任职资格等级制度

为提高XX 部人力资源管理的科学化水平，强化内部的人材竞争机制,促进人力资源的合理开辟与利用，在市场部组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺职位上等级秩序，提供员工发展的跑道,为市场部其他人力资源管理制度建立规范的运作平台，特制定本制度。

《任职资格等级制度》是人力资源管理制度系统的基础性文件，是市场部从原有人事制度导入新的人力资源管理制度体系的切入点，它为人力资源规划与开辟、人事考核、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。

任职资格是指承担职务(岗位)的资格与能力，即员工承担某一职务或者岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格与能力.只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才干赋予其相应更高一级的职务 (岗位)。

任职资格的主要构成要素包括：

1 ·职业道德;

2 · 基本素质(基本知识、基本技能与体能);

3 · 专业技能(专业知识、专业技能、经验与熟练程度);

4 · 职务执行能力(操作与推进能力)。

任职资格层级是对承担职务 (岗位)的资格与能力的制度性区分。依照实际情况和业务特点， XX 部共划分四个任职资格层次(职层) ,三个任职资格类别(职类)。

市场部共划分为四个职层： 1、核心层任职资格:

具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够综观全局，及时准确地作出决策，使企业进入迅速成长的轨道；具有例外决策能力，高深的专业或者专门知识与良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发事件；具有综合的经营管理能力与经验,能够智慧地解决经营管理过程中的重大或者重要问题；能够科学地主持实施公司或者某一事业领域未来经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队伍的企业经营者。能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专业管理系统人材。或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略,并使公司的核心技术在行业内率先的人材及公司核心技术的发明人。

2、中坚层任职资格

具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的高层管理者。能够参预公司或者某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施,能主持制定相关工作标准和管理规范，同时，不断取得阶段性成果的人材. 公司重要技术发明人和核心技术的掌握者。公司重点市场的开辟者和重点项目的开辟者。

职类管理类

职层

核心层市场总监、副总经理中坚层

骨干层

基础层

专业类

资深职员高级职员三级职员二级职员一级职员

营销类

3、骨干层任职资格

能够理解公司或者某一事业领域发展战略 ,并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人材。

4、基础层任职资格

能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识；有一定的基础知识、工作经验与技能;具有工作上的主动性，能够自觉地配合他人的工作，知道如何不断地改进和优化工作，能够按照要求较好地独立完成工作。

任职资格划分为三大类：

1、管理类任职资格

是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或者管理职务、具有相应最终决策权并承担相应管理责任的岗位。经营者主要职责为确定公司的大政方针,主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策，这些职务包括:总裁、总经理、分(子)公司总经理等；管理者主要职责为运用各种管理手段以实现公司决策，这些职务包括:副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者；执行者主要职责为贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务,这些职务包括：从事具体管理事务的中初级管理岗位.

2、专业类任职资格

指在公司为企业决策层、执行层提供辅助决策岗位，或者从事面向全体员工提供专业服务的任职资格类别.专业类细分为五个职种, 即计划、财经、人事行政、综合、传播(媒)。这些岗位包括：计划员、统计员、生产管理员、调度员、会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券、人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘、战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员、文化宣传员、 CI 设计员、编辑、信息管理员等岗位。

定义

确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决

策。

运用各种管理手段以实现公司决策。

贯彻执行管理指令，直接调动和组织

人、财、物等生产力要素,为实现组织目

标服务.

为营销活动提供支持服务。

负责市场拓展和商务处理。

对应岗位

从事具体管理事务的中初级管

理岗位

市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员

商务代表、业务员

职种

经营

管理

执行

营销支持

商务职类

管理类

专业类

营销类

3、营销类任职资格

是指直接从事公司产品营销与推广、营销服务与管理的任职资格类别。该职类分为两个职种：即营销服务与商务。所包含的岗位有市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员、商务代表、业务员、采购员等.

级别名称: 级别定义：

营销类资格等级标准：

要素销售代表高级销售代表销售经理区域经理 1、基本技能

独立攻关

集体攻关预见/避免错误

3、组织与贡献

4、业务指导下属培养合作协作营销合作

2、解决问题

评价要素知识经验专业技绩效结果资格等级能

新进员工试用期满后，普通根据其最终学历(科班)确定初始任职资格等级,具体标准如下:

初始任职资格等级

学历(科班)

中专以下中专毕业生大专生本科

双学士、硕士及 MBA 博士及双硕士

初始等级四级职员四级职员三级职员二级职员一级职员高级职员

其他招聘人员的任职资格等级的确定，需根据应聘者的个人情况和应聘的岗位，经

人力资源部与应聘者商议后，报市场总监批准.

