延迟制造策略及其供应链运作
《企业延迟生产及举例》
延迟生产的核心内容是：企业在生产过程中，利用生产的延迟尽可能推迟产品的定制活动或物流活动的时间，来减小预估风险，使整个产品生产中不同产品需求的相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求？体现个性化需求的部分的差异化制作过程尽可能被延迟。
根据延迟概念在供应链结构中的利用程度，将延迟生产分为无延迟、成型延迟、物流延迟和完全延迟等四种模式。
四种生产模式的举例无延迟是传统的一种生产方式，产品的物流活动和生产活动都是按预测进行，完全没有考虑延迟概念，采用这种生产模式的企业库存水平较高，定制化程度很低。
成型延迟着眼丁产品本身，推迟最终产成品的形成，它的基本观点是在获知客户的精确要求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非委托状态，制造相当数量的标准零部件或基本单元以实现规模经济，等收到客户定单后，再进行产成品的生产。
成型延迟的优势主要表现在：一方面可使销售预估的不同产品的种类减少，物流故障降低；另一方面由丁更多地使用物流技术和产品制造过程的重构技术来进行生产和最后的集中装配，从而可以实现以较大的批量生产通用化模块，获取规模生产的经济性；最后工序按定单需求进行设计、制造或装配可以满足需求的多样化和缩短交货期，以实现范围经济。
旅行社推出的组合路线，旅游时间相同，旅游目的地也相同，只是各个目的地之间的组合不同。
线路一第一天：上午接团，参观李大钊纪念馆，后赴万亩桃园观赏，中午赴大黑坨民俗旅游村吃农家饭，下午参观李大钊故居，后观赏民俗表演，晚吃农家饭，宿大黑坨民俗村。
第二天：早餐后赴温室鲜桃采摘观光园，采摘温室鲜桃，赴浅水湾浴场午餐，下午浅水湾浴场自由活动，后赴京唐港晚餐，宿京唐港宾馆。
第三天：早餐后赴三岛旅游码头，乘船赴菩提岛游览，午餐后赴月坨岛参观游览，晚餐在月坨岛吃海鲜烧烤，宿月坨岛小木屋。
第四天：活晨观赏海上日出，早餐后乘船赴金沙岛游览，后回三岛旅游码头，乘车赴生态农业观光采摘园采摘时令鲜果，县城购物，午餐后送团。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
论供应链管理中的延迟策略
［ ｅ ｏ ｄ 】ｐ ｓ ｐ ｎｍ ｎ ：Ｓ Ｍ ｉｅ ｓ ｔ ｆ ｄ ｍ ｎ ：ａｐ ｉａ ｉｎ ：ｃ ｎ ｉ ｉｎ Ｋ ｙ ｗ ｒ ｓ ｏ ｔｏ ｅ ｅ ｔ Ｃ ：ｄｖ ｒ ｉ ｙｏ ｅ ａ ｄ ｐ ｌｃ ｔ ｏ ｓ ｏ ｄ ｔ ｏ ｓ
ｂ ｅ ｌ ｉ ｔ ｏ ｕ ｅ ｔ ｅ ｏ ｃ ｐ ｉ ｎ ｆ Ｃ ｎ ｃ ｎ ｏ ａ ｉ ｎ ｏ ｐ ｓ ｐ ｎ ｍ ｎ ｓ ｒ ｔ ｇ ． ｈ ｆ ｎ ｔ ｏ ｓ ｆ ｒｉ ｆ Ｙ ｎ ｒ ｄ ｃ ｓ ｈ ｃ ｎ ｅ ｔ ｏ ｏ Ｓ Ｍ ａ ｄ ｏ ｎ ｔ ｔ ｏ ｆ ｏ ｔ ｏ ｅ ｅ ｔ ｔ ａ ｅ ｙ Ｔ ｅ ｕ ｃ ｉ ｎ ｏ ｍ ｎ ｆ ｃ ｕ ｔ ｇ ｐ ｓ ｐ ｎ ｍ ｎ ， ｌ ｇ ｓ ｉ ａｌｐ ｓ ｐ ｎ ｍ ｎ ｎ ｏ ｔ ｏ ｅ ｅ ｔ ｗｉ ｈ ｎ ｄ ｓ ｒｉ ｕ ｉ ｎ ｐ ｏ ｅ ｓ ｎ ｒ ａ ｕ ａ ｔ ｒ ｎ ｏ ｔｏ ｅ ｅｔ ｏ ｉ ｔ ｃ ｏ ｔ ｏ ｅ ｅ ｔａ ｄ ｐ ｓ ｐ ｎ ｍ ｎ ｔ ｉ ｉ ｔ ｂ ｔ ｏ ｒ ｃ ｓ ｉ ｇ ａ ｅ
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【 关键词 】延迟 ；供 应链 管理 ；需求多样性 ；应用 ；条件 【 中图分类号】 Ｆ ５ ． １ ２ ２ ２ 【 文献标 识码 】 ＾ 【 文章编号】 １０ — ５ ８（０ ８ ０ ０ ６ ０ ０ ７ ４ ３ ２ ０ ） 卜０ ５－ ２
延迟制造 以戴尔为例
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戴尔公司(D ELL )按定单定制的交易履行处理过程
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戴尔笔记本延迟制造的现状
