有选择地做事情,使自己时间的价值最大化。这就是时间管理最核心的思想。通过这次培训,有以下几点心得体会: 一、要事第一,做事要分轻重缓急 这个心得体会来自于时间管理培训的七大步骤中的第3个步骤:排序(时间与管理工作矩阵)。在时间与管理工作矩阵中特别强调要扩大,多投时间在"重要不紧急"的事情上,这些准备工作,计划、预防,建立关系,培训、授权、创新的事情要渗透到日常工作中,并要设置计划节点,林部强调一般人都认为重要紧急(忙于收拾残局、救火工作)是排在一位的工作,其实真正高效的时间管理者是把"重要不紧急"的事情排在一位的。经过林部深入透彻的分析,我醒悟过来,在以后的工作中做事要分轻重缓急,把"重要不紧急"的事情排在第一位。 二、设定目标 设定目标有十大好处,要做到高效的时间管理首先需要设定一个目标。这个是选择事情价值的一个标准,哪些事情更能让你实现这个目标?这个就是如何选择最具价值的事情的衡量标准。所以不管长期短期,你都需要有一个自己的目标。比如我的个人提升计划目标之一是:希望能每天阅读半小时的管理方面的书籍,20xx年参加质量管理中级工程师培训及考试,提供质量管理水平,这个目标要花两个月的时间来实现。 三、今日事今日毕 部门今年推行"日清日高",每日按照年度、月度计划做日计划计划的过程,实际上就是一个给事情排序筛选的过程。把你觉得当天重要的事情列出来,每天把这当天重要的事情做好,就做到今日事今日毕了。当然,如果你在排序的过程中出现问题了,评估上失败了那就比较麻烦了。有种错误的时间管理,是把每分每秒的时间都安排好,逼迫自己吃饭花几分钟,看书花几分钟,安排的死死的。其实你的人生是会有很多突发事件的,一个突发事件就可能打翻你所有的计划,带来很大的挫折感,所以今日事今日毕最好是把当日重要的事情列出来。 四、要经常总结 要定期把一个时间段的工作情况进行一次全面系统的总检查、总分析,分析成绩、不足、经验等。做过一件事,总会有经验和教训,为便于今后的工作,须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中,并上升到理论的高度来认识。今后的工作计划开展可以根据今后的工作任务和要求,吸取前一时期工作的经验和教训,明确努力方向,提出改进措施等。经常总结的目的在于你下次少花时间,在于你在不断的进步中。一个错误不要犯2次,

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为: 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为: 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是: 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是:质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要:随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下,企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用,可以说,一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知,有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者,它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中,阿里巴巴凭什么能存活下来?2003年,马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案:“第一,我不懂技术;第二,我不做计划。我不懂技术,因此,我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用,我不会用就意味着80%的人都不会用,工程师们就得重新开发。正因为有了这一条,我们的软件操作起来十分简便,已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划,我认为计划书写得越厚越容易脱离实际,但是不按计划书说的办,那就骗了投资者;如果按计划书去运作,又无法应对不断变化的形势,所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维,使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站,他们开发出一套盈利的C2C 新模式,并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者,成功的实现了经营模式的创新,以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手,定位于中小企业,并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点,倒立者马云的创新思维,令金字塔的塔底变成了塔尖,让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式,而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路:为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台,为中小企业服务,帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点,到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理,不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性: 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

企业运营管理心得体会

企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会1 日前,中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时,针对公司目前运营管理中存在的问题,交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。 企业运营,在道不在术 运营一个企业,在道不在术。道是事物运行的规律,是做事的基本准则,是为人处事的基本原则、规则。道是用来遵守的,不是用来破坏的,常言道:人间正道是沧桑。不遵守道,违背道的要求,就会吃亏,就会受到惩罚。 目前你们分公司在对道的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则,财务收支要遵守财务规则,不能坐收坐支。一个团队要树立正气,坚持公道,可目前你们分公司正气不足,同事之间不是坦诚相待,而是相互猜疑。又比如我们干施工,就要做好项目履约,要安全优质如期地完成工程任务,业主付了款,工程还干不好,那就没有道理。企业制定了各种规章制度,大家都要遵守,制度面前,人人平等。打牌有打牌的规则,下棋有下棋的规则,用打牌的规则去下棋,棋就没法下。企业运营也是同样,大家要有遵守规章制度的意识,有制度就要遵守,凡是涉及到原则的事情,不论是谁,都必须遵守,要