员工正式进入公司并签订劳动合同后 ,暂定试用期任职资格层级 .试用期满后,再正

式确认其初任任职资格层级。

XX 部现有人员中除管理类人员外其他职类人员都存在任职资格归类问题 .为使现

有人员合理平稳的过渡到任职资格等级体系中，现有人员归类按以下方式进行：参照新近人员的任职资格进入方式套入,在岗时间超过 4 年者的任职资格可比新进人员高一层级。

考核晋升是依据人事考核结果，依照一定的程序和方法，改变任职资格等级,从而

激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原任职资格等级

营销协调

结果影响决策影响

营销方向

5、业务影响影响

组织/营销氛围影

响

进入任职资格能力要求更高、人事待遇更好的任职资格等级上。

任职资格分层分类，为考核晋升预设了升降通道和阶梯；人事考核结果为任职资格等级晋升(降)提供了参考依据.正常的晋升(降)必须与人事考核结果挂钩，以保证本制度的有效性和权威性。

考核晋升与同期人事考核档次直接对应，由被考核者直接主管评定,并转换为考核晋升得分. 具体转换标准如下表所示：

考核档次考核得分

升级的必要条件是，学历、最低滞留年限和考核结果的优异程度,具体标准如下: 所在级升入级最低滞留年限连续 2 年累计考核得分(以上)

4 3 2 1 3

高

考试晋升是指任职资格升层时须通过集团内部相应的升层考试。考试升层原则上每两年进行一次。并有名额限制。升层名额计划由人力资源部拟订，由集团总裁批准.考试晋升的程序(见第十八条)。

1—参考资格。凡考核积分符合条件者(见第十七条)均可报名参加升层考试。报名接受部门为人力资源部.

2—考试方式。考试采取闭卷形式。中坚层以上人员的试卷由人力资源部组织外部专家出题。外部专家主要为XX 相关顾问及授课教师.骨干层(含骨干层)以下人员的试题由人力资源部组织企业内部专家出题。考试合格者才有资格申请晋升。

破格晋升，是指不受规定年限、学历和考核累计分数限制，经过一定程序，由人力资源部提出候选名单，由集团总裁批准而进行的职能资格升级.破格晋升只调整职级，不改变职层。

1 、在市场业务发展、新事业开辟及内部管理等方面作出特殊贡献或者重大贡献者。

2、非职务内合理化建议被采用后,取得显著经济效益者.

3、新调入的特殊人材,初任职能资格等级过低者。

4、其他由总裁提出的人选。

公司的任职资格等级晋升与职务晋升是两种相对并行的激励机制，它们相对独立运作,但又有着一些内在联系。

1、在聘用管理干部时，原则上应从与该职务对应的具有同等任职资格等级的候选者中选拔。

2、因个人能力原因被免职或者降职时,其任职资格等级也应作相应调整。调整幅度视具体情况, 由人力资源部提出方案，由总裁决裁。

3、当职务晋升后,其任职资格等级明显低于该职务所要求的任职资格等级时，应适当提高其任职资格等，但职级应为初始级。调整幅度由人力资源部视情况提出方案, 由集团总裁决裁。

4、正常的职务(岗位)调动,原则上保持原任职资格等级不变。

1、本制度的解释说明权属市场部人力资源部。

2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充.

3、本制度的最终决定、修改和废除权属XX 市场部.

4、本制度的实施时间为年月日。

任职资格评定管理规定

任职资格评定管理规定 Prepared on 22 November 2020

任职资格评定管理制度 1.目的为提高公司人力资源管范的运作平台，特制订本制度。 2.原则坚持以能力和工作业绩为导向，多要素评价原则；坚持实行能上能下原则；坚持评审的公开、公平、公正原则； 3.适用范围本制度适用于公司的全体员工。 4.申报条件员工符合上一职级的申报条件时方可申报上一任职资格等级。申报条件

学历与工龄的换算任职资格申报条件中，学历可与一定工作年限抵用(部长及以上岗位不得抵用)。以本科学历为基准，换算标准为： 5.评定组织评定职种的任职资格评价小组。人员组成来源与组成：评定职种业务部门的负责人、分管领导、资深专家及人力资源代表。任职资格评价小组职责客观公正地进行所属职种任职资格集体评定和审议；向被评价人提出中肯的改进建议；评定程序提供资料进行申报；由任职资格评价小组形成定级评价结果并报总经理批准；

6. 任职资格评价内容与方法评价内容任职资格评价分为两部分考核内容：必备知识考核、专业成果与技能鉴定。 ——应知部分由部门主管及对应职种的资深专家根据各职位职等的必备知识要求出题，成绩不合格则取消该等级申报资格。试卷需提交人力资源部备案。员工通过任职资格等级申报材料提供本人专业成果与技能方面真实有效的证据，由任职资格评价专家小组在评价会上集体鉴定。评价方法任职资格定级评价分为初认定和评审两种方式。初认定：公司在引进新员工时根据需求岗位的任职资格标准进行招聘，由部门负责人会同人力资源部门直接认定相应等级。评审：分为资格审查、知识与技能考核、评价会综合评议等部分，采用一环套一环串联式开展定级评价工作。如前一环节不通过，取消任职资格评定资格。资格审查：对任职资格申报条件进行审查、核准。知识与技能考核：包含应知的必备知识考试与应会的专业技能测试。评价会综合评议：对评价客体（含应知应会）通过标准比对、述职答辩等形式进行综合审议。