戴尔公司能做出一系列包括采购、生产、配送 及售后服务等环节在内的快速反应,实现了大规模定 制化,很好地结合了生产延迟(依据定单外购零部件) 和物流延迟(依据定单客户化组装配送)的优势 使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线, 提高企业的竞争力。
2.当遇到中国特色时就会出现一些问题。
中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足,再加上消费 观念上的差异,以及长久以来分销模式形成的消费习惯,使得戴尔赖以成功 的直销经营模式不能在中国全面施展
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戴尔笔记本延迟制造的不足
在延迟制造过程中，生产出满足客户需求的个性化、定制化的产品是在CODP 之后的拉动过程，产品能否满足需求，主要在于在CODP 时制造商能否准确、详细 了解顾客的真实需求。由于粘着信息的存在，使这个工作变得困难。如果制造商不 能准确了解顾客需求，那么制造出来的产品就是废品，还要继续去征求顾客的建议 ，直到顾客满意为止，既费时又费力，而且降低了客户满意度，这与延迟制造的目 标背道而驰
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戴尔笔记本
戴尔笔记本延迟制造的现状
戴尔的延迟制造体现在其出色的供应链管理,它能在收到顾客个性 化需求的定单后,依靠其出色的网络订购系统立即向不同的供应商采购 材料,迅速转入生产,再交给其精心选定的快递公司分发送货(如图2所 示) 。
在整个过程中,戴尔公司能保证其实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品 的价格更具有竞争力。戴尔充分利用了互联网,通过互联网能够和每一个客户都维持一 对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求。客户也能通过互联网发送各 自的定单,提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统,它 能对不同的客户信息进行分类,对客户的定单进行处理,并且自动传递到采购和生产部门 。通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商 变成了戴尔的一个零件提供部门, 互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购 买电脑的电子定单以后, 公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单,通 过网络发给配件供应商;各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发 货给戴尔。收到零件以后, 戴尔公司只需在生产车间进行组装, 就可以把成品包装发送 了。
延迟策略
和通用、福特、戴姆勒克莱斯勒等 公司主打大众型汽车不同，宝马出 产的汽车中绝大多数都是根据顾客 个性化要求进行定制的，例如新车 型X5 SUV (运动型多功能车)给车 主提供了8种车体结构、12 种颜色、 19 个发动机型号和其他60多个个 性化要求可供选择，2002 年7月， 宝马开始采用接受顾客个性化定单， 接单后10天内交货的拉式供应链模 式。
得以分开。
戴尔延迟的策略 1、要求供应商提供的零部件必 须模块化、标准化，以此满足最 终装配的需要。 2、最终装配过程延迟到接到客户 订单后进行，满足客户的个性 化需求。
戴尔延迟策略的过程
供应商提供 标准化零部 件
戴尔建立的供应 商库存仓库，在 戴尔的组装厂附 近
在接到客户 订单后进行 组装
将组装好的个 性化电脑送至 客户手中
戴尔延迟策略的特点
