项目工程维修管理方案办法
目录
1.总则 (1)
2.适用范围 (1)
2.1.上游流程 (1)
2.2.下游流程 (1)
2.3.适用范围 (1)
3.流程图 (2)
4.流程有关部门及工作职责 (3)
4.1.物业公司（流程主责部门） (3)
4.2.项目部/项目公司（流程主责部门） (3)
4.3.集团客户服务部（流程主责部门） (4)
4.4.集团营销管理部（流程参与部门） (4)
4.5.集团工程管理部（流程参与部门） (4)
4.6.集团规划设计部（流程参与部门） (4)
4.7.集团成本管理部（流程参与部门） (4)
4.8.集团领导 (4)
5.保修期内维保工作组织及程序 (5)
5.1.报修（投诉）登记 (5)
5.1.现场踏勘及维修责任的判定 (5)
5.2.保修指令的发出 (5)
5.3.保修方案 (5)
5.4.保修的实施 (6)
5.5.保修的验收 (6)
5.6.客户满意度调查 (6)
5.7.物业第三方保修的实施 (7)
5.8.开发商保修的实施 (7)
6.保修期外维保工作组织及程序 (8)
7.客户索赔的办理 (9)
8.有关措施 (9)
8.1.物业维保中心及有关岗位的设置 (9)
8.2.项目部/项目公司以及集团工程部相关岗位的设置 (9)
8.3.加强对承包方保修阶段的合同管理 (9)
8.4.物业年度维修单位的选择及考核 (10)
8.5.对相关部门的考评 (10)
9.工程维保的资金管理 (11)
9.1.物业维保中心管理费用的预算及划拨 (11)
9.2.物业第三方保修工程费用的划拨及管理 (11)
9.3.开发商承担的维保费用 (11)
10.附则（有关表单尚待完善） (12)
10.1.附件一：房屋质量问题报修单 (12)
10.2.附件二：保修指令 (13)
10.3.附件三：保修情况及客户意见 (14)
10.4.附件四：保修结算单 (15)
1.总则
为了规范项目交付使用后，在工程维保方面的处理流程，确保高效地开展工程维保工作，及时解决存在问题，化解客户矛盾，维护并提升企业的品牌价值，根据《房屋建筑工程质量保修管理办法》和《城市房地产开发经营管理条例》，特制定《**公司工程维保管理办法》。
2.适用范围
2.1.上游流程
《新建物业移交作业指引》
2.2.下游流程
《客户满意度调查管理作业指引》
2.3.适用范围
1)适用于我司开发的项目竣工并移交物业后，所发生的房屋修缮和管理行
为。
2)适用于我司开发的项目竣工并移交物业后，已超出国家规定的保修期限，
但由于存在产品设计缺陷、工程质量瑕疵或销售承诺等其他原因，所产
生的经集团领导批准的产品缺陷修复工程及其他有关工程。
3)按《深圳经济特区物业管理条例》（或项目所在地有关规定）规定属于本
体维修基金（日常收取的物业专项维修资金）或公共设施专用基金范围
内的维修工程不在本流程范围内。
4.流程有关部门及工作职责
4.1.物业公司（流程主责部门）
1)负责新建物业接收过程的检查验收，对于不符合物业移交条件者有权拒
绝接收。
2)负责公共区域或建筑设施的日常维护，发现问题及时报修。
3)负责在售空置房屋的日常维护，发现问题及时报修。
4)负责受理客户报修并及时与客户沟通、反馈信息。
5)负责成立维保中心并设置足够的岗位，认真组织权限内的正常保修、维
修活动。
6)负责保修期内承包方正常维修的组织与管理。
7)负责保修期内因承包方不履行保修责任的第三方维修的组织与管理。
8)负责保修期内集团委托的开发商保修工程的组织与管理。
9)负责落实年度第三方维修施工单位，并进行规范管理。
10)负责组织保修期外的但按《深圳经济特区物业管理条例》规定属于本体
维修基金（日常收取的物业专项维修资金）或公共设施专用基金范围内
的维修。
11)参与各承包方保修阶段的合同管理工作，建立对应的合同维修台账，并
在每月28日前将该月保修及维修情况（含扣款、赔偿等）汇总并报告
集团工程管理部、财务管理部、客户服务部。
12)负责组织保修期满的工程验收，对于存在遗留问题的承包方不得验收或
签字盖章。
13)负责办理保修金结算工作，对于不符合退还保修金条件者有权拒绝结
算。
4.2.项目部/项目公司（流程主责部门）
1)负责组织物业移交及资料移交，并对不符合移交要求的项目及时进行整
改。
2)负责各承包方保修阶段的合同管理工作，并进行后评价。
3)负责项目入伙后六个月内的保修组织管理工作。
4)负责工程保修、维修的工程技术管理工作，分析原因，判定责任，提出
解决方案。
5)在保修期内配置足够的专业工程师参与维修工程的管理。
6)参与项目保修期满的各项工程验收以及保修金结算工作。
4.3.集团客户服务部（流程主责部门）
1)负责保修期内的第三方保修事件的审批、上报及协调工作。
2)负责保修期外的维保事件的审批、上报及协调工作
3)负责对实施完毕的保修、维修工作进行抽样回访。
4)当客户的维保诉求上升为投诉（见《客户投诉处理作业指引》），客户服
务部负责组织集团有关部门开展保修、维修工作，并跟进保修、维修工作的进度。
5)负责与客户的解释沟通工作。
4.4.集团营销管理部（流程参与部门）
1)组织物业管理公司对在售空置房屋进行维护管理。
2)负责因营销承诺引发的客户投诉事件的处理。
4.5.集团工程管理部（流程参与部门）
1)督促并参与项目部/项目公司进行竣工验收及物业移交。
2)负责对维修工程给出专业意见，并对常规维修给予技术支持；
3)负责组织复杂维修工程招标工作。
4)负责组织复杂维修事项原因调查及典型工程案例的建立。
5)协助物业公司组织年度维修单位招标，并考核其履约情况。
6)负责项目部撤销后原项目部应当承担的职责。
4.6.集团规划设计部（流程参与部门）
1)负责各类维修工程中设计缺陷的处理，负责设计变更，针对维修事件出
具设计图纸（如有必要时）。
2)参与维修工程有关调查（涉及到方案、设计时）。
4.7.集团成本管理部（流程参与部门）
1)负责维修工程的成本管理工作。
2)参与保修阶段的合同管理工作。
4.8.集团领导
根据集团《授权手册》规定，拥有权限的有关领导。
5.保修期内维保工作组织及程序
5.1.报修（投诉）登记
物业公司前台工作人员收到客户或客服转来报修信息后，应认真记录，并按照《房屋质量问题报修单》中有关要求填报“报修内容”，录入CRM系统，（要求维保工作使用CRM中的客户服务管理软件进行跟踪处理）同时须在当班交由物业公司维保中心进行下一步处理。