任职资格等级制度

任职资格等级制度什么是任职资格等级制度？任职资格等级制度是一种用于评价和管理组织内不同职位所需技能、经验、知识和能力水平的系统。这个制度通常根据招聘要求和职位描述来定义每个等级。等级通常被表示为数字或字母，高等级与更高的技能和知识相关联。为什么需要任职资格等级制度？任职资格等级制度对组织有以下几个好处： 1.可以帮助组织更好地定义职位的要求和期望，有助于招聘和雇佣过程。 2.可以对现有员工的技能和知识进行评估和提升，以帮助他们更好地完成工作。 3.可以建立一个清晰的职业发展路径，以激励员工并为他们提供职业发展机会。如何实施任职资格等级制度？以下是实施任职资格等级制度的步骤： 1.定义职位和职位描述 - 确定每个职位的职位描述，以建立一组基本要求。 2.开发等级标准 - 根据职位描述和招聘要求，开发每个等级的标准，说明每个等级所需的经验和技能。 3.进行评估 - 评估员工在每个等级所需的技能和经验方面的能力。 4.分配等级 - 基于评估结果，将员工分配到适当的等级。 5.进行职业发展 - 帮助员工制定职业发展计划，并提供培训和发展机会。任职资格等级制度的优劣势虽然任职资格等级制度可以帮助组织评估和管理员工的技能和经验，但是它也有优劣势。以下是任职资格等级制度的优劣势：优势 1.对于组织和员工来说，有清晰的职业发展路径，可以激励员工和提供职业发展机会。

2.可以使组织更好地招聘合适的人才，因为等级标准往往更具体和明确。 3.可以帮助员工认识到自己需要提高哪些方面的技能和经验，以帮助他们更好地完成工作。 4.可以鼓励员工自学能力的提高。劣势 1.等级制度通常侧重于技能和经验，忽略了其他不可量化的因素，如个人品质、态度和个人价值观等。 2.如果等级标准不正确，可能会导致员工被安排在错误的等级上，因此必须定期进行评估和修改。 3.如果实施不当，有可能会导致员工之间的不满和不公平感。其他任职资格等级制度是一种管理和评估员工能力和发展的有用工具。虽然该制度有优劣势，在实施之前必须权衡其优与劣，并对评估、分配和发展等步骤进行精心规划和实施。

任职资格等级制度

为提高XX 部人力资源管理的科学化水平，强化内部的人材竞争机制,促进人力资源的合理开辟与利用，在市场部组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺职位上等级秩序，提供员工发展的跑道,为市场部其他人力资源管理制度建立规范的运作平台，特制定本制度。《任职资格等级制度》是人力资源管理制度系统的基础性文件，是市场部从原有人事制度导入新的人力资源管理制度体系的切入点，它为人力资源规划与开辟、人事考核、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。任职资格是指承担职务(岗位)的资格与能力，即员工承担某一职务或者岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格与能力.只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才干赋予其相应更高一级的职务 (岗位)。任职资格的主要构成要素包括： 1 ·职业道德;

2 · 基本素质(基本知识、基本技能与体能); 3 · 专业技能(专业知识、专业技能、经验与熟练程度); 4 · 职务执行能力(操作与推进能力)。任职资格层级是对承担职务 (岗位)的资格与能力的制度性区分。依照实际情况和业务特点， XX 部共划分四个任职资格层次(职层) ,三个任职资格类别(职类)。市场部共划分为四个职层： 1、核心层任职资格: 具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够综观全局，及时准确地作出决策，使企业进入迅速成长的轨道；具有例外决策能力，高深的专业或者专门知识与良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发事件；具有综合的经营管理能力与经验,能够智慧地解决经营管理过程中的重大或者重要问题；能够科学地主持实施公司或者某一事业领域未来经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队伍的企业经营者。能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专业管理系统人材。或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略,并使公司的核心技术在行业内率先的人材及公司核心技术的发明人。 2、中坚层任职资格具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的高层管理者。能够参预公司或者某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施,能主持制定相关工作标准和管理规范，同时，不断取得阶段性成果的人材. 公司重要技术发明人和核心技术的掌握者。公司重点市场的开辟者和重点项目的开辟者。职类管理类职层核心层市场总监、副总经理中坚层骨干层基础层专业类资深职员高级职员三级职员二级职员一级职员营销类

QA技术任职资格标准

QA类技术任职资格标准第一部分级别定义根据QA类的实际情况，将技术任职资格等级分为三至六级，如下图所示。级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。级别名称：QA类三级工程师要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，了解项目管理过程，有一定模块开发/测试实践经验。独立进行开发流程、开发方法的引导，进行基线审计和交付物审计，了解质量原理，了解统计过程控制，对质量目标把关。级别名称：QA类四级工程师要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，掌握项目管理过程，有复杂模块开发/测试实践经验，有较多的产品/软件工程经验。有开发流程、开发方法的引导的成功经验，进行基线审计和交付物审计，参与公司内部审计。熟悉质量原理，熟悉统计过程控制，对产品质量目标把关，对项目成功起到重要作用。具有良好的沟通能力。可指导三级工程师。级别名称：QA类五级工程师要点：公司内本领域带头人。非常熟悉公司开发流程，深入领会产品开发过程，

精通项目管理过程，深入领会质量管理系统，有系统设计/测试实践经验。有深入的过程改进经验，有组织制定、推行业务部的过程改进活动的成功经验；组织参与开发过程定义、开发规范制定，有深入的内部审计经验。有良好的沟通能力，可指导四级及以下级别工程师。级别名称：QA类六级工程师要点：在公司本领域内被认为是权威。根据公司总体发展战略，制定产品/软件过程改进发展战略，确保方向的正确性和可持续发展性；精通产品/软件工程和开发过程、项目管理过程、质量管理体系，有系统设计/测试实践经验。有较多过程改进经验，有组织制定、推行公司的过程改进活动的成功经验；组织公司的开发过程定义、开发规范制定。具有深入的内部审计经验，有良好的沟通能力。可指导五级及以下级别工程师。第二部分资格标准 QA类技术任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。