采用 “供应商库存在制造工厂 集中管理”的方法 在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中 建立自己的库存。这就不用戴尔本身在零部件的标准化上花费过多的精力。还 可以减少库存。 与供应商共享需求与生产信息 来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。唯有如此，才能减小“牛鞭 效应”，实现风险分担和资源共享，减少法律争议，提高快速反应能力
Thank you
戴尔延迟策略的特点
及时了解客户 需求和潜在需求 延迟制造使戴尔能够在接到顾客订单以后进行最终个性化装配，促使戴尔即时了 解顾客需求和潜在需求，以及将顾客需求快速转变成产品和最终零部件的特性， 并将这些需求信息给供应商们共享，以便即时进行采购和组装生产。
关键放在 处理和众多供应商的关系 在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95%的零部件及原材料由5O家供 应商提供，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家 供应商
供应链管理的策略
❖ 为此，制造商(或零售商)向供应商提供必要的 信息－预测，计划，和存货水平。
Vendor Managed Inventory - VMI
VMI －在零售业
❖ Wal-Mart 使 VMI 名声大操
例题（4）
❖ S2=0.2 Q2= 416 (S1=0.8 Q1=584)
❖ 为什么两种情况下，最优印刷量不同？
❖ 如果将批发价改为0.6元，0.4元，结果会发 生什么变化？
❖(0.6元) ❖(0.4元)
例题（5）
S2’=0.4 Q2’=475 S2’’=0.6 Q2’’=525
❖两种情况下利润的情况：
M.E. Porter, HBR, March 2001, “Strategy and the Internet”
要不要B2B？
❖ 预计到2003年b2b的销售额:
$3.9 万亿 (Gartner) $3.7 万亿 (Forrester) $2.5 万亿 (Merrill Lynch) $1.4 万亿 (Int’l Data Group)
(5)、先加工提前期较长的工序，但单位提前期内增值 量应小于后一工序相应的值。
当各种产品的总需求波动较大时，结论正好全部相反。
延迟策略(4)
❖ 考虑一个三级的集权控制库存模型，每一个上级节点 向下级节点分配产品时，要使每个下级节点缺货的概 率一致。采用这样一种分配策略，可以求出每个销售 点i的库存量，记作Li(T1, T2, T3)，其中T1, T2, T3分别是 三个阶段的提前期。有两种延迟策略，一种称为早延 迟，一种是晚延迟，前者使提前期向量变为(T1+1, T21, T3)，后者使提前期向量变为(T1, T2+1, T3-1)，
DELL 豚鱼 供应链管理 (1)
革新性产品
结合费舍尔模型，我们认为“豚鱼”为革新性产品 革新性产品。 革新性产品
供应链 有效性
匹配 不匹配
反应性
不匹配
匹配
功能性
革新性
产品
与革新性产品相匹配的反应性供应链强调以适当的物流成本快速的物流服 以适当的物流成本快速的物流服 务来满足消费者的需求。生产革新性产品的企业如果实施有效性供应链策略， 务来满足消费者的需求 这会导致消费者对此类产品的快速需求得不到及时的满足，从而造成企业的利 润损失。 革新性产品边际收益为50％，平均脱销率为20％，由于缺货给利润带来的损 失是巨大的，相当于销售量的10％，这一数字通常超过公司的税前利润。由此可 以看出，革新性产品在物流成本控制在一定范围内的情况下，企业花费一定资金 革新性产品在物流成本控制在一定范围内的情况下， 革新性产品在物流成本控制在一定范围内的情况下 来提高物流服务的快速反应能力对企业整体运营发展来说是有利可图的。 来提高物流服务的快速反应能力对企业整体运营发展来说是有利可图的
交货提前期
很多学者在研究中得出了关于客户分离点定位的相关模型，如范志强的《基于 供应链运作延迟策略的客户订单分离点定位研究》提出了明确地解决方案。 注释：CODP：客户订单分离点
库存战略
DELL的两极化定制供应链模式如下如所示： 客户 销售部 采购部
物流部
工厂
供应商
像“豚鱼”这样的存储类产品有着自己的特殊的供应链： 客户 销售部 采购部
制造延迟
物流延迟
制造流程延迟
制造地点延迟
