尔海公司销售部绩效管理手册

尔海公司销售部绩效管理手册

学校名称：山东大学（威海）

专业班级： 11级人力2班

小组成员：冯文雯于凯丽郎雪晨

陈玥兴杨娜李婷

目录

公司及部门基本情况简介

尔海电器有限责任公司创立于2009年，注册资金500万，是青岛一家电器专营公司，面向电器市场的各大中小型客户。公司目前拥有员工2000多人，制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械的制造；电机制造；输配电及控制设备制造；电线、电缆、光缆及电工器材制造;家用电力器具制造；机械设备、五金交电及电子产品批发；风机、包装设备等通用设备制造；家用电器及电子产品零售。

公司产品定位分多个档次，力求满足不同阶层、不同类别消费者的需求。公司成立5年来，已和国内多家企事业单位形成了密切的合作关系，为其提供电器销售、安装等服务。虽然目前处于成长阶段，但已获得了国内消费者和商家的众多好评，并在2013年获得“青岛市百家中小型企业”的称号。公司力求将事业不断完善，坚持“自主创新、优秀品质、卓越服务”，为消费者提供更为丰富、完美的商品和服务。

销售部作为公司最重要的本部门之一，部门业绩直接关系到公司发展前景，其战略作用不言而喻，因此特设定尔海公司销售部绩效管理手册，优化部门绩效考核，推动公司战略发展。

根据本公司组织结构框架设置，销售部与市场部同属于市场营销部，销售部经理对营销总监负责，具体部门结构图如下：

营销总

市场部销售部

销售专渠道专促销专售后服销售商务代第一部分绩效管理综述

一绩效管理

（一）绩效

绩效是指员工在完成自身工作任务的过程中达到期望目标的阶段性

成果，以及在完成目标过程中的行为表现。

绩效包含两个方面：组织绩效和个人绩效。

1组织绩效：组织在完成工作的数量、质量、效率上的具体表现。

2个人绩效：个人在完成工作目标过程中的任务数量、质量及效率的

具体表现。

（二）绩效管理

绩效管理是指对员工的工作行为进行管理，通过提升员工实现目标的

能力与培养员工实验目标的意愿，从而达到实现组织目标的目的。绩效管

理的目的在于提高员工的素质和能力，从而改进公司整体的绩效水平。

1绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理的目的在于解决问题，通过贯穿于整个管理活动的沟通与绩

效的提高，从而实现未来绩效的双赢局面。绩效管理不仅重视结果，更重视完成目标改进的过程。而绩效考核只是针对过去的绩效进行一次判断评估。因此，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，两者概念不能混为一谈。