HR任职资格分级标准

HR任职资格分级标准人力资源管理（HRM）是企业组织中至关重要的一项功能，担负着吸引、招募、培训、管理和发展组织员工的任务。随着人力资源管理职责的不断扩大和发展，HR职位的需求和复杂性也在不断增加。为了更好地管理员工，吸引高素质的应聘者，制定合理的薪酬标准和职称分级制度尤为重要。薪酬管理是HRM的重要组成部分，通过合理的薪酬标准和职称分级制度，能够激励员工的积极性和创造力，提高员工工作满意度和组织绩效。以下是一个基于职位等级和工作经验的HR任职资格分级标准，用于在薪酬管理中确定HR职位的薪资待遇。一、实习生级别实习生级别适用于刚刚进入HR领域的应届毕业生或没有相关工作经验的人员。实习生需要接受系统的培训和指导，并且在实践中不断提高自己的能力和专业知识。实习生级别的薪资待遇相对较低，但提供良好的学习和发展机会。二、助理级别助理级别适用于有一定HR工作经验的人员，能够独立完成一些日常的人力资源管理工作，如员工档案管理、招聘筛选、培训组织等。助理需要具备良好的沟通和协调能力，能够积极配合上级完成工作任务。薪资待遇相对较高，但在职位发展和晋升方面还有待提高。三、专员级别

专员级别适用于具有一定工作经验和专业知识的人员，能够独立完成各类人力资源管理工作，并在特定领域有所专长，如员工福利管理、绩效评估、员工关系管理等。专员需要不断学习和提高自己的专业能力，为组织提供有效的人力资源管理支持。薪资待遇较高，并有一定的晋升空间。四、主管级别主管级别适用于有较多工作经验和管理经验的人员，能够独立负责人力资源管理工作的规划和实施，协调各个部门的合作，解决各类人力资源管理问题。主管需要具备良好的组织和领导能力，能够有效地管理团队和资源，推动人力资源管理工作的发展。薪资待遇较高，并有更大的晋升空间。五、经理级别经理级别适用于有丰富经验和成功管理人力资源团队的人员，能够制定和实施人力资源管理战略，为组织提供全面的人力资源管理解决方案。经理需要具备较高的领导和战略意识，能够与高层管理层有效沟通和协作，提升组织的绩效和竞争力。薪资待遇相对较高，并具有较大的晋升空间。六、高级经理级别高级经理级别适用于拥有丰富经验和卓越管理成绩的人员，能够领导和管理整个人力资源部门，推动组织人力资源管理战略的实施，增加组织的可持续竞争力。高级经理需要具备卓越的领导和战略能力，能够独立决策和解决复杂的人力资源管理问题。薪资待遇较高，并有更大的晋升和高级职位空间。通过以上的HR任职资格分级标准，可以为HRM的薪酬管理提供一定的基础和参考。不同级别的HR职位对应着不同的工作经验和能力要求，

岗位级别制度

为提升团队的专业化与职业化水平，强化内部的人材竞争机制及人材梯队建设，促进人力资源的合理开辟与利用，构建科学，合理的内部员工职业发展体系，特制定本制度。一、原则坚持以绩效为导向，以能力为标准。坚持以专业层及管理层分类评定。坚持能上能下原则。坚持公开、公平、公正原则。二、合用范围本制度合用于公司正式员工，不包括实习生及试用期员工。三、等级体系认证形式及流程 1.等级体系区分为专业岗位任职资格等级和行政管理岗位任职资格等级。 2.岗位资格认证形式包括岗位职级初定及岗位职级晋升，其中岗位职级初定主要取决于“学历、工龄(员工累计工龄，含本公司之前各公司工龄(与公司岗位相关的工龄)，但以员工实际累计社保年限为基准)、工作能力与表现、对公司的贡献”等，岗位职级初定后将严格根据本制度进行岗位职级晋升。 3.任职资格认证形式包括：任职资格认定、任职资格评定。任职资格认定任职资格认定主要是指对申报人资质、绩效标准、角色定位的认定，其中资历(学历及工龄)、角色定位及绩效标准详见以下各级的《专业岗位任职资格标准体系》和《行政管理岗位任职资格标准体系》。员工申报前须对照任职资格标准进行自检，填写申报表。

专业岗位任职资格体系任职资格基准学历晋升标准及角色定位 (全日制) ■精通公司所需的多个专业领域 P5 级资 P5-10 3 年及以上低一职级工龄知识和技能，在行业中具有一定深专员的影响力或者知名度 ■精通公司所需多个专业领域的知识与技能 ■能够洞悉公司所需的多个领域的发展方向，指导公司体系运作，指导公司所需专业领域内重大、复杂问题的解决，并提出具有战略性的指导思想 ■精通岗位所需专业领域的知识与技能 ■能独立主持公司所需专业领域的专题工作规划、组织、执行与实施，对于本领域内复杂的、重大问题，能够通过改革现有的流程及方法来解决 ■具有岗位所需专业领域良好的绩效名列部门前 20%，或者全公司前 P3 级高级专员 P4 级资深专员 2 年及以上低一职级工龄 2 年及以上低一职级工龄 3 年及以上低一职级工龄 1 年及以上低一职级工龄 1 年及以上低一职级工龄角色定位描述职层职级前 2 年绩效 P2 级高职级晋升绩效标准本科 P3-6 P3-7 P2-5 P4-9 P4-8

