周三多管理学内容
第一篇总论
1.管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程;
2.职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新
3.管理的二重性：自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系,具有自然属性;
社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系,具有社会属性;
4.管理者的角色：人际角色,信息角色,决策角色
5.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能
6.古典管理理论
7.行为管理理论
第二章道德与社会责任
1.四种道德观：功利观、权利观、公平观、综合观
2.崇尚道德的管理的特征：1把遵守道德规范看作责任 2以社会利益为重 3重视利益相关者的利益 4.视人为
目的 5.超越法律 6.自律 7.以组织的价值观为行为导向
3.管理者道德行为的影响因素：一、道德发展阶段二、个人特征三、结构变量四、组织文化
五、问题强度
4.提高员工道德修养的途径：一、招聘高道德素质的员工二、建立道德准则三、设定工作目标四、对员工进
行道德教育五、对绩效进行全面评价六、建立正式的保护机制
5.两种社会责任观：1、古典观纯经济观：认为企业只应对股东负责,只要使股东的利益得到满足就是具有社会责任的表现,至于其人的利益则不是企业所要管的和所能管的.
2、社会经济观：认为企业必须承担社会责任,要对包括股东在内的所有利益相关者负责.
第三章全球化管理
1.国际化经营的内涵：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传和转化,那么这个企业就是在开展国际化经营 ;
特征： A.跨国界经营 B.多元化经营 C. 资源共享 D. 全球战略和一体化管理
动机：一利用优势能力二为了占领日益增长的世界商品和服务市场三获取关键性战略资源四抵御和分散风险五对竞争对手进行反
2.国际化经营的竞争战略：跨国经营者需要在全球一体化压力和当地化反应间进行权衡,选择最佳的竞争战略;
3.全球战略的选择：国际模式多国模式全球模式跨国模式
第四章信息与信息化管理
1.信息的定义：数据经过加工后得到的结果
2.有用信息的特征：高质量、及时、完全
3.信息系统的要素：输入,处理,输出,反馈和控制
4.企业信息化管理的发展：120世纪60年代开环的物料需求计划 1.基本任务：⑴从最终产品的生产计划独立需求导出相关物料材料、零部件等的需求量和需求时间相关需求；⑵根据物料的需求时间和生产订货周期来确定其开始生产订货的时间;二20世纪70年闭环的物料需求计划：1.闭环MRP系统除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个闭的系统;2.闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统
5.MRPⅡ的主要成就：集成企业经营的主要信息其一,在物流需求计划的基础上向物料管理延伸,实施对物料的采购管理,包括采购划、进货计划、供应商账务和档案管理、库存账务管理等；其二,由于系统已经记录了大量的制造信息,可在此基础上扩展到产品成本算、成本分析；其三,主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单,因此向前可以扩展到销售管理业务;
6.ERP：1、功能介绍 A超越MRPⅡ范围的集成功能 B 支持混合方式的制造环境 C 支持能动的监控能力,提高业务绩效 D 支持
放的客户机/服务器计算环境
7.1ERP是一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链Supply Chain的管理思想；2ERP是综应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言4GL、网络通讯等信息产业成果,以管理企业体资源的管理思想为灵魂的软件产品；3ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企资源管理系统;
8.ERP的发展突破了这两个局限：中的资源计划已不局限在企业内部,而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成来,因此,ERP是面向供应链管理的;B.时间被作为资源计划的一部分,且当作最关键的资源被考虑,这是ERP对资源内涵的另一个扩展; 9.ERP革命性表现在五个方面:A由层级文件到关系数据库系统 B\由字符界面到图形用户介面 C\由主机系统到客户机/服务器； D\刚性结构到弹性结构指模块功能配置方面 E\由反应式功能到能动式功能;
第五章决策与决策方法
1.决策的定义：管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程;
2.决策的过程：一、诊断问题二、明确目标三、拟定方案四、筛选方案五、执行方案六、评估效果
3.决策的影响因素：一、环境因素：A环境的稳定性 B、市场结构 C、买卖双方在市场的地位
二、组织自身的因素：A、组织文化 B、组织的信息化程度 C、组织对环境的应变模式
三、决策问题的性质：A、问题的紧迫性 B、问题的重要性
四、决策主体的因素：A、个人对待风险的态度B、个人能力C、个人价值观D、决策群体的关系洽程度
4.决策方法：一、定性决策方法：1集体决策方法 2有关活动方向的决策方法
二、定量决策方法：1确定型决策方法 2不确定型决策方法 3风险型决策方法
三、计算机模拟决策方法
第六章计划与计划工作