5.1.现场踏勘及维修责任的判定
1)物业维保中心接到《房屋质量问题报修单》后，当天就应安排工作人员
并通知承包方保修人员进行现场踏勘核对报修事件，同时应尽可能拍照
取证。
2)如物业维保中心工作人员现场踏勘后认为属于简单维修，应告知客户原
因及维修处理方法，并约定维修时间。如无法认定，也应以适当方式知
会客户会尽快答复。
3)如物业维保中心现场踏勘后认为事件比较复杂，难以分清责任或维修方
法，应当及时通知项目部/项目公司，在两日内一起进行现场踏勘，确
定责任及方案。
4)如物业维保中心与项目部/项目公司仍无法确定责任方及维修方案，则由
物业公司向客户服务部及集团工程管理部咨询。集团工程管理部组织相
关部门商讨后向客户服务部、物业公司反馈建议。
5)物业维保中心以及项目部/项目公司应根据现场踏勘情况，进行原因分
析，确定维修方案，及时完成《房屋质量问题报修单》的填报。
以下为承包方保修子流程有关内容
5.2.保修指令的发出
物业维保中心应根据《房屋质量问题报修单》，以及保修期内原承包方责任范围，根据合同的质量保修书，尽快以合法有效的方式向承包人（乙方）发出《保修指令》。
5.3.保修方案
1)小型维修由物业公司维保中心与承包方确定保修方案。
2)当涉及复杂维修时应由项目部、项目公司组织有关部门确定保修方案。
3)保修方案确定后应尽快通知客户并得到客户的认可。
5.4.保修的实施
1)由物业维保中心负责组织承包方实施维保，并进行规范管理。
2)项目入伙后六个月内为报修高峰期，项目部/项目公司、监理单位负责主
导应急维修，包括保修指令的发布、保修施工过程的管理、保修情况及客户意见的整理等具体工作。如报修数量、频率仍未降低到合理水平，则项目部/项目公司、监理单位应继续负责。（建议设立量化指标点如维修完成率，6个月满，达到要求的维修完成率后，移交给物业公司的维保中心。）
3)根据施工承包合同的质量保修书约定，项目的承包方（乙方）在接到物
业公司《保修指令》后，在合约定的时间内必须到场抢修，如合同没有约定的，则最迟应在24小时内到达现场抢修。
4)对于涉及结构安全的质量缺陷，物业公司应立即采取安全防范措施；由
项目部/项目公司组织原设计单位或具有相应资质等级的设计单位提出保修方案，项目的承包人（乙方）实施保修。
5)对于大体量保修的，由项目的承包人（乙方）提出时间表并在得到项目
部/项目公司、物业公司、监理单位认可后严格按时间表施工。
6)对于重大质量问题的保修，由乙方提出维修方案，经项目部/项目公司、
物业公司、监理单位认可后方可进行施工。
7)维修期间，物业公司维保中心应做好客户和承包方维修人员的协调工作，
使客户认可服务和管理。
5.5.保修的验收
1)工程维保结束，由物业维保中心和监理公司组织项目部/项目公司及有关
单位进行验收。
2)当保修工程涉及结构安全时，由物业维保中心、项目部/项目公司、设计
院及其他相关部门进行验收，必要时应请质量鉴定机构进行质量鉴定。
5.6.客户满意度调查
1)在每次工程维修结束后，物业公司维保中心对维修记录进行登记汇总，
回访客户，组织填写《保修情况及客户意见》，对客户满意度作调查、统计，并录入CRM系统。
2)客户服务部每月对客户回访情况进行抽样查验。
以下为物业第三方保修子流程有关内容
5.7.物业第三方保修的实施
1)当客户报修或投诉判定属于原承包方（乙方）责任，物业公司以合法有
效的方式将《保修指令》送达乙方，而乙方不按工程质量保修书约定保修时，物业公司应立即将事件通报客户服务部及项目部/项目公司。2)项目部/项目公司接报后，应根据具体情况三日内确定维修方案并核定费
用，按照授权立即开展工作。
3)如维修项目属于简单维修，费用少于10万元，由项目部/项目公司委托
物业公司年度维修单位立即进行维修。
4)如维修项目属于复杂维修，或费用超过10万元，由项目部/项目公司及
客户服务部报请集团授权领导后，项目部/项目公司、物业公司应通过招标确定维保单位（第三方保修单位），由物业签订合同。此类情况因需要较长时间故应获得客户理解并尽快完成。
5)如须维修的费用超过原承包方保修金总额，不足部分费用将只能由集团
承担，故应按照开发商保修流程办理。
6)物业公司确定第三方保修单位及费用后，应将处理情况及所需费用以合
法有效的方式书面告知乙方，并立即开始保修工作。
7)第三方保修单位完成维修并按5.5条进行验收后，向物业公司申请工程
款，物业公司按制定的保修款审批流程进行支付。支付完成后物业公司书面知会原承包方（乙方）（《保修结算单》），并建立保修及费用档案，报客户服务部备案，知会集团成本管理部、工程管理部及财务管理部。
8)对于第三方维保所发生的相关费用由物业公司和项目部/项目公司按扣
款流程从原承包方（乙方）保修款中扣除
9)该保修完成后不免除原承包方（乙方）在保修期内的其他保修责任。
10)项目部/项目公司应据此对原承包方（乙方）进行履约评价，完成后评
估工作。
以下为开发商保修子流程有关内容
5.8.开发商保修的实施
1)当客户报修或投诉经物业公司、项目部/项目公司进行维修责任判定，系
因（①甲方工程组织、规划设计等原因；②无法认定责任方；③其他原因）所造成，虽然在保修期内但只能由甲方承担责任时，应尽快报集团客户服务部启动开发商保修子流程。
2)项目部/项目公司组织有关单位对报修问题进行原因分析，拟定可行的解
决措施，并进行成本分析，形成解决方案报集团客户服务部、工程管理
部进行审核，集团规划设计部、成本部视情况参与审核。
3)鉴于维修费用需开发商承担，维修方案经集团各部门审核后，必须经集
团授权领导批准后方可实施。
4)根据集团批准的方案，如维修工程技术难度不高，成本构成清晰，为尽
快完成并缓解客户压力，可由集团授权领导批准，安排由物业公司委托
其年度维修单位进行维修，费用由物业公司先行垫付，待维修完成，经
结算审批后，由集团将资金划拨给物业公司。
5)根据集团批准的方案，如工程保修技术难度较高，须制定专项技术方案，
且成本构成较为复杂的保修项目，由项目部/项目公司按照集团招投标
管理规定，确定保修单位后，组织实施，费用经审批后由集团支付。
6)此类维修情况，物业公司应做好向客户解释的工作，争取谅解，同时相
关业务部门应在最短时间内完成业务流程。
6.保修期外维保工作组织及程序
1)当客户报修或投诉经物业公司判断已超过保修期，但因项目存在产品缺
陷（质量问题或设计缺陷），无法使用本体维修基金或公共设施专用基
