营销渠道 张裕葡萄酒

张裕葡萄酒——终端制胜

张裕是国内葡萄酒市场的第一品牌，具有较强的品牌优势和市场影响力。在其长期的经营过程中，张裕公司总结了许多关于营销渠道策略的经验和教训，对渠道创新进行了有益的尝试，宜昌市场的终端渠道策略调整便是其中一例。

（一）背景介绍

1998年底，张裕宜昌经销处的全年销售额只有13万元，在张裕公司的所有经销处中排名倒数第一。当时在宜昌的干红葡萄酒市场上，王朝、长城、威龙、青岛、约翰雷丝、野力等中外竞争品牌分别占据了不小的市场份额，这与张裕干红全国第一品牌的身份大不相符。

究其原因，造成这种局面主要是由于公司在宜昌市场过分依赖代理商，忽视了市场终端渠道的开发。在当时的两大代理商中，一个因为代理品牌太多，根本不能顾及张裕产品的市场操作要求，致使其1998年全年只售出张裕干红37箱；而另一个代理商虽然有直销干红的经验，市场开拓意识强，但资金有限，代理业绩亦不理想。种种原因致使张裕干红的销售渠道出现断层，根本没有激发终端渠道的销售积极性。而葡萄酒这种产品在中国不属于生活必需品，其销售业绩对渠道终端的依赖性相对较高。在这种情况下，必须采取措施加强宜昌市场上终端渠道的建设，扭转现有局面。

（二）寻求领导渠道

经过市场调查，宜昌葡萄酒市场的终端渠道主要有四种：零售店、超市、商场和酒店（包括宾馆、饭店及各类餐饮店）。其中，零售店出售的商品多为中低档次，并不是消费潮流的领导者，而是跟进者；超市和商场虽然占据最大的销售份额，但购酒者多数是家庭，往往受家庭直接消费者的偏好影响而指定购买某一品牌，这些渠道都不适合目前张裕面临的状况。而调查中张裕发现，宜昌人对生日、婚礼等喜事特别重视，逢此必定将家人、朋友请进酒店，喝红酒十分时尚，再加上宜昌是个典型的旅游城市，社交性聚会很多，这类社会群体的特定社交场所——酒店的酒类销售，在宜昌异常火爆。同时在酒店点酒，食客们往往会相互影响，酒店之间也相互影响，当酒店里的某个酒类品牌占有相当份额时，这个品牌在宜昌市场的终端领导作用也就形成了。自此，张裕心里有了底，打宜昌市场，首先要以酒店作为突破口。

在具体的操作上，张裕同样选出天天爆满的小蓝鲸、洞庭水鱼、武汉三五、凤凰楼等若干家领导消费潮流的餐饮领袖和一些星级酒店做为其重点目标，从1999年初开始集中大部分精力及资源与其建立合作关系，使它们成为张裕干红葡萄酒的重要销售渠道。同时，有了这些重量级的合作伙伴，张裕轻松地进入了其它目标酒店。

（三）力拼洋酒

在竞争策略上张裕认为：宜昌市场上的最大竞争对手D品牌

在宜昌餐饮界的领导地位较为牢固，消费者自点率高，如果直接把它作为主攻对象，难度极大。因此，决定先以另一主要竞争对手——洋酒——作为攻击目标。

经过周密的调查分析，张裕发现在宜昌的批发市场和商场洋酒只占少部分，但洋酒在酒店的势力却非同一般，其中最关键的因素是“促销费”。于是张裕采取了“以硬碰硬”的策略：先在酒店与洋酒“拼”促销费，使其利润降到最低临界线，再在外围对各种角色做工作，使之清场。

在这一策略中，张裕高级解百纳干红被选为对抗洋酒的主角，它是由国际著名的赤霞珠、品丽珠、蛇龙珠葡萄品种精酿而成的，被称之为东方经典干红，为国产干红中的极品，产品质量完全可与名牌洋酒相媲美。当时的供应价为68元，比洋酒低，比一般的国产酒又要高，这一产品优良的性能价格比使张裕在这场“中外之争”中先拨头筹。随后，双方的促销费由5元上涨到10元，最后到15元，一路上扬。与此同时，张裕还注意做好酒店负责人的工作，把百年张裕的宣传材料放到餐桌上供顾客阅读，宣传张裕的品牌形象及葡萄酒知识，而社会上对一些劣质组装洋酒的内幕进行曝光，将洋酒的暴利真相传送给消费者，也为张裕的产品推进起到了很好的作用，凑巧的是，1999年7月份，法国葡萄酒出现了震惊世界的“疯牛病事件”，更使洋酒雪上加霜，张裕解百纳干红从此顺利地替代洋酒，成了宜昌酒店的“新庞”。