1.计划的定义：名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内,组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向内容和方式安排的管理文件;
动词：计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排;
即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,规定进度,检查与控制行动结果等
2.计划与决策：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择;计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的体安排,它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求;
3.计划的性质：1计划的目标性 2计划的先导性 3计划工作具有普遍性和秩序性 4计划的效益性
第七章战略性计划与计划实施
1.战略愿景和使命陈述：A 核心意识形态 B远大的愿景
2.战略环境分析：一、外部一般环境：由比较强大的社会力量所构成,它可以影响微观环境中的各种力量,它包括人口统计、经济、然、技术、政治、法律及文化环境等;A可控因素与不可控因素：可控因素:企业内部可控制的资源；不可控因素:企业控制不了的外部境 B管理的一个基本原则: 适应不可控因素; 把可控因素管理好
3.行业环境:A入侵者研究 B替代品生产商研究 C买方研究 D供应商研究 E现有竞争者研究
4计划的组织实施：一、目标管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标,自上而下地制定各自的目标并自主确定行动方针安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法;
二、特点：1层次性 2网络性 3多样性 4可考核性 5可实现性 6富有挑战性 7伴随信息反馈性;
三如何利用目标管理组织计划的实施：1制定目标 2 明确组织的作用 3 执行目标 4 评价成果 5 实行奖惩 6 制定新目标并开始新的标管理循环
第八章组织设计
1.组织设计的任务：设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活范围并编制职务说明书;
2.组织设计的原则： 1专业化分工 2统一指挥 3控制幅度 4权责对等 5柔性经济
3.组织设计的影响因素：一、环境的影响；二、战略的影响三、技术的影响四、组织规模与生命周期的影响
4.部门化：也即活动分组,是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位,如部、处、科、室、组等这些通称作部门;
（一）基本形式：1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化 5.流程部门化 6.矩阵型结构 7.动态网络结构
（二）基本原则： 1、因事设职和因人设职相结合的原则 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则
5.组织的层级化：
6.层级设计需要解决的主要问题：集权和分权
7.分权的影响因素：1组织中有利于分权的因素：组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要
8. 2不利于分权的因素：政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员
9.授权：就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级;
要素：1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能 3.充分放权 4.奖励绩效
原则：1.重要性原则 2.适度原则 3.权责一致原则 4.级差授权原则
第九章人力资源管理
1.员工的招聘与解聘：管理的欲望良好的品德敢于创新的精神决策的能力沟通的技能
2.员工培训的目标：一、补充知识二、发展能力三、转变观念四、交流信息
3.员工培训的方法：一、导入培训二、在职培训三、离职培训
4.管理人员培训的方法：一、工作轮换二、设置助理职务三、临时职务与彼得原理
5.绩效评估的作用：一.为最佳决策提供重要的参考依据二.为组织发展提供重要的支持
三.为员工提供一面有益的“镜子”四.为确定员工的工作报酬提供依据
五.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据
6.绩效评估的程序：①确定特定的绩效评估目标；②确定考评责任者；③评价业绩；④公布考评结果,交流考评意见；
⑤根据考评结论,将结论备案
第十章组织变革与组织文化
1.组织变革的过程：解冻、变革、再冻结
2.组织变革的程序： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案
3.选择正确方案,实施变革计划
4.评价变革效果,及时进行反馈
3.组织变革的阻力： 1.个人阻力1利益上的影响2心理上的影响
2.团体阻力1组织结构变动的影响2人际关系调整的影响
4.消除组织变革阻力的管理对策： 1.客观分析变革的推力和阻力的强弱 2.创新组织文化 3.创新策略方法和手段
5.组织文化的基本概念：狭义:组织文化是组织成员有关组织的价值观念的总和,包括组织价值观,经营观,风气,员工工作态度和责心等. 广义:组织文化是组织员工的主观意识,改造,适应,控制自然物质和社会环境所取得的成果,表现为科学知识,产品,机器厂房,织制度,价值观,行为方式,审美观等等.