金（根据建设部的《物业管理条例》应统称为专项维修资金）时，应尽
快报集团客户服务部，经集团客户服务部核实后启动保修期外维保工作
子流程。
2)集团客户服务部对物业公司报事进行审核后，应立即组织项目部/项目公
司、集团工程部、规划设计部有关人员，以及有关设计、施工单位对报
修问题进行深入的原因分析，拟定可行的解决措施，并进行全面的成本
分析，形成综合解决方案，并报集团有关部门审核。
3)鉴于维修费用需由集团承担，维修方案经集团各部门审核后，还应根据
授权文件报集团主管领导、总经理直至董事长审批。
4)根据集团批准的方案，如维修工程技术难度不高，成本构成清晰，为尽
快完成并缓解客户压力，可安排由物业公司委托其年度维修单位进行维
修，费用由物业公司先行垫付，待维修完成，经结算审批后由集团将资
金划拨给物业公司。
5)根据集团批准的方案，如维修工程技术难度较高，须制定专项技术方案，
且成本构成较为复杂的保修项目，由项目部/项目公司或集团工程管理
部按照集团招投标管理规定确定保修单位组织实施，费用经结算审批后
由集团支付。
6)此类维修情况物业应争取客户谅解，同时相关业务部门应在最短时间内
完成业务流程。
7.客户索赔的办理
1)如客户有索赔要求时，物业维保中心应通知客户服务部按照《客户投诉
处理作业指引》处理。
2)原则上，属保修方责任引发的赔偿，应向该单位追偿并在保修款中扣除。
因房屋建筑工程质量缺陷造成第三方人身、财产损害的，由物业公司/
项目部/项目公司负责向造成质量缺陷的责任方追偿。
8.有关措施
8.1.物业维保中心及有关岗位的设置
1)物业公司应成立工程维保中心，专职负责工程维保的组织、实施和管理
工作。
2)工程维保中心应设置相关专业人员，专职负责工程组织、成本核算、保
修、维修管理等工作。
3)物业维保中心的费用由集团作为专项经费向物业公司支付。
8.2.项目部/项目公司以及集团工程部相关岗位的设置
1)项目部/项目公司应依据组织管理手册规定的职能负责工程维保工作。
2)项目入伙高峰期结束后（暂定为六个月），项目部/项目公司应至少留一
名土建工程师、一名水电工程师负责维保工作，直至报修事件降至平稳
状态，物业公司同意后接收后，方可撤离。
3)集团工程部应设置工程维保岗，专门负责深圳区域项目部撤销后的工程
维保管理。
8.3.加强对承包方保修阶段的合同管理
1)承包方保修阶段的合同管理工作由项目部/项目公司和物业公司共同负
责。
2)为确保保修服务的快速、高效，物业公司参与承包方保修金的结算、支
付等管理工作。
3)项目竣工验收合格并完成物业移交后，项目部/项目公司应将各承包方保
修金清单随合同等其他资料移交物业公司。
4)集团应将保修金总额的一部分划拨给物业公司管理，用于承包方不履行
保修承诺时，物业开展第三方保修服务所发生的工程费用，相关费用由
物业公司负责建立台账，并且必须在承包方保修金中扣除。物业公司全
权负责保修期内保修款的使用及保修工作，并承担相应的法律责任。（若划拨费用使用完毕，集团应适时补充）
5)保修期满后，由物业公司组织项目部/项目公司、监理公司对承包方进行
验收，根据验收结果以及保修阶段的履约情况进行保修金结算。结清后十五日内与集团财务管理部进行财务交接，并提供保修款扣款的明细清单。
8.4.物业年度维修单位的选择及考核
1)物业公司必须自主落实有资质的维修施工单位（包括土建类、装饰类、
安装类、门窗类等），在服务客户的同时，在承包方不履行保修承诺时，能够及时开展第三方保修工作，或者集团委托的维修工作。
2)物业公司应每年度组织一次维修单位的评价考核工作，集团客户服务部、
工程部应参与考核。
3)物业公司应根据考核结果，每年度组织一次维修单位的招标工作，签订
年度维修合同。
4)年度维修合同应采用标准模板，应明确维修类活动的计费方法、计量原
则、质量安全要求、验收办法、付款及结算方法等内容。集团工程部、成本部应进行必要的配合。
8.5.对相关部门的考评
1)对项目部/项目公司的考评
项目保修期满，由物业公司与集团相关部门共同评价项目部/项目公司在管理期内的工程质量管理情况（评分比重各占80%及20%），作为对项目部的180°绩效考核内容之一。
2)对物业公司的考评指标
维修完成及时率：为按规定时间实际完成维保工程数除以应完成数；
二次返修率：需返修二次以上的维保工程数除以完成总数；
维修满意度：各项目客户满意度调查中售后维修指标综合得分情况来考核。
3)对集团工程管理部的考评（按照集团年度考核目标）
?完工项目维保工程及时完成率：完成率为实际完成维保工程数除以应完成数。
?客户满意度：根据各项目客户满意度调查中工程质量指标综合得分情况来考核。
9.工程维保的资金管理
9.1.物业维保中心管理费用的预算及划拨
1)物业维保中心的建立及相关岗位的配置是集团加强客户服务工作的重要
措施，需要相应的费用。
2)该费用由物业公司向开发商服务所产生，不属于向客户收费范畴。
3)集团成本管理部应对该费用进行测算，鉴于其属于项目保修阶段的管理
行为，建议应列入项目目标成本内容。
4)集团有关部门应将该费用列入年度预算，并及时划拨给物业公司。
5)财务交接后十五日内，集团按照项目保修金总额的8%给予物业公司作为
人力支出的费用。
9.2.物业第三方保修工程费用的划拨及管理
1)物业公司第三方保修施工单位是加强客户服务工作的重要手段。物业公
司需要资金来有效开展工作。
2)该项资金的来源为承包方的保修金，按照合同约定当承包方不能有效履
约时进行处罚，仅在金额不足时由集团承担。
3)集团有关部门应及时将该费用划拨给物业公司。
4)项目竣工验收合格后，该项目的保修流程开始实施。集团成本管理部于
两个工作内将该项目合同保修款金额的50%分项汇总并签字确认，集团
工程管理部负责填写付款申请单（成本管理部提供的汇总表作附件），
集团财务管理部在收到付款申请单及附件后两个工作日内将款项拨付
给物业公司在项目对应的保修金专项帐户（保修期内如扣除完毕，集团
适时补充）。物业公司全权负责保修期内保修款的使用及维修工作，并
承担相应的法律责任。
9.3.开发商承担的维保费用
1)本体维修基金（日常收取的物业专项维修资金）或公共设施专用基金的
使用有其严格规定。因规划设计、施工管理、承包方违约出现的维修事
项，必须由开发商承担责任。
2)项目尚未撤销时发生的此类费用应计入项目成本，作为项目成本管理工
作内容。
3)集团应将此类费用列入客户服务类年度预算内。当发生此类维保费用时，