配送延迟
制造流程延迟： 制造流程延迟：
产品制造所经过的过程，如设计、采购、加工、装配等进行相应的延迟，将整个 制造过程分为通用化生产阶段与差异化生产阶段。在通用化阶段主要制造产品的 基础样式或基础模块，以MTS方式生产;在差异化阶段主要是按照顾客订单上的数 量和样式进行生产，以MTO方式进行。其中，差异化阶段的作业要等到接到顾客 订单后再进行。
列出延迟制造成功的3个例子
列出延迟制造成功的3个例子在工业制造领域中，延迟制造成功是指企业能够通过精益生产和供应链管理等手段，减少库存，缩短生产周期，提高生产效率和质量。
延迟制造成功的例子可以帮助我们更好地理解其实现的方法和优点。
下面将列举三个成功的延迟制造案例，并对其进行深入的分析和总结。
1. 丰田汽车公司丰田汽车公司是延迟制造成功的典范之一。
该公司在生产过程中采用“精益生产”理念，通过及时生产和供应链优化，减少库存和浪费，提高产品的交付率和质量。
丰田汽车公司利用“准时制造”和“定制化生产”等策略，灵活调整生产计划，满足客户需求，同时降低存货和生产成本。
这种有效的延迟制造模式使得丰田汽车公司在全球市场上取得了巨大的成功。
2. 联想集团联想集团在全球范围内拥有庞大的供应链网络和生产基地，通过有效地延迟制造模式，成功降低了库存成本和生产周期。
联想集团将生产计划与客户需求和市场趋势相结合，及时调整生产布局和供应链配置，保证产品能够在最短的时间内交付给客户。
联想集团的成功经验表明，延迟制造不仅可以提高生产效率，还可以增强企业的竞争力。
3. 索尼公司索尼公司作为全球领先的电子产品制造商，通过优化供应链和生产流程，成功实现了延迟制造。
索尼公司在产品设计和研发阶段就考虑到生产和供应的因素，精细规划生产计划和库存管理，实现了快速交付和高质量产品。
索尼公司的成功案例表明，延迟制造可以帮助企业更好地适应市场需求，降低成本，提高生产效率和产品质量。
总结通过以上案例的分析，我们可以看到，延迟制造成功是企业在生产和供应链管理中取得的重要成就。
通过精益生产、及时交付和库存管理等手段，企业可以降低成本，提高竞争力，满足客户需求。
在进行延迟制造时，企业需要充分考虑客户需求、市场趋势和供应链状况，优化生产规划和流程，以实现最佳的生产效果和经济效益。
个人观点作为我的文章写手，我对延迟制造成功的案例有着深刻的理解和认识。
通过研究和分析丰田汽车公司、联想集团和索尼公司等企业的成功经验，我深刻认识到，延迟制造可以帮助企业实现生产的灵活、高效和高质量。
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延迟制造策略及其供应链运作
想象一下，你的工厂可能碰到过这种麻烦：在A市场门庭若市的产品，到了B市场却成了无人问津的“废品”。
这些大规模成批量生产出来的“废品”，可能白白花去了你大把的“银子”。
产品是按同样的“标准流程”生产出来的，为什么会出现迥然相异的市场命运?其实问题的关键，正在于这个“一成不变”的“标准流程”。
延迟制造，即产品在接近市场卖点前提下，实现差异化延迟生产，这是解决上述麻烦行之有效的办法之一。
它把制造企业的标准生产环节延长到接受客户订单之后，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品，来满足不同客户的个性化需求。
与传统运作方式相比，涵盖整个供应链的延迟制造，不仅能解决市场不确定性问题，使品种和批量随需而变，缩短订货周期，而且能降低生产运作的复杂性。
这与大量定制要适应客户需求个性化、降低多样化引发的成本和快速响应的目标正好吻合。
基本思路
实现延迟制造的目标，有赖于“减少定制量”，即在保证满足个性需求的条件下，最大程度地采用通用的、标准的或相似的零部件生产过程或服务，以实现市场大批量和不同客户定制的统一。
图1从空间的角度描述了延迟制造的基本思路。
图中所示只是不同产品中的一些相同或相似零件归并处理，中图所示是不同产品中的一些相同或相似部件归并处理，右图所示的不同产品间具有很大的相似性，可能只在某些处理方面存在一定的差异，因而减少了定制的成分。
实施模式
一般情况下，实施延迟制造的一个重要方面在于尽可能将CODP(客户订单分离点)往产品生命周期后续阶段移动，这不仅有利于降低成本，而且有利于缩短相应周期。