6.组织文化的主要特征：超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性
7.组织文化的结构：潜层次表层显现层
8.组织文化的核心内容：1.组织的价值观 2.组织精神 3.伦理规范 4.组织素养
第十一章领导概论
1.领导的含义：名词——指领导者,即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领;
动词——是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程,是一项管理职能;
2.领导的作用：指挥作用协调作用激励作用
3.领导权力：法定权奖励权惩罚权个人影响权专长权
4.领导风格类型：一、按权力运用方式划分：集权式领导者民主式领导者
二、按创新方式划分：魅力型领导者变革性领导者
三、按思维方式划分：事务型领导者战略性领导者
5.领导特性理论：领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质,并且领导者具有共同的素质和特征;
6.领导行为理论：有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他,考察领导者好坏的标准是他的领导行为,而不是他们的存素质;分为：独裁型、民主型、放任型
7.领导权变理论：在a条件下,x领导方式是合适的,而领导方式y则适合于条件b,领导方式z则适合条件c;到底什么是条件a,b,c 要素呢
8.
第12章激励
1.激励的概念：指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程;
2.激励的对象——员工和领导对象;
3.行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为,是激励的目的;
4.激励的需要理论：根据对人性的理解,着重突出激励对象的未满足的需要类型;理论要点：①人的需要分为五个层次：a. 生理的要b. 安全的需要c. 社交的需要d.尊重的需要e.自我实现的需要
5.需求的五个层次：自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求
6.马斯洛的需要层次理论：两个基本出发点： A、人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足需要能够影响行为,人的行为主要受优势需要所驱使；B、人的需要都有层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现;只有低一层次要得到基本满足之后,较高层次需要才发挥对人行为的推动作用低层次需要并未消失
7.需要各层次之关系：①象阶梯一样从低到高,但次序不是完全固定;②一个层次的需要相对地满足了,就会向高层次发展;③同一时内可能同时存在几种需求;但每一时期内总有一种需要占支配地位;④需求满足了就不再是一股激励力量;
8.贡献与局限性：贡献——从需求出发研究人的行为,指出了人的需求从低级向高级发展的趋势;管理者应注意研究组织成员的不同求,并且要注意需求的发展和变化,采取不同的有针对性的激励方法,调动组织成员的积极性;局限性——1.需求的五个层次划分过于机2. 缺乏实证基础
9.双因素理论：影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素;保健因素：这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会生不满;激励因素：这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满;
10.保健因素：工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障工作环境
11.激励因素：工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升
12.双因素理论对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性:1善于区分管理实践中存在的两类因素;①要注意保健因素以防止不满情绪的产生;②但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才增加员工的工作满意感; 2管理者应动用各种手段,如调整工作的分工,实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣,千方百计地使工满意自己的工作;3在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织,乃至每个人,最敏感的激励因素是各不相同的,应灵活地以确定;双因素理论可用来指导奖金工作;要使奖金成为激励因素,奖金就必须与企业经营好坏,以及部门、个人的工作成绩挂起钩来; 13.公平理论：基础：员工不是在真空中工作,他们总是在进行比较,比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响;通过横向和纵向两方面的比较来判断其所获报酬的公平性;
14.公平理论对企业管理的启示：员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬,而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的系：如比率相当,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅地工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪;工作任务以及公司的理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用;1必须将相对报酬作为有效激励的方式;2尽可能实现相对报酬的公平性;不足之处：员本身对公平的判断是极其主观的,这种行为对管理者施加了比较大的压力;人们总是倾向于过高估计自我的付出,过低估计所得的报酬,对他人的估计则刚好相反;
15.期望理论：理论基础——人之所以能够从事某项工作并达到组织目标,是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标,满足己某方面的需要;人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情;因此人们受激励的程度,将取决努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计;
16.强化理论：人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足;行为的结果能否实现组织成员追求的个人标,会在很大程度影响其下一个时期的行为;领导者要取得良好的激励效果,成功地引导下属的行为,还应该在各个时期的组织活动结束