由客户服务部申请划拨给维修落实单位。
10.附则
10.1.附件一：房屋质量问题报修单
房屋质量问题报修单
编号：年月日
10.2.附件二：保修指令
保修指令
编号：
公司：
由公司开发，贵公司承建的小区幢
室，在保修期内出现以下质量问题：
经我方认定系贵公司保修范围内。
根据公司与贵公司签订的《合同》中《质量保修书》约定，甲方全权委托我司行使甲方的权利、义务、责任。望贵公司于收到此函小时/日内派人予以处理，逾期不处理者，我公司将按保修书办理，自行安排其它单位进行维修，所发生的费用在贵司保修款中扣除，恕不另行通知。
我方联系人：
联系方式：
附：房屋质量问题报修单（编号：）
****物业管理有限公司
年月日
10.3.附件三：保修情况及客户意见
保修情况及客户意见
编号：年月日
10.4.附件四：保修结算单
保修结算单
编号：
公司：
根据公司与贵公司签订的《合同》中《质量保修书》约定，甲方全权委
托我司行使甲方的权利、义务、责任。由于贵公司未能在指定时限内对《保
修指令（编号：）》所提及问题进行及时处理，我方已按合同保修书
双方约定协议条款于年月日委托第三方完成此项保修工作。现产生保修费用
共计人民币：元，将在贵公司保修金中扣除。特此告知。
附件：保修情况及客户意见（编号：）
*****物业管理有限公司
年月日
建设工程项目管理方案与措施.doc
建设工程项目管理方案与措施1 工程项目管理方案及措施 一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监 监督管理监 督督管管 理理 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。
3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。
3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总
工程项目管理系统实施方案设计
工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成，所有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、项目人员的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单 明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单，是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求，确定出项目工作清单中各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
公司基建工程项目管理办法
基建工程项目管理办法1 目的 为加强基建工程项目管理，保障基建工程项目质量，有效控制投资成本，提高资金使用效益。 2 范围 适用于公司基建工程项目的建设及维修管理。 3 定义 项目筹建小组是指公司为特殊工程项目设立的专门管理机构。 4 职责 项目管理部负责基建工程项目建设及维修的计划审核、各类手续的办理、过程监督、预决算、产权证书办理等工作。 物资采购部负责工程项目的供方确定、招投标管理工作。 项目筹建小组负责工程项目日常管理工作，包括办理建设项目的相关手续；协调政府部门、施工单位、监理单位等公共关系；组织工程设计、提交设计方案；提出招标计划、进行供方调查、起草招标文件、组织项目招投标、合同起草与管理；现场工程量签证、工程质量监督；协调工程进度；办理项目竣工的移交手续；提出资金申请，报项目管理部审核；跟踪工程项目合同的履行情况等。
项目使用单位负责基建工程项目建设、维修计划及方案的上报，并参与项目建设、维修及决算审核全过程。 5 内容 需求单位填写《工程报建申请审批表》，具体审核流程见附录A。基建工程项目的采购、招投标及合同的管理，依照公司《采购管理办法》、《招投标管理制度》、《合同管理办法》执行；基建工程土地征用及开工相关手续由项目管理部牵头办理。 基建工程项目应设立工程现场代表，负责工程量记录、审核签证和工程质量监督工作。根据分项工程专业特点，由项目管理部派出、聘请专业人员或指定建设维修项目的分子公司人员担任现场代表。 工程签证的管理 5.3.1工程签证范围 5.3.1.1 由于设计变更等建设方原因引起的工程返工或成品、半成品的报废损失。 5.3.1.2 与计算工程造价有关的隐蔽工程（如沟槽隐蔽）及无法在图纸上标注材料用量的。 5.3.1.3 合同中没有明确约定，且在竣工图上无法表述的施工项目（如零星点工）。 5.3.1.4 与计算工程造价有关的施工方案中规定的施工措施项目。 5.3.1.5 建设方、监理单位认为其它需要签证的项目。 5.3.2 涉及工程签证的项目，特别是沟槽等隐蔽工程在下道工序施工前施工单位必须通知建
工程项目管理实施方案
工程项目管理实施 方案 1
工程项目管理实施方案 【篇一：项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
公司工程施工项目施工管理办法
公司管理办法细则 为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项目管理的规范化，进一步适应市场经济发展的需要，使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益，为企业的生存和发展奠定坚实的基础，使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关规范要求，经充分研究制定本管理办法（草案）。 一、总则 1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理（或施工负责人）为责任主体和核心的责任制。项目经理（或施工负责人）是公司法人代表在工程项目上的授权代理人。 2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层（项目经理部）。 3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部（简称项目部），承担项目实施的管理任务，严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。 