（四）重视智能公关

企业与客户，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。但利益并非纯粹的金钱交易，而是物质与精神的凝结。因此，企业与客户之间不能只靠单一的物质刺激或小礼小节的情感投资，来稳定关系。对此，张裕采取了智能公关的整合策略。

张裕在进入每一个酒店的时候，都会给经营者提供一份完整的营销推广方案，使他们对产品的销售充满信心。在实际运作中，张裕将年终返利比例通过核算，科学地分摊在日常的公关中，并且在酒店负责人最放心的单位时间内兑现利益，对经营、信誉及财务状况良好的餐饮店，还依据调查和预测先付出一定的比例，并多以实物的方式兑现，如店内的硬件设备（门口及餐桌上的装饰物等）。同时，建立餐饮店负责人档案，在生日等节庆以营销人员个人名义进行礼节性的拜访。由于张裕将每一个酒店终端的经营，当成自己的事业去做，有针对性地向经营者提供解决问题的方法和对策，使酒店负责人感觉到双方不仅仅是业务上的关系，还是朋友关系，两者之间的距离顿时得以拉近。另外，张裕的一些业务员还注意做好酒店吧台及相关人员的公关工作，他们用自己的奖金为吧台及相关营业人员送有关杂志等，使这些人员有意无意地抵触其他竞争对手的产品……公关的最终目的，是让这些酒店成为企业终端网络中的忠诚一员。做到了这一

点，其它竞争品牌已很难破坏他们之间的伙伴关系。

张裕产品成功地打入宜昌酒店这一终端领导渠道，也为其进入零售店、超市、商场等渠道提供了方便，1999年，张裕建立了由11家酒店、2家商场、1家超市组成的A级客户网及23家酒店、1家商场、5家超市组成的B级客户网，形成了一个完善的终端体系。经过厂家与终端代理商的共同努力，张裕葡萄酒已成为宜昌市场的畅销品，1999年底，宜昌市场不仅完成了总公司下达的1999年销售100万元的目标，其稳固的终端渠道，还为2000年的销售打下了良好的基础，并从根本上撼动了D品牌的霸主地位。作为后进入市场的品牌，在一个地处中部的地级市，短时间内做出这样大的成绩，渠道策略的调整与创新所起的作用不容忽视。

TCL的渠道变革

2002年4月，松下电器与TCL集团签订协议，双方就松下产品在中国的销售以及技术提供等方面展开全面合作；同年8月，TCL宣布和飞利浦渠道合作。至此，TCL的渠道运作朝着全新的方向发展。

一、TCL公司背景简介

TCL集团总部位于广东省惠州市，是一家大型国有跨国企业集团。TCL集团的前身是惠阳地区电子工业公司。1981

年惠阳地区电子工业公司与港商合资创办了“TTK家庭电器有限公司”，并于1986年确立了TCL品牌。TCL集团最早生产扬声免提按键式电话机，20世纪90年代初，TCL就以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称海内外。在后来的几年里，TCL切入彩电市场，建立了庞大而富有效率的营销网络，经过三年奋斗，产销量就一举跨入全国前三位。同时，TCL国际电工在此期间借助TCL的品牌优势及自身的发展，也在同行业进入了前三名，使TCL集团成为有三个终端产品都进入前三位的大型企业集团。现在，TCL的主打产品是TCL王牌彩电，拥有五个生产和研发基地，员工6 000多人，专业技术人员1 500多人，年产能力在500万台以上，TCL 王牌彩电已经成为集团的主要利润来源。此外，TCL还涉足IT、手机等多个领域，并且每做一个产品都能获得成功，成为家电业的后起之秀。

二、TCL渠道的模式

TCL是典型的自建营销渠道模式。可以简单的概括成是分公司模式。TCL的总裁李东生认为，营销通路要不计成本，只计较是否能更快的把产品卖给消费者。所以，TCL很早就摆脱了家电销售大户的控制，自己建立各地的分公司，组建自己的推销队伍、车队和周转仓库，把产品送到城乡的每一个商店，牢牢地控制零售终端。