后,正确评价员工的行为和绩效,并据此给予合理的报酬或恰当的惩处,以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退;
17.强化可以分为三种类型：正强化负强化自然消退
18.强化激励注意事项：按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施; 所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述;对工作绩的反馈是一种重要的强化形式;
第十三章沟通
1.沟通及其作用：指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程,目的是通过相间的理解与认可来使个人或群体间的认知以及行为相互适应;
2.通过沟通实现的目的：提供建议；激励或约束他人；提供与决策制定或执行有关的各种信息；获得与组织活动相关的各种信息;
3.沟通的重要性：A协调作用,凝聚剂 B激励作用,实现领导职能 C桥梁作用,内外联系
4.沟通的过程：1．沟通主体2．编码 3．媒体4．沟通的客体
5..译码6．作出反应；7．反馈;
5.沟通的类型：A按照功能划分：工具式沟通和感情式沟通 B按照行为主体划分：个体间沟通与群体间沟通 C.按照所借助的中介手段划分：口头、书面、非语言、体态、语调、电子媒介沟通 D、按照组织系统划分：正式和非公式沟通 E.按照方向划分：上行、行、平行、斜行沟通 F、按照是否进行反馈：单向和双向沟通
6.影响有效沟通的障碍因素：个人因素人际因素结构因素技术因素
7.有效沟通的实现克服沟通的障碍的方法：1．明了沟通的重要性,正确对待沟通;2．要学会“听”;3．创造一个相互信任,有于沟通的小环境;4．缩短信息传递链,拓展沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性;5．建立特别委员会,定期加强上下级的沟通;6．组非管理工作组;7．加强平行沟通,促进横向交流;
第14章控制与控制过程
1.控制的必要性：1环境的变化 2管理权力的分散 3工作能力的差异
2.控制的分类：1按确定控制标准方法：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制
2按时机、对象和目标：前馈控制同期控制反馈控制
3.控制的过程：一、确定控制标准；二、衡量实际成效；三、采取纠正措施;
4.有效控制的特征：一、适时控制二、适度控制：A防止控制过多或控制不足 B 处理好全面控制与重点控制的关系 C使花费一费用的控制得到足够的控制收益三、客观控制：A客观的标准 B 准确的检测手段四、弹性控制：要求企业制定弹性的计划和弹性衡量标准
第15章控制方法
1.预算控制的定义：通过编制预算并以此为基础,执行和控制企业经营活动,在活动过程中比较预算和实际的差距及原因,然后对差异行处理;它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量,同时也为各部门或各项活动规定了在资金,劳动、材料、能源等方面的支出不超过的额度;包括业务预算、收入预算、支出预算、现金预算、投资预算、财务预算、专门预算及全面预算体系;
2.标杆控制：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准,将本企业的产品、务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进的一种管理方法;
（二）步骤 1确定标杆控制的项目;2确定标杆控制的对象和对比点;3组成工作小组,确定工作计划;4资料收集和调查;5分析比较,找差距,确定最佳纠偏做法;6明确改进方向,制定实施方案;7沟通与修正方案;8实施与监督;9总结经验;10进行再标杆循环;
三作用和缺陷：作用：设立挑战和赶超对象,以最关键或最薄弱的因素作为改进内容,全面提升企业的竞争力;
缺陷：一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同;二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“杆管理陷阱”之中
3.平衡记分卡控制：原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌;一内涵：由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成衡量企业、部门和人员的卡片;取名为“平衡积分卡”是因为目的在于平衡：兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法滞后和先行指标;
二平衡记分卡的四个层面：1财务面2客户面3内部营运面4学习与成长面
（三）平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位；使战略在企业上下进行交流和学习,并与各部门和个人的目标相联系；使略目标在各个经营层面达成一致；有助于短期成果和长远发展的协同和统一;
（四）控制作用：平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战略
十六章管理的创新职能
1.创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能;
2.作用:创新工作是重要的管理活动；是组织发展的基础,是组织获取经济增长的源泉；创新是组织谋取竞争优势的利器；创新是组织脱发展危机的途径;
3.创新的类别与特征：1根据创新的规模以及创新对系统的影响程度：局部创新/整体创新 2根据创新与环境的关系：消极防御性新/积极进攻型创新 3根据创新的发生时期：初期创新/运行中创新 4根据创新的组织程度：自发创新/有组织的创新
4.创新职能的基本内容：一、目标创新经济环境变化时,企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织关系进行相应调整
二、技术创新：要素创新；要素组合方法创新；要素组合结果创新：
5.创新的过程及管理：一创新活动的过程：寻找机会；提出构想；迅速行动；坚持不懈
二创新管理的技能:正确理解和扮演“管理者”的角色；创造促进创新的组织氛围；制定有弹性的计划；正确地对失败；建立合理的奖酬制度
管理学 周三多
第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 "管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 "管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4．管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 "组织的类型（如企业、政府部门、学校） "组织的规模（如小公司与大公司） "组织中的层次