4、项目经理部是由项目经理（或施工负责人）在公司法人代表授权和职能部门支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构，项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。 5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理；公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利，对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进行管理，项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、
管理。 6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨，加强计划管理，对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，及时发现、解决工程施工中出现的各种问题和困难。 7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置，确保各项管理目标的实现。 8、工程项目进场施工前，公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书”。 9、项目经理部每月25日向公司工程科上报：①工程进度完成情况和存在问题及下月施工计划；②材料报表、材料计划；③机械使用情况报表和下月机械使用计划；④每月资金使用计划等。 10、项目经理部必须贯彻执行国家、省、市有关市政工程施工管理方面的法律法规，健全内部各项管理制度，以强化管理、注重信誉、保证质量、安全施工、降低成本为主线，对项目施工进行全过程的组织与管理。 二、项目经理（或施工负责人） 1、项目经理（或施工负责人）是工程项目管理的中心和灵魂。必须具备以下素质： ①具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建造师”等证书。 ②具有工程施工管理的能力，具备相应的专业技术、管理知识、经济、法律法规等知识； ③具有多年相应工程项目施工管理的经验、协调能力和相关业绩； ④具有良好的道德品质，服从公司的管理。 2、项目经理（或施工负责人）的确定：公司领导层根据公司的实际情况及每个项目经理（或施工负责人）的实际工作能力，同时综合考虑工程项目情况及其它各方面的因素，在工程项目投标前确定项目经理（或施工负责人）人选。
建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知
建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知时效性：现行有效 发文机关：建设部 文号：建市〔2004〕200号 发文日期：2004年11月16日 施行日期：2004年12月01日 各省、自治区建设厅，直辖市建委，国务院有关部门建设司，解放军总后营房部，山东、江苏省建管局，新疆生产建设兵团建设局，中央管理的有关企业： 现将《建设工程项目管理试行办法》印发给你们，请结合本地区、本部门实际情况认真贯彻执行。执行中有何问题，请及时告我部建筑市场管理司。 中华人民共和国建设部 二00四年十一月十六日 建设工程项目管理试行办法 第一条[目的和依据] 为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条[适用范围] 凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。 本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 第三条[企业资质] 项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。 工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。 第四条[执业资格] 从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。
取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。 取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。 第五条[服务范围] 项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。 第六条[服务内容] 工程项目管理业务范围包括： （一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； （五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； （六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； （七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； （八）项目管理合同约定的其他工作。 第七条[委托方式] 工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。 工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。 施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。 第八条[联合投标] 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。 第九条[合作管理]
工程项目管理实施方案