2 绩效管理循环

绩效管理是管理者与员工相互磨合不断改进工作流程的一个循环过程，采取的有效手段是PDCA 循环：

（三）绩效管理的作用

1 在组织中的作用 （1）引导组织发展方向，长期持续提高组织绩效；

（2）有利于组织引进人才、留住人才，促进组织的人才战略计划发展；

（3）有利于形成积极向上的组织文化、企业文化。

2 对管理者的作用

（1）提高管理者的管理水平，不断改进和发展管理能力；

（2）增强管理者与员工的沟通，促进管理者与员工的相互理解，提高管理效率；

（3）提供有效的方法使管理者能够自我监督，提高自身绩效。

3对员工的作用

（1）从与管理者的沟通中获得有效信息，提升自我技能与绩效；

（2）有效沟通使管理者与员工的关系更为紧密，切实帮助员工了解企业战略，提高员工的工作积极性；

（3）绩效管理使得员工晋升流程更为公开透明，保证员工发展的公平公正。

二绩效管理过程

绩效管理过程包括计划、监控、评价、反馈等四个方面。

（一）绩效计划

绩效计划是绩效管理的第一个环节，既是制定目标的过程，也是这一过程预期达成的目标；既涉及目标（做什么），又涉及达成目标的方法（怎么做）。

绩效计划的制定有以下几个阶段：

1准备阶段——初步制定计划目标与行动计划

绩效目标包含两个方面，结果目标和行为目标。

（1）结果目标：指工作要达到什么样的结果，这个目标是从组织战略中提取出来的，自上而下可以再细分为部门目标、团队目标、个人目标等。

（2）行为目标：指具体通过什么手段和方法达到理想目标

一个可实现的合理目标的制定，不仅仅是确定目标的具体内容，还要制定达成目标的手段和方法，才能使目标完成过程更具有合理性。

2沟通阶段——对目标计划进行讨论

目标计划的讨论应该是由管理者与员工共同参与完成的。组织目标计

划是从企业战略目标的基础上，加以区分与扩展形成的。而个人目标计划则是在确定组织目标计划的基础上，明确达到目标的各种指标和达成指标的方式后，由管理者和员工共同协商达成一致的分配到个人的工作任务。目标计划的制定与完善应该遵循SMART原则，保证目标是可实现并具有挑战性的。目标计划讨论的过程同时也是管理者对员工进行辅导帮助的过程。

3确定计划阶段——确定双方认可的目标计划

目标计划的讨论交流后应当确定出由管理者与员工双方共同接受的具体工作计划，在双方确认工作任务的内容后，管理者与员工即达成了一个明确的结果承诺。员工在完成任务的过程中，可以向管理者时时请教并提出可能的意见，而管理者则有义务为员工提供帮助和引导。

绩效计划有以下几个方面需要特别注意：

绩效计划必须与组织战略相关；

绩效计划应当面向评价；

绩效计划过程注重员工的参与与承诺。

（二）绩效辅导

正如前面所提到的，绩效管理区别于绩效考核的关键在于，它更重视过程而非单纯的结果，管理者在过程中对员工的监控辅导是改进绩效的关键手段。绩效监控要求管理者与员工间持续不断地绩效沟通，同时由管理者记录员工的关键事件，为以后的绩效评价提供考评依据。

1绩效辅导的有效性取决于以下几个方面的关键点：

（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，管理者需要针对不同的

下属适当地调整绩效辅导方式。

（2）管理者与下属间绩效沟通的有效性。

（3）绩效评价信息的有效性。持续、客观、真实的工作绩效信息，是公正客观完成绩效评价的关键。

2绩效管理辅导的方式包含两种情况：

（1）正式辅导（会议式辅导）：这种辅导更适合团体方向的确认以及团队激励，用这种辅导方式可以节省管理者与员工双方的时间与精力。同时，会议讨论的方式有利于参与会议人员思维上的补充，为工作方式与途径提供新的思路。

（2）非正式辅导：管理者在员工工作的过程中，可以适时地为员工提供支持和帮助，及时修正目标和改进工作方法，并在日常工作中给予适时的帮助和引导。应该注意的是，工作中的非正式场合的鼓励与激励，也是构成绩效管理辅导的重要组成。

有效的辅导应该是贯穿于整个绩效管理的过程中的、持续性地工作，不仅在正式会议中使用，更应该重视日常工作中的非正式激励。确保管理者与员工的双向沟通、明确员工的工作期望并阶段性地获得反馈，是帮助引导和协助员工目标工作的有效途径。

（三）绩效评估

在目标工作完成取得阶段性成果后，管理者应当重视召开会议进行阶段性评估。阶段性评价的目的在于及时有效的对前一阶段的工作进行总结，确认并修正下一阶段工作安排，为以后的工作打下良好的基础。对前一阶段工作中出现的问题，可以及时地进行总结并修正；出现的良好的表

现也可以鼓励引导，进一步激发员工的工作积极性。

阶段性绩效评估的内容应该包括量度、评价、反馈、信息等方面。量度，对工作成果的综合测量标准与手段；评价，对业绩成果的评价及来源；反馈，员工及管理者对评价的反馈与方法；信息，阶段性工作成果及其对比数据，以及通过关键绩效指标和目标确定的工作行为结果和目标结果。具体的评价方式将在之后的内容中进行详细的解释说明。

（四）绩效反馈

绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，是绩效沟通的最主要形式。

1绩效反馈的要素：

（1）内容：绩效反馈中涵盖的内容应该关键全面，准确展现出反馈过程中需要讨论的关键行为信息（包括积极和消极的信息）以及反馈双方共享的观念等。

（2）自我（问自己）：从自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考问题，明确反馈对自己是否真的有帮助，以及如何有效地反馈出自己的真实想法。