岗位级别制度

岗位级别制度为提升团队的专业化与职业化水平，强化内部的人才竞争机制及人才梯队建设，促进人力资源的合理开发与利用，构建科学，合理的内部员工职业发展体系，特制定本制度。一、原则坚持以绩效为导向，以能力为标准。坚持以专业层及管理层分类评定。坚持能上能下原则。坚持公开、公平、公正原则。二、适用范围本制度适用于公司正式员工，不包括实习生及试用期员工。三、等级体系认证形式及流程 1.等级体系区分为专业岗位任职资格等级和行政管理岗位任职资格等级。 2.岗位资格认证形式包括岗位职级初定及岗位职级晋升，其中岗位职级初定主要取决于“学历、工龄（员工累计工龄，含本公司之前各公司工龄（与公司岗位相关的工龄），但以员工实际累计社保年限为基准）、工作能力与表现、对公司的贡献”等，岗位职级初定后将严格根据本制度进行岗位职级晋升。 3.任职资格认证形式包括：任职资格认定、任职资格评定。 3.1任职资格认定任职资格认定主要是指对申报人资质、绩效标准、角色定位的认定，其中资历（学历及工龄）、角色定位及绩效标准详见以下各级的《专业岗位任职资格标准体系》和《行政管理岗位任职资格标准体系》。员工申报前须对照任职资格标准进行自检，填写申报表。

说明：学历必须以毕业并获得学历证书为准，在读学历不能计入申报资格，工龄以取整方式计算：如2年半，以2年计。

学历与工龄可转换，以本科学历为基准，换算标准如下： 3.2任职资格评定任职资格评定主要是指对申报人的行为能力（以对应绩效为主要依据）、内部贡献、其他加分内容的评定。对于申报P1、P2级的人员，内部贡献为额外加分项，其他级别内部贡献为必备项目。各维度评价内容详见下表： 3.2.1 行为能力评定

企业任职资格等级管理制度

企业任职资格等级管理制度企业任职资格等级管理制度一、概述企业任职资格等级管理制度是为了规范企业内部人员的任职资格评定、晋升和薪酬分配等方面的管理而制定的。通过明确任职资格等级的标准和评定流程，提高企业内部管理的公正性、透明度和效率性，激发员工的积极性和主动性，促进企业的发展。本制度适用于公司内部全体员工。二、任职资格等级的划分 1. 初级职位：初级职位是指企业内部的基层员工职位，包括实习生、助理等，凡是未达到中级职位的员工都属于初级职位。 2. 中级职位：中级职位是指企业内部的中层管理岗位，包括各部门的主管、经理等，担任该职位需要具备一定的管理和组织能力。 3. 高级职位：高级职位是指企业内部的高层管理岗位，包括总监、副总裁等，担任该职位需要具备较高的战略决策能力和领导能力。三、评定标准和流程 1. 评定标准

（1）初级职位评定标准：初级职位评定主要根据员工的工作表现、能力和学历等方面进行评估，包括工作态度、工作成绩、团队合作等。（2）中级职位评定标准：中级职位评定主要根据员工的管理能力、组织协调能力和工作经验等方面进行评估，包括团队管理、项目管理等。（3）高级职位评定标准：高级职位评定主要根据员工的领导能力、战略思维和业绩贡献等方面进行评估，包括公司发展规划、业务拓展等。 2. 评定流程（1）初级职位评定流程：员工进入公司后，经过一定的试用期后，由上级领导和人力资源部门进行初级职位评定，评定结果通过人事档案和员工绩效考核记录进行记录。（2）中级职位评定流程：员工在初级职位工作一段时间后，可根据评定标准申请中级职位评定，经过上级领导和人力资源部门的综合评估后，确定是否晋升为中级职位。（3）高级职位评定流程：员工在中级职位工作一段时间后，可根据评定标准申请高级职位评定，经过公司高层领导团队和人力资源部门的综合评估后，确定是否晋升为高级职位。四、薪酬分配制度

任职资格等级制度

任职资格等级制度任职资格等级制度是指根据岗位要求和员工能力水平，对员工的任职资格进行划分和评定，以便更好地管理和激励员工。该制度适用于各种组织和企业，可以提高员工的工作满意度和工作表现，促进组织的长期发展和稳定。任职资格等级制度的核心是将员工按照其能力和经验分为不同的等级，每个等级对应着不同的任职岗位和工作要求。通常，等级划分根据员工的学历、工作经验、专业技能、职业资格等方面来评定，通过多维度的评估，使员工与岗位要求相匹配，实现优化配置和人才升级。任职资格等级制度的设计应该从职位等级、任职条件和任职要求等方面考虑。对于不同的岗位，可以设置多个职位等级，每个等级具有不同的薪酬水平和晋升通道。同时，还需要明确各个等级的任职条件，包括学历要求、工作经验要求、职业资格要求等。此外，还要具体描述每个等级的任职要求，例如工作能力、专业技能、人际交往能力等。任职资格等级制度的好处是显而易见的。首先，它可以帮助组织更好地招聘和选拔人才，确保每个岗位都有合适的人选。通过设立明确的任职条件和要求，可以为招聘流程提供参考标准，提高招聘效率和准确性。其次，任职资格等级制度可以激励员工增加学习和提升能力的动力。员工可以清楚地知道自己目前的等级和晋升的路径，从而有明确的目标和动力去学习和提升自己的能力。此外，任职资格等级制度还可以为员工的薪酬和福利提供一个公正的依据，避免薪酬不公和晋升机会的不均等