TCL电器销售有限公司成立于1991年，经过10多年持续高

速的发展，已经在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部、2万多个销售网点。TCL目前在全国已经拥有8000多间零售终端。通过这些遍布全国各地的终端，TCL实现了“以速度冲击规模”的目标。2002年上半年，TCL 销售额达到151亿元，在信息产业部公布的全国电子行业百强排名中，TCL已跃居三甲。其中，TCL彩电上半年内销总量超过300万台，继2001年取得行业新领袖后再次高居市场第一的位置。其强劲的销售实力由此可见一斑。

三、TCL的渠道优势

1、广泛、高效的营销网络。通过广泛分布的终端，TCL 的客户群遍布全国所有地级市和3 000多个县、乡、镇。同时通过信息化管理，TCL公司总部在24小时内就能掌握营销网络的所有进、销、存变化。TCL家电销售回款的速度这几年一直在加快。强调快速的资金周转，减少资金在途时间，以实现运作的高效率。

2、渠道运作带来较高的企业知名度。2002年8月7日，中央电视台新闻联播以国企榜样为专题，全面报道了《TCL 的速度之谜》；2002年8月8日，《人民日报》等全国各大报纸均在第一版显著位置报道了TCL的经营业绩和改革经验……TCL销售公司作为集团下属企业，无形中也提升了公司的知名度以及美誉度。同时，TCL销售公司凭借其曾经书写的网络制胜神话在家电行业内也具有相当高的知名度。

四、TCL的渠道劣势

1、渠道终端掌控力不足。TCL销售公司虽然建立了遍布全国的20000多个终端零售点，但这些零售商与TCL的结盟关系并不牢固。部分零售商实际上是多个品牌、厂家共用的零售终端。甚至TCL与专营TCL产品的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者的纽带是TCL产品的利润，一旦经营TCL产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，TCL销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到20000 多个零售终端，TCL销售公司事实上并没有掌握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。

2、公司运营费用高，管理难度大。TCL销售公司自建立时起就伴随着高费用的运作方式，也是因此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式已经成了TCL销售公司的一大劣势；另外，前期充分分权运做操作在夺取市场份额的同时也造成了大量的呆坏账，形成了又一块损失。面对跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定TCL销售公司的未来命运。与国内优秀企业相比，TCL销售公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率已经迫在眉睫。在这种情况下，TCL的运营模式逐渐变成了TCL销售公司的一大劣势，TCL

的核心竞争力逐渐丧失。

五、TCL的渠道变革

TCL渠道的劣势逐渐压倒了优势，如何把终端销售网络从成本支出中心变为利润增长中心，成了TCL调整的重要目标。TCL找到的最直接的办法就是：将TCL的渠道和终端拿出来与其他家电企业共用，将TCL销售公司变为行业内第三方的专业家电分销商，代理销售更多品牌的家电产品，共同分摊营销成本，将销售公司变成利润增长点。这一计划已经开始实施。但是，国内的家电厂商大多不愿意把业务交给TCL销售公司来做，在未来几年内，整个家电行业还不能接受那种由竞争对手的销售公司转化而来的经销商。等到整个家电行业只有3～5个企业，而这些企业的产品业务都有明显的差异化时，TCL的销售网络才有可能被大家接受。就目前来说，TCL想要通过经营多个同质品牌做大规模，摊薄成本，走成本领先的道路似乎很难。毕竟，TCL是一个非常强大的竞争对手。

不过，急需国内渠道支持的跨国公司对TCL的渠道和终端却很感兴趣。2002年4月，松下电器与TCL集团签订协议，双方就松下产品在中国的销售以及技术提供等方面展开全面合作。此次合作双方各取所需：TCL将利用自己强大渠道和终端网点为松下销售其在中国生产的电视机、空调等家电，松下则会向TCL提供数码电视机等最新技术以及主干

零部件，并在产品开发方面与TCL展开合作。紧接着，TCL 又与飞利浦展开了合作。同年8月22日，TCL宣布和飞利浦渠道合作。双方协议商定TCI。独家代理飞利浦在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售。至此，TCL已经为其销售公司找到了两位大客户，与之共用渠道和终端，实现了自建终端的根本性转变。