基于产品变型设计的思想，图2对现有零部件分类进行进一步细化，增加了“AB类零部件”、“BC类零部件”，即现在被划分为“A类”或“B类”零部件，如果通过变型设计可以成为“B类”或“C类”，则它们分别归属于"AB类”或"BC类”。
换言之，把“A类”或“B类”零部件变型设计后，都分别划归到“AB类”或"BC类”中，将它们分别放人相应的“零部件库”，供今后参考或借鉴。
显然，“AB类”中的零部件位于比“A类”中零部件更加接近客户的位置，而"BC类”中零部件位于比“B类”中零部件更加接近客户的位置。
在各种类型零部件(“A”、“AB"、“B”、“BC'’、“C”)的划分和转化过程中必须采用通用化原则。
图2
实施要求
大量定制环境下传统的集成化供应模式并不适用于延迟制造，实施延迟制造必须有相应的供应链管理模式的支持。
面向延迟制造的供应链具有以下特点：
1．供应链结构不稳定。
延迟制造模式下的供应链实际上是一个虚拟供应链。
在大量生产环境下，由于企业产品品种单一且长期保持不变，因而供应链上下游之间可维持长期的合作关系。
而在大量定制环境下的延迟制造中，由于市场需求的个性化和易变性，企业为了抓住市场机遇，会不断调整供应链伙伴以结成新的联盟。
因此相对于大量生产，在延迟制造的供应链结构中，稳定是暂时的，不稳定则是长期的。
2．以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链。
在大量生产模式下，供应链根据预测数据安排生产，供应链的目标在于提高供应链的效率和降低供应链成本。
与大量生产相比，在大量定制环境下的延迟制造中，供应链存在着时间上的劣势，供应链管理的主要问题在于如何快速而低成本地向定制客户提供产品。
因此，延迟制造环境下的供应链是以敏捷为主、敏捷与精益相结合的精敏供应链。
3．信息流加重。
传统的供应链管理分析一般都由三个方面的因素组成，流动于企业内部和外部各种物流网络的物理产品，即物流；供应商、制造商、分销商、零售商和用户之间的资金往来，即资金流；整个供应链上的各种信息交互，即信息流。
在延迟制造模式下，制造商需要更准确和及时地获取位于它上游的供应商和下游最终用户的信息，才能实现客户驱动生产。
因此信息表现得更加重要。
4．基于Intemet的信息技术密集型供应链。
延迟制造的实施需要依赖以Intemet为代表的现代信息技术。
延迟制造与电子商务有着精密的关系，电子商务为延迟制造提供了快捷、方便的途径，是企业与客户“一对一”对话的有效手段。
供应链中的各节点(包括各层次的供应商、制造商、TPL、分销商)通过Intemet技术相互连接，加速信息在各节点之间的相互传递和共享。
图3
图3所示是一条基于信息的虚拟供应链。
定制中心起着电子商务中介的作用，客户通过登陆定制中心的网页提出定制要求，定制中心在验证客户订单的有效性之后定制单信息传输到信息协调中心。
息协调中心指挥和协调整个供应依赖Intemet技术、数据库技术、决策支持技术、供应链优化技术、供应商评价选择技术，分解从定制中心接到的订单的BOM，确定通用件和定制件的供应商和物流服务提供商(1SP)以及各供应商提供产品的数量、规格和交货时间等参数。
运作模型
供应链通常有推动式和拉动式两种不同的运作方式。
前者以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
而后者的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。
图4
由于大量定制环境下延迟制造的生产和销售是根据客户订单来安排的，实现的是规模经济和范围经济的结合，其供应链的后续阶段是需求拉动型的，因而在延迟制造环境下宜采用“拉动为主、推拉结合”式供应链(如图4所示)，以减少由于需求预测引起的牛鞭效应(牛鞭效应是指需求的波动程度沿着供应链上游方向呈现出不断放大的现象。
在牛鞭效应中，需求预测是其中的重要原因。
在大量生产环境下，供应链中各节点根据指数平滑法或移动平均法的预测结果安排生产与销售，都会导致牛鞭效应)。
(本文作者王海军博士系华中科技大学管理学院讲师)。