问题。在实施任职资格等级制度时，需要注意以下几点。首先，制定任职资格等级制度需要根据组织的实际情况和发展需求进行定制化设计，不能一刀切。不同的组织具有不同的岗位类型和职能需求，因此需要根据实际情况设定不同的等级和要求。其次，评估和晋升必须公正透明，不能偏袒或歧视任何员工。评估和晋升的标准应该是客观、公正和可衡量的，避免主观因素的干扰。同时，要保持评估的时效性和灵活性，及时调整和更新评估标准，以适应组织发展和员工能力的变化。总之，任职资格等级制度是一种管理和激励员工的有效手段，可以帮助组织更好地招聘和选拔人才，提高员工的工作满意度和工作表现，从而促进组织的长期发展和稳定。在制定和实施任职资格等级制度时，需要根据组织的实际情况进行定制化设计，保证评估和晋升的公正透明，同时保持时效性和灵活性。只有这样，任职资格等级制度才能真正发挥其作用，为企业和员工共同创造更大的价值。任职资格等级制度是一种科学、公正、有效的人力资源管理方法。通过对员工的能力和经验进行评估和分类，能够更好地激发员工的工作积极性，提升员工的工作效率和生产力。任职资格等级制度不仅有助于组织更好地选聘和分配人才，也能够提升员工的职业发展和提高工作满意度。一、任职资格等级制度的设计与实施 1.1 职位等级划分

任职资格评定办法

目录第一章总则 (3) 第二章任职资格等级获取方式 (3) 第三章认证结果的应用 (5) 第四章认证总结和改进 (6) 第五章附则 (7)

第一章总则第一条目的为规范公司员工任职资格等级认证（以下简称“认证”）与任职资格等级日常管理，明确组织权限，帮助各级管理者牵引员工发展，保证认证有序、客观、公正，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用公司全体员工。第三条术语解释认证是对人才能力成长的内部认定与激励，也是对人才培养效果的检验，其根本目的在于通过任职资格标准牵引人才任职能力的成长，实现“人岗匹配”。第四条认证原则（一）文化导向：模范践行核心价值观是员工提出认证申请的前提条件。（二）绩效导向：绩效优秀是提出认证申请的基本前提。鼓励员工突破性的成长，只要绩效足够优秀或为公司做出突出贡献，就可以按照规则提出破格申报。（三）结果导向：员工列举自己工作成果（证据）来证明自己的任职能力。（四）能上能下原则：打破任职资格等级终身制，坚持任职资格等级复核制，绩效低的员工坚决降级。第二章任职资格等级获取方式第五条任职资格获取的三种方式（一）认定：任职资格认定适用于试用期满合格的应届生招聘人员，社会招聘人员或公司内部从其他岗位转岗的人员（适用任职资格一级）。（二）暂定：任职资格认定适用于试用期满合格的社招人员，由人力资源组统筹，业务部门结合招聘的具体职位与任职资格标准（或任职资格等级暂定参照表），提出暂时确定的员工任职资格等级（适用任职资格二、三级），在公司下一个认证周期，须参加公司统一认证，确定任职资格等级。

（三）评定：员工符合申报条件，参加任职资格评定，获得任职资格等级。第六条任职资格评定（一）评定时间评定每年进行一次，在年度绩效考核结束之后启动。（二）评定流程评定流程对任职资格评定的程序及职责进行了明确，具体见（附件4任职资格评定流程）（三）评定条件满足申请任职资格标准职位类的基本条件要求。原则上，认证申请必须在统一职业类通道内进行，如涉及到跨职业类申请，则申请认证的任职资格等级不高于当前职业类的任职资格等级（跨职业类申请不允许破格认证申请）。（四）破格申请评定条件对于申报前连续两年绩效等级为“S”，并且对公司产品研发、销售或管理创新等做出重大贡献者，可以提出破格申请，经公司总经理批准，方可申请，但不允许跨级申请。（五）评定结果任职资格评定结果分为两种情况： 1、评定结果分为通过或不通过两种，其中评定分数大于或等于70分为通过，小于70分为不通过。 2、技术研发族电性能类、结构类、工艺类和设备类评定结果分为A等（卓越级）、B等（优秀级）、C等（胜任级）和D等（不合格），每个等级根据员工任职资格评定结果得分确定。如评定结果为C等，员工在任C等期间可不断加强学习，不断提高个人技能和绩效水平，业务部门可在员工任C等满一年以后根据员工技能提升结果进行评估，评估结果达到提升要求可向上提升一个等次为B等，并报人力资源组审批备案。

任职资格管理制度

任职资格管理制度 1 总则 1.1 目的 1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。 1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。 1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。 1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。 1.3 制度原则 1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。 1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。 1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。 2 职责分工

3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。 3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》） 3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。 3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级” 3.4通道转换 3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。 3.4.2跨通道转换的原则 a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。 b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。 c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。 d.稳定性原则：员工对公司认同度高、预测稳定性较好。