周三多 管理学内容
第一篇总论 1.管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2.职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的二重性：自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。 社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。 4.管理者的角色：人际角色，信息角色，决策角色 5.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 6.古典管理理论 7.行为管理理论 第二章道德与社会责任 1.四种道德观：功利观、权利观、公平观、综合观 2.崇尚道德的管理的特征：（1）把遵守道德规范看作责任（2）以社会利益为重(3)重视利益相关者的利益(4).视人为目的(5).超越法律(6）.自律（7）.以组织的价值观为行为导向 3.管理者道德行为的影响因素：一、道德发展阶段二、个人特征三、结构变量四、组织文化 五、问题强度 4.提高员工道德修养的途径：一、招聘高道德素质的员工二、建立道德准则三、设定工作目标四、对员工进行道德教育五、对绩效进行全面评价六、建立正式的保护机制 5.两种社会责任观：1、古典观（纯经济观）：认为企业只应对股东负责,只要使股东的利益得到满足就是具有社会责任的表现,至于其他人的利益则不是企业所要管的和所能管的. 2、社会经济观：认为企业必须承担社会责任,要对包括股东在内的所有利益相关者负责. 第三章全球化管理 1.国际化经营的内涵：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。 特征：A.跨国界经营 B.多元化经营 C. 资源共享 D. 全球战略和一体化管理 动机：（一）利用优势能力（二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场（三）获取关键性战略资源（四）抵御和分散风险（五）对竞争对手进行反击 2.国际化经营的竞争战略：跨国经营者需要在全球一体化压力和当地化反应间进行权衡，选择最佳的竞争战略。 3.全球战略的选择：国际模式多国模式全球模式跨国模式 第四章信息与信息化管理
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第1章管理活动与管理理论 1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 ●解释:1）管理的载体是组织 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5)管理的目的是为了实现既定的目标 管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新. ●各种管理职能的关系: 1)信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。 2)决策既与其他管理职能有所交叉,又是计划、组织、领导和控制的依据. 3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次. 5)管理就是这些职能的不断循环 2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点？ 管理理论最早出现在西方,西方的管理理论可以划分为如下分支(按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。 ●古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论 1）科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有:弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L.甘特等。 a.泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗） 基本内容:工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离 b.其他人的贡献 吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化 甘特：创造了“甘特图",提出了“计件奖励工资制" 2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有:亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。 a.法约尔的贡献（“5+6+14”）： 五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 六种基本活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。 b.韦伯的贡献: 提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。 c.巴纳德的贡献： 把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。 ●行为管理理论 行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说,后来发展为行为科学，即组织行为理论。 1）梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容： a.工人是社会人，而不是经济人. b.企业中存在非正式组织。 c.生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气
周三多管理学大纲
管理学大纲（宿州学院专升本） （一） 第一章管理与管理学 1．掌握：管理的职能，管理者的角色与技能。 2．熟悉：管理学的对象与方法。 3.了解：人类的管理活动。 第二章管理思想的发展 1．掌握：西方传统管理思想，西方现代管理思想的发展。 2．熟悉：中国传统管理思想。 3.了解：中国现代管理思想的发展。 第三章管理的基本原理 1．熟悉：管理原理的特征。 2.了解：系统原理，人本原理，责任原理，效益原理。 第四章道德与社会责任 1．掌握：道德管理的特征和影响管理道德的因素，改善企业道德行为的途径。2．熟悉：几种相关的道德观，企业的社会责任。 3.了解：企业管理为什么需要伦理道德。 （二） 第五章管理的基本方法 1.了解：管理的方法。 第六章决策 1．掌握：决策的方法。 2．熟悉：决策的类型，决策过程与影响因素。 3.了解：决策的含义、原则、依据，决策的理论。 （三） 第七章计划与计划工作 1．掌握：计划编制过程。 2．熟悉：计划的类型。