程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、 成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得 的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计 划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、 的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单， 是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分，所 项目人员
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的 阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制按照项目对进度的总体要求，确定项目工作 清单中各任务 的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控 制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态 汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率, 及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险, 分析发生的可 能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环 境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求, 确定出项目工作清单中 各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保 证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
公司工程项目管理办法细则
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
工程项目管理方案及措施
工程项目管理方案及措施
一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制
1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理
工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。 8）建立质量管理日志 现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。 9）组织现场质量协调会 现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要. 10）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。 3．质量的事后控制 1）单位工程竣工验收 凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序
EPC项目管理实施方案
EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC 模式的理解 1.1 工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B ）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工 （EPC）总承包。 1.2 EPC 项目工作内容 （1 ）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制
设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 （3）施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容
公司建设工程项目管理办法
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
项目实施组织方案
一、项目实施组织方案 1.1概述 项目实施方案是施工管理的主要组成部分。编制工程实施方案是组织施工的一个不可缺少的程序，它是合理组织施工过程和加强企业管理一项重要措 施，是行之有效的科学管理方法，所以说施工组织设计是指导施工准备和组织 施工的全面性技术、经济文件。在施工过程中它是指导整个生产活动法规，不 得任意改变；如需改变则必须经过原审批部门的同意。 项目实施方案的具体作用有以下几点： 项目实施方案是属于施工准备工作中的一项重要内容，同时又是指导其他准备工作，现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等的依据和保证； 项目实施方案是完成施工计划指标的具体方法和措施，但在编制年、季月计划时，它又是提供编制内容的技术依据； 项目实施方案的制定，使各方面业务工作开展都有了标准； 项目实施方案通过计算安排施工进度，对施工中所需的人力、物力、财力等方面提出需要量和需要时间，给供应工作提供数据； 项目实施方案对施工现场空间做出合理的布置，为文明施工提供条件； 项目实施方案为确保工程质量和安全生产提出了行之有效有技术措施； 本工程的施工组织方面，将依据现代项目管理模式，组建本工程项目经理部，将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理，项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能，落实业主的各项要求，全面配合监理单位、及其他子系统建设单位的工作，以ISO9001 标准建立完善的质量保证体系，形成专业管理和计算机管理相结合的 科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。 1.2项目组织部署 1.2.1 成立项目管理组织