按规矩办事,没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来,总想着破坏规章制度,那企业就很难运行好。 所以大家一定要认识到,企业运营在道不在术,要遵从规律,遵守规则,不要在一些具体琐事上纠结,但现在你们往往在术的方面关注比较多,包括最近你们有人写的那封信,虽然也反映了一些问题,但还是显得格局不高,有一些小心眼儿。我想,公司领导班子,一定要认真思考,运营一个企业,管理一个团队,一定要把握大局,尊重规则,要树立正气,不要搞歪门邪道,要坚守正道,人间正道是沧桑。 企业的问题,在人不在物 目前分公司存在的问题,表面上是物的反映,发展不充分,问题较多,但关键还在于人。分公司总部和项目部人员都不算太少,但为什么还是有这么多问题,关键在于你们没有把人的事情管好,包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来,因此才出现了这么多问题。所以,你们要集中精力把工作职责分清,理顺职能分配,把绩效考核评价机制等规章制度建立起来,营造简单透明、公平公正的工作氛围,规则面前,人人平等,而不要总是去分什么新中南、老中南,以及从哪里来,既然大家都在中南,那关键就是要看在这里干得如何,如果没有业绩,一切都是空谈。 团队建设一定要做好,要把人的问题解决好。具体来说,副职以上都算领导班子成员,大家各自分管哪一块都要明确,这样便于考核。当然,有分工更要有团结,最终大家还是要团结在一起,形成一个核心。另外项目班子也是一样,既要明确分工,也要做好相互间配合。

连锁企业经营管理试题

连锁企业经营管理试题 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

连锁企业经营管理试题 一、单项选择题 1.世界上第一个特许加盟连锁店是()。 A、胜家缝纫机公司 B、A&P C、金·库仑食品商场 D、美国大西洋和太平洋茶叶公司 2.连锁的成功取决于()。 A、规模化经营 B、管理定位 C、高效率管理 D、规范化操作 3.现代零售业的规模经营主要是追求()。 A、单体规模 B、组合规模 C、区域规模 D、市场规模 4.多店铺组织与网络化流通的必然要求是()。 A、管理定位 B、规模经营 C、顾客管理 D、标准化管理 5.()是连锁经营主要的经营特色。 A、标准化管理 B、自助服务 C、廉价销售 D、品种齐全 6.连锁门店必须以()为基础。 A、经营同类商品 B、企业形象标准 C、网络化组织 D、薄利多销 化 7.()是零售业发展的关键所在。 A、加强规范化 B、扩大经营规模 C、提高管理水平 D、管理定位 8.我国连锁经营目前发展的主要形式是()。 A、RC B、VC C、FC D、TC 9.便利商店商品组合的广度是指()。 A、关联购买的方便性 B、不关联购买的方便性 C、商品大类的数目 D、商品种类的多少 10.连锁经营未来发展的主导形式是()。

A、大卖场 B、直营连锁 C、特许经营 D、自由连锁 11.特许经营的扩张不属于()扩张。 A、品牌 B、技术 C、资本 D、规模 12.便利店的相对价格敏感度()。 A、较高 B、较低 C、适中 D、与超市相同 13.()是确保销售网络与供货网络协调平衡的关键。 A、信息网络 B、连锁总部 C、销售网络 D、统一采购14.()是零售业连锁店经营业务的核心。 A、顾客管理 B、商品管理 C、市场管理 D、信息管理15.连锁的纽带是()。 A、物流 B、配送 C、标准化管理 D、网络化流通 16.具有资产一体化特点的连锁形式是()。 A、直营连锁 B、特许连锁 C、自由连锁 D、加盟连锁 17.连锁经营的多店铺组织形式,从其业务营运角度来分析,其实质是()。 A、标准化管理 B、专业化分工 C、规模化经营 D、网络化流通18.追求()是连锁经营的基本目标。 A、规模效益 B、规模经营 C、大量经营 D、市场占有率19.既具有连锁经营的规模优势,同时又能保持独立小商店的某些经营特色的 连锁经营形式是()。 A、直营连锁 B、特许连锁 C、自由连锁 D、加盟连锁 20.注重促销效果的促销预算制定方法是()。 A、竞争对等法 B、量入为出法 C、目标任务法 D、营业额百分比 法 21.超市在营业中进行盘点属于()。