流程体系与技术管理通道任职资格等级标准

流程、体系与技术管理类任职资格等级标准（试行版）第一部分：流程、体系与技术管理类职业发展通道一、流程、体系与技术管理类职业发展通道模型图 1、流程、体系与技术管理类包括的职位明细单 > 体系工程师 > PQA工程师 > 内部控制专员 > PQA工程师（研发品质管理部） > 电子标准化工程师 > 结构标准化工程师 2、流程、体系与技术管理类专业领域划分 > 标准体系管理 > 业务流程管理 > 技术管理说明： > 体系工程师、内部控制专员跨“标准体系管理”和“业务流程管理”专业领域> PQA工程师跨“业务流程管理”和“技术管理”专业领域 > 电子标准化工程师、结构标准化工程师属于技术管理专业领域 > 管理体系包含以上三个专业的内容（标准体系、业务流程、技术管理），单个专业领域指以上三个专业领域中的某一个专业领域 > 多个专业领域，或单个专业领域及相关业务领域指： 1）多个专业领域：标准体系管理、业务流程管理、技术管理中的两个以上2）单个专业领域及相关业务领域：指标准体系管理、业务流程管理、技术管理中的某个专业领域，以及研发管理、生产管理、财务管理、组织架构、IT系统等业务领域

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二、流程、体系与技术管理类各级别关键能力特征

第二部分：流程、体系与技术管理类任职资格等级标准二、流程、体系与技术管理类核心素质

4系统思考5原则性后隐藏的问题或存在的模式在分析和处理问题时, 能够掌握全局，分析、理清各部分和各环节中的复杂因果关系（不遗漏、不重复、层次清晰）服从组织运作规则，严格按照上级的决策意见及要求办事。敬畏公司的规章制度，严格执行公司的流程与制度基本的相似处； III.辨别出现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异，适当地应用并修改复杂的已知概念和方法； IV.简化复杂度。将想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述，找出复杂情况当中的关键议题； V.创造新的概念和模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的信息变成一致。 I~~分析解决问题时，只能抓住局部的问题点； II.II.分析解决问题全面，在开展工作时，做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素，也要考虑到负面因素及应对方案； III.III.全面将握的同时，能够抓住问题的关键，清晰地将握思考与决策的方向和目的； IV.W.分析解决问题时，能够准确判断各种关联因素之间的复杂因果关系，并据此选择全面完整的解决方案； V.V.在分析解决问题时，能够事先预见、考虑到外围的关联因素及其变化趋势，并据此选择解决方案及防范措施。 I__不服从组织安排，不按上级决策意见及要求办事，或者工作中经常出现不遵从制度或不按流程做事的行为； II.II.能够服从组织安排，按流程与制度做事，但需要上级或流程/制度责任部门的督促与监控； III.III.能够自觉服从组织安排，执行上级决策意见及要求；维护制度的权威性，自觉推行和执行公司已有流程与制度； IV.W.自觉推行和执行公司已有流程与制度，并能够对团队中其他人员违反制度和流程的行为予以规劝制止； V.V.不惧权威，不讲私情，在压力或友情面前敢于规劝、制止任何违反公司流程、制度规范的行为。

任职资格评定管理制度

任职资格评定管理制度 1.目的为提高公司人力资源管范的运作平台，特制订本制度. 2。原则 2.1坚持以能力和工作业绩为导向，多要素评价原则； 2.2坚持实行能上能下原则； 2.3坚持评审的公开、公平、公正原则； 3。适用范围本制度适用于公司的全体员工。 4。申报条件员工符合上一职级的申报条件时方可申报上一任职资格等级。 4.1申报条件 4.1。1共性最低标准：

4。2学历与工龄的换算任职资格申报条件中，学历可与一定工作年限抵用(部长及以上岗位不得抵用)。以本科学历为基准，换算标准为: 5。评定组织评定职种的任职资格评价小组。 5。 1人员组成来源与组成:评定职种业务部门的负责人、分管领导、资深专家及人力资源代表。 5.2任职资格评价小组职责 5.2.1准确理解任职资格标准及任职资格评价程序； 5。2.2客观公正地进行所属职种任职资格集体评定和审议； 5.2.3向被评价人提出中肯的改进建议; 5。3评定程序

5。3。1员工根据申报材料自检并提供资料进行申报； 5。3。2用人部门对申报员工业绩条件进行审核； 5。3。3人力资源部对申报员工资历进行审核，转交相关职种任职资格评价小组； 5。3.4任职资格评价小组负责知识与技能考核； 5。3。5由任职资格评价小组形成定级评价结果并报总经理批准； 5。3.6人力资源部公布定级评价结果 6。任职资格评价内容与方法 6。1评价内容任职资格评价分为两部分考核内容：必备知识考核、专业成果与技能鉴定。 6.1。1 必备知识考核——应知部分由部门主管及对应职种的资深专家根据各职位职等的必备知识要求出题，成绩不合格则取消该等级申报资格.试卷需提交人力资源部备案。 6。1.2专业成果与技能鉴定—-应会部分员工通过任职资格等级申报材料提供本人专业成果与技能方面真实有效的证据,由任职资格评价专家小组在评价会上集体鉴定. 6.2评价方法任职资格定级评价分为初认定和评审两种方式。 6。2.1初认定：公司在引进新员工时根据需求岗位的任职资格标准进行招聘，由部门负责人会同人力资源部门直接认定相应等级。

职位等级管理规定 (1)