（3）他人（相互交流）：确保与信息接收者之间的有效沟通，包括考察信息接收者的接受能力以及评估该接收者反馈信息的价值。在与他人进行反馈沟通的过程中，除了书面及口头的表达形式，还应该注意用非语言的交流信号达到双方有效沟通的目的。

2绩效反馈的原则：

（1）注重相关的绩效、行为和结果，而非注重个人与他人的比较。

（2）联系特定、可观察的行为，而不是一般或整体的行为。

（3）联系已确定的标准、可能的结果以及可能的改进。

（4）使用简洁明确的语言，以免引起误解与自卫心理。

（5）注重能够个人能够加以控制和通过反馈可以提高的事。

（6）允许员工对反馈提出不同意见，倾听员工的解释。

（7）将反馈对象定位成值得交流的、有不同权益的人。

3绩效反馈的目的

（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。

（2）评价者与被评价对象就绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。

（3）制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。

注意：绩效反馈应该是经常性的绩效管理活动，并且要鼓励员工积极参与到该过程中来，提出自己的问题和想法。对于管理者来说，对员工的有效业绩应该通过赞扬来鼓励和支持，对于不足之处也需要通过适当的批评技巧来传达自己的观点。绩效反馈要把重心放在要解决的问题上，强调利益共同体的概念。

三绩效管理的适用对象

绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两个角度进行划分。根据我们部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角度进行划分。

1普通职工(专员)：普通职工的工作内容一般都由上级直接下达，任务内容通常清晰明确，自我可支配自由度较低，任务完成时间跨度短，对

企业整体运营的影响程度较片面。基于此，对于普通员工的绩效管理来说，应该主要从工作任务的完成情况进行展现，从量化的角度来进行考察，辅助增加上级、客户等多方面的行为评价。准确核实当期项目完成结果，以确保员工能够达到组织期待要求的阶段性成果。

2基层管理者（经理）：基层管理者主要负责为普通职工工作任务和时限进行安排，并在一定范围内进行工作指导。基层管理者的工作重点是将上层目标进一步细分成可量化衡量的员工个人的具体任务，具有一定的工作自由度，对组织内部部门的影响较大。

3中层管理者（总监）：中层管理者在公司的组织架构中既属于决策层，又属于执行层。在高层管理者确定组织战略方向与目标之后，中层管理者应该负责将战略目标拆分，细化成各部门的目标，拟定和选择执行计划目标的方案，按照各部门可分配的资源协调下级的活动。同时，对于基层管理者在理解上的偏差要进行及时的纠正，确保部门方向上的正确性。四绩效指标的主要形式与内容

1按照指标衡量的业务层面来分，绩效指标可以分为关键绩效指标和一般绩效指标

（1）关键绩效指标：是公司各部门、各层级员工认同的，来自于对公司战略目标分解的，对重点经营活动中的可控部分进行衡量的指标。

（2）一般绩效指标：是影响企业基础管理的业务指标，体现的是对企业各层次职责的履行规定与基础管理要求。它源于部门或个人的职责，是关键绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的合理补偿。

一些情况下，广义的关键绩效指标体系将两部分全部涵盖在内，统称

为关键绩效指标体系。

2按照主要评价信息的基础来源不同，关键绩效评价指标又可分为硬指标与软指标

（1）硬指标：是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价信息的评价指标。硬指标具有客观、公正的评分特点。