“三分计划，七分管理”。一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理的全套组织和领导机构。从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的，从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。 为保证项目的顺利进行，提高工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，我司根据各方在项目中的不同的责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。采用领导小组下的项目经理负责制，并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。 1.2.2 组织机构人员构成及职责 项目运筹领导小组： 由用户方、监理方、投标人共同组成； 组长由用户方主管领导担任，副组长由监理方的项目主管担任； 按照项目招标文件和项目建设合同，审核批准项目的总体方案、项目实施计划； 负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门和对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策； 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控； 项目监督组： 由用户方、监理方、投标人共同组成 组长由用户方技术负责人担任，副组长由监理方的项目主管和我司项目经理共同担任； 项目进度监督；项目质量监督； 配合和协助用户作好协调工作； 提出设备变更与应用变更的需求，经项目领导小组审核后形成需求变更说明书； 负责制定阶段验收标准和最终验收标准，上报项目领导小组审批； 在技术上负责对各项目技术组进行指导，协助解决重大技术难题； 制定业务规章制度和系统运行操作规程，经领导小组审批后在运行 ( 包括试运行 ) 期间实行。
(公司内)工程项目管理办法
公司内部工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强工程的成本管理和安全管理，保证工程建设质量和进度，明确工程管理的关键事项，合理控制工程建设中的各类风险，制定本办法。 第二条本办法适用于房屋、建筑物、加气站等工程建设的全过程管控，基建维修按一般工程维修申请进行管控。 第三条总经办工程科是公司工程项目管理的主责部门，子公司的基建维修自行负责，在工程科备案。工程项目申请部门要参与工程建设全过程。 第二章工程项目立项 第四条对于房屋、建筑物、加气站工程项目由工程项目申请部门编写《工程项目立项建议书》，明确项目背景、必要性、市场预测、项目规模、项目进度计划、投资估算、效益预测等内容，报工程投资小组进行可行性评审和论证，评审通过后走正式的审批程序。 工程投资小组成员如下： 组长：XX 副组长：XX 成员：XX XX XX XX XX。 第五条工程项目申请部门将批准通过后的《工程项目立项建议书》提交工程科，工程科依此提出项目实施申请，经总经理
批准后实施。 第六条工程科组织编制工程项目总体进度计划，明确各项任务的责任部门和关键时间节点要求。 第三章工程前期设计和报建 第七条工程项目申请部门负责对设计单位提交的规划方 案和建筑方案设计进行审核，经分管领导批准后提交工程科。 第八条各子公司工程建设涉及到的用地规划许可证、土地使用证、建设工程规划许可证、施工许可证等各种必备的工程项目证件和手续办理由工程项目申请部门自行办理，总经办项目科协助。公司层面的房屋、建筑物工程建设涉及到的证件和手续办理由总经办项目科负责。 第九条建筑方案得到政府部门审批认可后，由设计单位进行施工图设计。如施工图设计与规划设计由不同的设计单位完成，工程科应组织两家单位召开技术沟通会，确保完全理解设计要求。施工图须经工程科、工程项目申请部门、设计单位会审，并经工程项目申请部门分管领导批准。工程科要监督施工图设计单位进行技术交底的完整性，交底记录须施工单位和施工图设计单位和工程科三方签字。 第四章工程招议标范围 第十条工程科负责对施工单位、监理单位、工程审计单位（一次审计）、景观设计单位、装饰装修单位，工程项目申请部门负责对设计单位，财务部负责对工程审计单位（二次审计），进行招标（针对5万元以上的工程项目）、定向议标、询比价等
工程项目管理实施方案
工程项目管理实施方案 工程项目管理实施方案 为加强中小学工程建设项目管理，明确目标职责，保证工程建设项目顺利实施。根据教育部、国计委、财政部印发《全国中小学危改工程实施管理办法》的通知要求，结合我区实际情况，制定学校建设项目管理实施意见，希遵照执行。一、组织机构 成立安居区教育局工程建设项目领导小组。 组长：卢军 副组长：刘洪彭哲华 成员：余定福陈朝国杨健邹远富 各项目学校成立相应的工程建设项目领导小组。 二、项目建设实施程序 工程建设项目程序必须按照现行法律法规要求进行。 1、立项。由学校向区教育局写立项申请——区教育局向发改委出函——发改委出具立项批复。 2、规划。学校提供整体规划方案和拟建建筑初步设计方案(建筑平、立、剖面图)和效果图报区规划局审批，合格后办理规划许可证(副本)并出具红线图。 3、报建。规划许可证办理后，到建设局建管股报建，提供报建相关资料，填写报建表。 4、勘测设计。地震震损程度为轻度的由原设计单位出具加固措
施;震损程度较重的由具有鉴定资质的单位出具鉴定结论后，由设计单位出具施工图;属于新建的工程由学校委托勘测单位出具地勘报告、设计单位出具施工图;施工图齐备后需到区消防大队进行消防审核;委托施工图审查公司进行施工图审查并出具施工图审查报告，然后到区建设局建管股做施工图审查合格备案。 5、招标程序： 确定代理机构：到发改委办理招标代理机构网上比选事宜、代理机构网上报名、邀请相关人员(监察局、发改委、建设局招标办、教育局监察股及计财股相关人员)出席代理机构随机抽取会议、随机确定两代理机构、和两代理机构分别就操作程序和费用等题进行谈判、确定代理机构，并到发改委、建设局招标办备案。 招标过程：由代理机构或聘请有资质的造价机构计算工程量、财政评审确定控制价和工程量清单(由学校向教育局写评审申请、教育局向财政局评审中心出函、评审中心受理后25个工作日内完成，控制价和招标清单都必须以财政评审结论为准)、制作招标(比选)公告、招标件备案(发改委和建设局)、网上发布招标公告或比选公告、报名、发放招标件、邀请相关部门(纪委、发改委、建设局招标办、教育局监察及计财股相关人员)参加开标、评标监督、评标结果公示、发中标通知书、施工单位出具履约保函或缴纳履约保证金、签订施工合同并备案。 6、施工阶段：确定监理单位签订监理合同、到建设局招标办办理招投标备案、到建设局建管股办理施工许可证(按照需提供资料清