连锁门店管理心得

连锁门店管理心得 在门店工作半年,也在几个门店店长的手下工作过,以前经常在外面出差,也经常接触许多店长,发现很多店长在门店经营管理上是不错的,打造了一批能征善战的销售团队,店内气氛融洽。而有些门店就不同了,管理不行了,门店死气沉沉,员工脸上看不到一丝微笑,门店业绩相应很差。好的店长和差的店长有什么不一样吗?一个门店更换店长之后,业绩翻倍增长。产品一样,价格一样,店员一样,什么都一样,只是换了一个领导而已,这是因为他们的能力不一样,其他都一样,大家都知道店长是门店的灵魂,直接影响到店面形象,运作管理,业绩,店内氛围,团队士气,拥有一个好的店长是门店产生业绩的首要条件。 我们应该把店长定义为一个挣钱的人,开店的目的是为了赚钱,盈利才是硬道理,如果门店不盈利就没有开店的必要了。店长是怎么产生的哪,首先是一个销售好手,买而优则仕,省任店长后,面对下面员工,管理门店,经营门店业绩首先是首当其冲的任务,把门店生意做好,才是店长存在的价值。一个门店经营的好坏,取决于店长的能力,这就要求店长先从销售型做起,再到管理型店长,继而转为经营型门店,成为门店管理和经营的高高手。 一个好的门店,和差的门店业绩相差好几倍,为什么店长的落差会那么大哪,关键在店长能力上,店长能力再强,如果没有一个团队在支持着,巧媳妇难为无米之炊,这就要看店长管理能力了,当然管理再好,我们还有更重要的一点,那就是盈利,把门店经营好。 店长作为门店的领导,在公司起着承上启下的作用,上面对公司负责,下面对员工负责,在门店做好本职工作,为员工树立榜样,传达公司要求及各项工作,协同员工做好门店经营,为公司创造利润,做好员工领导。 1.先说一说,店长的主要职能有哪些,店长需要哪方面的能力: .店长 (1)代表整个门店的形象。店长是连锁公司管理门店的代理人,对外处理与主管部门、顾客等之间的关系;对内又是店员的代言人。 (2)经营者:指挥店员高效运作,对门店的经营的各项数据进行分析,在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润,并对各项工作作出正确决策。 (3)管理者:控制和运用门店的相关资源,管理店内营业活动并实现营业目标。 (4)协调者:协调解决门店出现的各种问题,使工作保持顺畅。 (5)培训者:培训店员的各种技能,提升员工整体素质,激励店员不断为门店创造效益。 2.员工为什么服从你领导,不是看你店长的头衔,而是要有服众的领导来源:(1)一身正气;在门店经营中,店长面对几名员工,做到对人对事要公正严明,公平对待,一碗水端平,在门店实际经验中,有些员工同店长关系较好,而有些一般,有时造成部分店长处事不公,专一找茬,久了,造成员工抵触心理,和店长闹矛盾。在连锁门店,经常是两班工作制,员工分两班,有些员工爱打小报告,说谁工作不好,谁说领导坏话了,说公司坏话。我们知道,员工在工作闲暇时间,对门店提提意见,发发牢骚,也是一个员工应有的权利和义务,而我们有些店长在听到员工发牢骚,你知道就行了,没必要下次开会时,当面批评员工,炒员工,这就成员工内部矛盾,大家都知道是谁打小报告,因为大家的眼睛是雪亮的,造成两人不和,会因一些小事在门店内吵架,影响工作。如果协调不好员工,这对

企业运营模式-(51634)