（2）软指标：是主要通过人的主观评价构成评价结果的评价指标，具有一定的主观性。因此软指标的评价通常有多个主体共同进行。

五建立绩效管理系统的条件

绩效管理系统的建立是需要一定的内部条件和外部条件的。

1外部条件

（1）人员：包括有对绩效管理系统的建立有充分了解的专家、学者以及为绩效管理中相关信息提供帮助和支持的客户、供应商、数据调查机构等。

（2）设备：绩效管理系统的建立是需要设备和相关软件的支持的，组织内部不可能完全通过自己现有的资源实现，因此需要从外部引进。

（3）行业规定：行业内部的规定（不一定是强制性的规章制度，也可以是约定俗成的惯例），绩效管理系统一旦建立，不仅仅涉及到公司自身的利益，对行业内部也会造成影响。

2内部条件

通过对绩效系统模型的剖析，可以总结出组织内部支持条件：

（1）部门负责人及下属各级管理人员和员工的积极参与与理解认同。

（2）保证所需信息的准确性与完整性，来源的可靠性与真实性，包括组织结构图、部门层级图、业务流程图、岗位说明书等。

（3）确保员工对自身参与作出的可行性计划做出承诺。

（4）确保各级直线经理对于绩效监控辅导的积极贯彻。

（5）确定绩效评价指标体系，包括最终希望通过该评价体系达到的目的。

建立畅顺有效的信息沟通渠道等。

第二部分 关键绩效指标体系建立

一 关键绩效指标含义

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经营层层分解产生的具有可操作性的指标体系。

（一）关键绩效指标的内涵

（1）来自于对公司战略目标的分解

KPI是对公司战略目标的细化和分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。同时关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内部因素与外部因素综合作用的结果，这其中内部因素是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的影响。

（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（4）KPI是组织上下认同的

KPI不能由上级强行确定下发，也不能由本职职位自行制定，它的制定过程应该由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

（二）KPI的意义与作用

（1）作为公司战略目标的分解，KPI的制定能够有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行：根据组织目标确定部门或个人的业绩指标，从而使部门或个人指标的设立有规可循，并且始终为组织目标服务；

（2）KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；

（3）KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，KPI是基础

性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据；

（4）KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

（5）管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，监测与业绩目标有关的运作过程，及时诊断存在的问题，并采取行动予以改进。 二 关键绩效指标设计基本方法

1. 关键绩效指标设计方法——目标分解与业务流程相结合

(1) 根据公司战略目标重点，提取公司级KPI ：

确定关键成功领域→确定关键绩效因素→确定关键绩效指标。

(2) 结合宏观组织主要业务流程，将公司级KPI 逐步分解到部门，提取支

持 性KPI ；

(3) 结合微观组织细化的业务流程，将支持性KPI 分解到各个职位，确定

各职位关键业绩指标。

2. 关键绩效指标具体操作

（1）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联战略目

宏观组

微观组

KPI

细化的流程 支持性KPI

更微观的组织 业绩衡量指标 更细化的流程

主要业务流程

系

企业高层确立公司的总体战略目标；

企业中高层将战略目标分解为主要的战略子目标；

将企业的主要业务流程与战略子目标之间建立关联。

（2）确定各支持性业务流程目标

在确认了各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下各流程本身的总目标和细化目标。

（3）确认各业务流程与各职能部门的联系

建立业务流程与工作职能之间的关联，从而在部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

（4）部门级KPI 指标的提取

从流程重点与部门职能的联系中提取部门级KPI 指标。

（5）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI 、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

三 关键绩效指标体系建立流程

1. 确定工作产出

（1）确定工作产出的原则

增值产出原则

客户导向原则

结果优先原则

设定权重原则

（2）绘制客户关系图，明确工作产出

确定工

设定考 审核 建立考 修正

修正 修正 反馈

通过客户关系图将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客户导向意识，同时是相关人员清晰地看到个体或团队在组织中的地位与作用。

2. 建立考核指标 （1）明确工作分类

(2)确定关键绩效指标

消费者

经销商 生产部

财务部 市场部

营销总监

销售部

货款回收及财务所需相关数产品需求量

产品价格和质介绍产品信息、宣传公

司文化

制定销售

策略收集

产品销售状况反产品市场数量需求

3.设定考核标准

4. 审核KPI 指标

(1) 经审核，工作产出为最终结果

(2) 经审核，销售部所指定关键绩效指标可以被证明和观察 (3) 经审核，这些指标的总和可以解释销售部至少80%的工作目标 (4) 经审核，这些关键绩效指标是可以跟踪和监控的 (5) 销售部制定指标为员工留有超越标准的空间

四 在实际工作中的应用

根据尔海公司销售部组织架构图可知，销售部设有销售经理、销售专员、渠道管理专员等多个岗位，具体到每个岗位都应设有关键绩效指标来进行绩效考核。在此，公司将以个别岗位举例来说明KPI 在部门实际工作中的应用

1. 渠道管理专员

（1）确定工作产出——绘制客户关系图

渠道商

促销小组

财务部

直接上级

渠道管理

协商销售方案 监督销售过程

回收货款

确定促销场地及时间安协助主管进行渠道管理