工程项目管理制度汇编
工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度
1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。
项目管理实施计划方案
退城进园工程项目项目管理实施方案
目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势 三、项目管理内容 四、项目组织管理体系 五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理 二、项目设计管理 三、项目投资管理 四、施工现场管理制度 五、材料、设备管理 六、项目沟通管理 七、竣工移交管理
项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。 第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 通过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
公司工程项目管理办法
科技股份有限公司工程项目管理办法 （定稿）
目录 1、工程项目级别评定管理办法 (2) 附表1：项目系数因素定义与专家评分表 (4) 附表2：项目系数汇总评级表 (5) 2、工程项目成本核算管理办法 (6) 第一章总则 (6) 第二章成本核算管理体系 (6) 第三章成本计划 (9) 第四章成本控制 (9) 第五章项目成本核算 (10) 第六章成本分析与考核 (12) 第七章附则 (13) 3、工程项目成本节余提成管理办法 (14) 4、工程项目审计管理办法 (18)
1、工程项目级别评定管理办法 第一条为进一步调动项目管理人员的积极性和创造性，提高工程项目管理效率，进而提高业绩，根据公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于除尘工程事业部执行的工程项目。 第三条项目评级的组织 工程项目立项后，除尘工程事业部负责组织相关专业的3～5位专家(包括除尘工程事业部负责人)组成项目评级小组。 项目评级专家应具有以下资格： （一）已经列入公司专家库； （二）通晓本专业技术知识，担任技术职系高级以上（包括高级）职务； 或, （三）具有丰富的项目管理经验，担任过项目经理、设计总师，并且主持项目的累计标的额达到1000万元人民币以上； （四）公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。 第四条项目评级 项目评级小组在工程项目开始前对项目进行综合评级，作为选任项目经理和项目考核的依据。 （一）实施评级：项目评级专家根据项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、施工复杂程度、实施进度的弹性、客户关系等指标，按照 《项目评级因素定义与专家评分表》进行评分； （二）结果整理：除尘工程事业部负责汇总专家评分结果，按照《项目评级汇总表》整理归级，形成项目系数； 项目评级表
[精选]工程项目管理方案资料
工程项目管理方案 一、工程概况 1、建设地点：该项目拟建地址位于迁安市高新技术产业开发区建设路西侧，迁安消防队北侧，厂区地质条件良好，交通便利、给排水、供电等配套设施完善，适宜本项目建设。 2、建设规模：项目达成后，年可生产各类中药饮片8000 吨，预计可实现销售3200 万元。 3、建设内容：该项目占地56.4 亩，总建筑面积75250 平方米，主要建设加工车间、提取车间、综合仓库、综合办公楼以及附属用房。 二、项目管理服务范围及内容 负责与工程技术咨询业务有关的服务（协助建设单位办理工程建设相关手续、前期准备工作、监督地勘、审核设计图纸、建设过程中质量、进度、交工验收及备案）并按合同约定的范围实施工程造价咨询、预算和决算、招标、监理等服务。 1、服务周期：项目建设工期12 个月，具体为工程施工期8 个月，设备安装期4 个月。 2、服务标准 ①国家有关项目管理法律、法规及其他规定，国家项目规范与监理的规范与标准。 ②本工程要达到国家合格工程标准即GB50300-2001 验收标准，执行国家现行和图纸要求的相关规范标准。 三、项目管理目标 ①通过科学、严谨的组织管理，使本项目在投资、进度、质量三大目标取得最佳 效果，达到合同的约定控制目标。 ②按要求对项目建设进行全面、系统、客观的分析评价，为建设单位决策提供可
靠的依据。 ③重视环境保护，做到技术先进、工艺先进、经济合理、安全可靠。 四、项目管理任务 （1）、保证质量：项目管理必须自始至终认真贯彻国家有关项目管理、工 程质量的方针政策和各项技术指标、施工规范，在项目管理的各个阶段认 真组织贯彻保证工程质量的各项管理制度和方法，制定保证项目质量的技术措施，在实施过程中还应认真贯彻预防为主的方针，加强工程的任何部分的细节质量管理，加强质量检查和评定。 （2）节约投资，提高效益：工程投资无论是一个项目或者一个单项工程，其管理目标都应当全面贯彻节约投资，提高效益的精神，要严格执行国家有关规定，按照管理程序办事，一经审批便具有法令性的依据，在实施过程中通过计划值与实际值的分析，比较发现偏离，及时采取经济、技术、组织、合同手段进行控制。 （3）安全管理的任务 ①按照政府及行业管理的有关规定，协助建设单位办理工程安全监督报批等有关 手续。 ②明确施工单位的安全职责，负责督促施工单位做好安全生产施工，并督促检查 安全生产施工目标、措施及相关制度的制定和落实。 ③协调施工总平面图布置，合理分配交叉施工时机和作业面，为各独立施工单位 能够按时进场施工提供条件。 ④对工地现场施工安全检查评分，通过日常管理，杜绝事故隐患。 ⑤制定安全生产管理细则，每日对现场情况如实记录，保证现场施工满足安全生 产要求。 ⑥接受安全监督部门的检查，协调处理检查中遇到的问题。 五、项目管理组织机构主要成员及职责