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ,对其进行集成管理。 另外,有两个运营名词值得注意: 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理,辅助 CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则 COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展, 负责建立公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营,就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说,我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块(子系统) 一个公司的运营模式可细分为:战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块(子系统)以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点,不论 是国资还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 (一)主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 (二)基本职能 其基本职能体现为: 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: (1)企业的规划、决策、管理、监督、考核。 (2)人员聘用与任免以及相关的人事管理。 (3)公关与企业形象推广、相关社会活动。

企业经营管理工作者的特点和模式

企业经营管理工作者的特点和模式 经营管理工作是一门学问,也是一门艺术,学问可以通过学习摄取,艺术则需要感悟修炼。在这十个年头的经营管理工作工作中,不断的面对充满挑战的领域里,有幸见识到一些辛勤探索的同行。通过个人的职业经历和对各个同行的观察中,我发现一个经营管理工作者他做的经营管理工作是什么样特点和模式,以及他做得好还是可再提升,从他自身外显的气质、言语、行为与决策上便能有所察觉。 第一种境界的一般经营管理者,和他相处时,你会感觉他十分自信,性情比较张扬,很有锐气。他会非常乐意谈及他所获得的成就、职称、发表的言论或曾经发生过的经典个案,在谈论中面有得色,同时尖锐地发表对不同观点的批评,和出现失误的同行的轻视,他的社会角色意识非常强,你能感觉到他确实以成为一个高管为荣,同时这个角色,也捆绑了他,使他对自己的着装、在公众场合的表现,别人对他的看法或批评,都表现出特别在意。这个阶段的经营管理工作者还有一个明显的外在行为特点,就是老是要忍不住要去指出别人的行为和个性问题所在,涉及的范围包括亲人、朋友、同行或上司。他的意见大多时候是有见地的,你能感觉到他确实点到了问题所在,但不知为何,就是让人心理不舒服,而且总是感到尊重与信任不付存在。也许,你直觉地了解到,他说这些并不是为了帮你,只是为了证明他自己的能力和优越感而已。常常地,此类行为影响了他的人际关系。这种类型的经营管理工作者,在经营管理工作过程中采用的常常是高压型和控制型的方式,乐于使用各种“立竿见影”的简快方法,出现“野蛮经营管理工作”的时后候比较多。 经营管理者在这行业里也必须要通过自身不段地学习,个人境界也就常常在不知不觉中不断提高。这正是感悟修炼的魅力所在,即每一个全情投入于一个专属领域的人,最终自身也会获益良多。 第二种境界的高阶经营管理工作者,拥有了更多的心理能量,自身的情结也解决了不少,他成为了比一般人更健康的人,或者叫自我实现型人。他肚子里面装了更多的知识与智慧,变的沉静下来。当你靠近他时,你可以感觉到他内在很自信,但这种自信已经不再给他人压力,他不会谈及自己的成就,表现出低调和稳健。他神情内敛,对人和气,接近他就像靠近春天的太阳般的温暖和舒适。他明白自己的职业角色和本人真实自我的界限,也了解自身的局限。他从来没有想要把自己描述成一个没有缺点的完人。熊鹤龄:国家级人力资源专家,著名风险管控专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级专家。国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员。北京大学民营经济研究院EMBA班特聘教授。46岁,大学师范专业和法学专业出身。先后担任:深圳某信息产业集团公司人力资源总监、董事局秘书长;兼任北京公司总经理;北京某财务集团公司副总裁兼人力资源总监;北京某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问;现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、企业商学院院长。他可以坦然地谈及自己的不足之处。明白自身的弱点,也不会让他人感觉到是一种威胁,此时的尊重感与信任感是感受最深刻的。 他断不会徒然指出别人的所谓的种种问题,尽管他能清楚地感觉到周围每个人的个性特点。在某个适当的时候,也许,他会通过某些委婉的方式让你明白你可能还存在着需要解决的心理情结。然而他的方式是如此隐晦和温和,以至于你不可能受到任何伤害,更不会让你在很多人面前难堪。你会感激地发现,他所说所做,基本上不是为了证明他自己,而是出于对他人真诚的关怀和爱。这样的高级经营管理工作者,常常会得到很多人的爱戴和崇拜,即

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