3.了解：计划的概念及其性质。 （四） 第八章计划的实施 1．掌握：目标管理，滚动计划法，网络计划技术，企业资源计划，业务流程再造。 第九章组织设计 1．掌握：组织设计的影响因素，组织部门化的基本形式。 2．熟悉：影响管理幅度的因素。 3.了解：组织设计的任务与原则，分权及其实现途径。 第十章人员配备 1.了解：人员配备的任务、程序和原则。 第十一章组织力量的整合 1.了解：正式组织与非正式组织，直线与参谋，委员会。 第十二章组织变革与组织文化 1．掌握：组织变革的动因。 2．熟悉：组织变革的过程与程序，组织变革类型和目标，组织变革的内容。 3.了解：组织文化及其发展。 第十三章领导与领导者 1．掌握：领导方式及其理论。 2．熟悉：领导的性质和作用。 3.了解：领导艺术。 第十四章激励 1．掌握：激励理论。 2.熟悉：激励的性质。 3.了解：激励实务。 第十五章沟通 1．掌握：沟通的障碍及其克服。 2．熟悉：沟通的过程与类别。 3.了解：冲突与谈判。
(完整版)管理学重点整理周三多
一、总论 （一）、管理活动与管理理论 1、管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理 分配、协调相关资源的过程。 2、管理者的技能: 1)、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工 具的能力。 2）、人际技能：是指成功地与别人打交道和别人沟通的能力。 3）、概念技能：是指生产新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 3、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点（萌芽和基础） 认为分工是增进劳动生产力的重要因素： 4、科学管理理论（重要和奠基）——泰罗 1）工作定额：泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块实验 2）标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器材料，并使作业环境标准化 3）能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人 4）差别计件工资制 5）计划职能和执行职能相分离。 5、组织管理理论——法约尔（对管理学的划分） 五大职能： 1）计划：预测未来并制定行动方案 2）组织：建立企业的物质结构和社会结构 3）指挥：使企业人员发挥作用 4）协调：让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐 5）控制：保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所有下达的命令 6、行为管理理论——梅奥的霍桑试验 1）内容：工作场所照明实验、继电器装配室实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验 2）、结论： A、工人是社会人，而不是经纪人 B、企业中存在着非正式组织 C、生产率主要取决于工人的工作态以及他和周围人的关系 二、决策与计划 （一）、决策与决策方法 1、决策的概念：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程。 2、决策的原则： 1）容易获得与决策有关的全部信息 2）真是了解全部信息的价值所在，并据此拧订出所有可能的方案 3）准确预测每个方案在未来的执行结果 3、集体决策方法 1）头脑风暴法——奥斯本 2）名义小组技术 3）德尔菲技术
周三多管理学-第一章--管理活动与管理理论
周三多管理学第一章管理活动与管理理论 一、管理的定义 管理是指组织为了到达个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 二、管理的职能 决策与计划、组织、领导、控制、创新 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续， 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施， 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中。 三、管理者的角色 亨利•明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 ⑴人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ⑵信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。 ⑶决策角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 四、管理者的技能 根据罗伯特•卡茨〔Katz，1974〕的研究，管理者要具备三类技能： ⑴技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 ⑵人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 ⑶概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 五、中国管理思想
中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想： ⑴《孙子兵法》⑵《周礼》⑶“田忌赛马”的智慧 六、外国管理思想 〔一〕亚当•斯密的劳动分工观点和经济人观点 使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能 减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间 使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明 〔二〕小瓦特和博尔顿的科学管理制度 生产管理和销售方面：根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测 ⑴成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度 ⑵人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划 ⑶进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付方法 ⑷实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度 〔三〕马萨诸塞车祸与所有权和管理权的别离 独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认 横向的管理分工开始出现 具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件 〔四〕欧文的人事管理 开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父” 〔五〕巴贝奇作业研究和报酬制度 对工作方法的研究 对报酬制度的研究 〔六〕亨利•汤的收益分享制度 采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平 收益分享，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的收益 〔七〕哈尔西的资金方案 指出了当时普遍使用的三种报酬制度的弊端，提出了按每个工人来设计的奖金方案。 七、管理理论概述