1目的为规范公司职位等级管理，强化职级的引导与激励机制，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，为公司人力资源的高效运作和可持续发展提供保障，特制定本制度。 2适用范围本制度适用于集团总部及各子公司。 3术语及定义 3.1职位：又名岗位，是公司最基本的组成单位，是组织日常管理的基础，是公司或部门中一系列功能相近、性质相近、复杂程度相近的工作职责的集合。 3.2职序：职位序列，是根据工作性质的不同对集团所有的职位进行分类，是工作性质相同或相近的一系列职位的集合。集团所有职位分为管理序列、专业序列两大序列。 3.3职类：职位类别，是对同一序列内的所有职位，根据其工作内容、工作性质和任职资格条件的相似性进行细分而成。职类的划分，与职位所在部门或公司无直接关系。 3.4职族：职位族，在职类下，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似程度，进行细化而划分为同一组的职位。 3.5职级：职位等级，根据职位价值的不同划分职位的等级，职级的高低取决于职位所需任职资格条件、对公司战略达成影响程度的大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数等因素。 3.6直接上下级：某一管理序列职位直接对另一职位行使所有人事管理权限，并对其工作结果承担管理责任，则这两个职位为直接上下级关系。 3.7部门：在组织架构中，具有独立工作职能的组织单元定义为部门。部门最多可设置三级，分为一级部门、二级部门、三级部门，直接上级为公司领导层（含总经理及分管领导）的为一级部门，直接上级为一级部门的为二级部门，直接上级为二级部门的为三级部门。 4职责及权限集团各级人力资源部门是职位等级的归口管理部门。 4.1集团人力资源中心 4.1.1制定集团职级管理相关制度和规定； 4.1.2组织设计、优化集团职位等级体系； 4.1.3组织开展集团总部职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作；

企业任职资格等级制度

企业任职资格等级制度企业任职资格等级制度是指企业根据员工的能力和资历进行评估和区分，并给予相应的职位等级和薪酬福利。这种制度是为了激励员工的发展，提升企业管理水平和竞争力而设立的。下面将分为五个部分来讨论企业任职资格等级制度。第一部分：制度的背景和意义随着市场经济的发展，企业的竞争越来越激烈，员工的竞争力和能力成为企业发展的核心竞争力。而企业任职资格等级制度的建立可以激励员工提升自己的能力，促进员工个人的发展和成长。同时，这种制度可以帮助企业根据员工的能力和资历进行合理的分配，提高工作效率和企业绩效。第二部分：制度的设计原则企业任职资格等级制度的设计应遵循以下原则： 1. 公平公正：制度应建立在公平的基础上，要求评定人员客观公正，不偏不倚，不受个人偏见和利益影响。 2. 标准明确：制度应明确评估的标准和指标，使员工能够清晰地了解如何提升自己的能力和资格。 3. 灵活适应：制度应具备灵活性，能根据企业的发展和员工的需求进行调整和改进。 4. 激励导向：制度设计应能够激励员工提高能力，推动员工追求更高的职位和待遇。第三部分：等级评定方法企业任职资格等级评定通常包括以下几个方面： 1. 资历和教育背景：根据员工的学历、工作经验和培训情况评

估； 2. 能力和素质：通过员工的工作表现、能力和潜力评估； 3. 业绩和贡献：根据员工在工作中的业绩和对企业的贡献度进行评估； 4. 面试和考试：通过面试和考试来评定员工的能力和知识水平。第四部分：等级划分和薪酬福利根据员工的等级和资格，企业可以进行相应的等级划分和薪酬福利安排。一般来说，等级越高，相应的职位和待遇越高。企业可以根据等级划分来制定薪酬体系，并给予相应的奖励和福利，如年终奖金、股权激励和晋升机会等。第五部分：制度的实施和管理企业任职资格等级制度的实施需要得到管理层的支持和推动。企业应明确责任人和组织机构，并建立相应的管理制度和流程来保证评定的公平性和准确性。同时，企业还需要通过培训和辅导等方式帮助员工提高能力和资格，使他们达到更高的等级。总结：企业任职资格等级制度对于企业和员工都具有重要意义。它可以推动员工不断提升自己的能力和素质，促进企业的发展和竞争力。同时，它能够帮助企业根据员工的能力和资历进行合理的分配，提高工作效率和企业绩效。因此，企业任职资格等级制度应成为企业人力资源管理的重要组成部分，不断完善和发展。第六部分：制度的应用与挑战企业任职资格等级制度的应用包括以下几个方面：

华为―任职资格管理体系

华为―任职资格管理体系华为公司任职资格体系 1建立专业任职资格体系的目的（1）通过资格制度规范人才的培育和甄选，促进级级的人不断提升水平，鼓励存有水平的人搞虚，按搞虚给与评价；（2）建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争；管理类领导者专业/技术类资深专家5级4级管理者高级专家3级监督者专家2级1 级存有经验者初做者图1双重晋升制度（3）践行有效率培训和自我自学的标杆，以资格标准不断除雪员工终生自学、不断改进，维持公司的持续性发展。2华为供职资格体系的共同组成华为供职资格体系涵盖三大部分：干部供职资格、专业供职资格、技术供职资格。华为供职资格体系专业供职资格技术供职资格图2华为供职资格体系干部任职资格 3资格级别（1）干部是指主要从事以人员管理为主的工作的人员。干部任职资格分为3个级别，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：带领一组人员专门从事某项具体内容的专业/技术工作，本人既就是监督者又就是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能正数全然的责任，参予制订公司长期战略及宏观指导。（2）专业任职资格分为5个级别：1级-5级。从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。（3）技术供职资格分成5个级别：1级-5级。每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 4资格应用领域