管理学-周三多管理学原理知识点
周三多管理学原理知识点 《管理学综合》终极横向复习要点 一、重要理论和原理（提出人、概念、观点、基本思想、原理要点、特征特点等） 1、科学管理理论 2、组织管理理论 3、人群关系论（人际关系学说） 4、行为科学学派的主要理论：需要层次理论；双因素理论；X、Y理论；Z理论 5、管理科学学派 6、决策理论学派 7、管理原理：系统原理；人本原理；责任原理（包括责权利三角定理）；效益原理（三名解+效益追求）；伦理原理 8、商业伦理观：功利主义的伦理观；权力至上的伦理观；公平原则的伦理观；综合社会契约的伦理观 9、古典决策理论 10、行为决策理论 11、当代决策理论 12、领导方式连续统一体理论 13、管理方格理论 14、权变理论（包括菲德勒的权变理论） 15、力场理论 16、需要层次理论 17、期望理论（期望和效价名解） 18、公平理论 19、强化理论 20、综合激励模式理论 二、重要概念 21、管理的概念及其基本特征 22、管理的基本职能及相互关系 23、管理原理（自身定义+特点）、管理方法（自身定义）、管理哲学 24、霍桑试验 25、组织文化定义及其基本特征 26、组织文化的基本要素 27、信息、数据的概念和区别
补充：信息系统的定义、要素和应用（简答） 28、决策的定义、原则、依据（想要达到最优要做到） 29、计划（名+动） 30、战略性计划的定义和主要内容（可扩展为论述） 31、开环物料需求计划 32、闭环物料需求计划 33、制造资源计划 34、企业资源计划的概念、三个层次、管理思想 35、业务流程再造（定义+原则） 36、组织 37、锥形结构和扁平结构（定义+优缺点）（补充：管理幅度定义以及管理幅度和管理层次的关系） 38、部门化及其划分标准（简定+优缺点） 39、横向分工、纵向分工 40、矩阵组织（定义+特点） 41、权力定义及其类型 补充：分权和集权的定义 42、分权的途径（制度分权+授权的定义和二者区别） 43、正式组织和非正式组织的定义和区别（前后两部分大段文字） 补充：直线和参谋 44、领导 45、领导方式的基本类型 46、激励 47、沟通 48、冲突的定义及冲突处理 49、谈判的定义及优秀的谈判行为 50、控制（定义+必要性+原理） 51、预算（定义+内容） 52、创新 53、技术创新（定义+内涵+贡献） 54、制度创新 55、组织创新（企业制度创新+企业层级结构创新+企业文化创新） 三、重要方法和分类 56、管理学的研究方法（三种）
管理学原理复习要点(周三多)
第一篇绪论 一管理及管理学 一、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 二、管理的基本特征： 1.管理是一种文化现象 2.管理的主体是管理者 3.管理的任务、职能及层次 三、管理的任务： 设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 四、管理的基本职能： 1.计划 2.组织 3.人员配备 4.领导 5.控制 五、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义： 1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。 2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。 3.结合实际，随机制宜的学习运用。 六、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 七、管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性 八、管理学研究的内容及范围（三个层次或侧重点）： 1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。 2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成及演变过程。 3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。 九、为什么要学习、研究管理学： 1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。 2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。 3.学习、研究管理学是未来的需要。 十、学习和研究管理学的方法： 1.唯物辩证法 2.系统方法 3.理论联系实际的方法 十一、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 十二、系统的特性： 1.整体性 2.目的性 3.开放性 4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性 十三、系统的观点： 1.整体观点 2.“开放性”及“封闭性” 3.封闭则消亡的观点 4.模糊分界的观点 5.保持“体内动态平衡”的观点 6.信息反馈观点 7.分级观点 8.不断分化和完善的观点 9.等效观点 二管理学的形成及发展 一、管理学形成及发展的六个阶段： 1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论 3.管理理论丛林 4.战略管理 5.全面质量管理 6.学习型组织管理 二、泰罗—科学管理理论要点： 1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。 3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。 4.实行有差别的计件工资制。 5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。 6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。 7.实行职能工长制。 8.在管理控制上实行例外原则。 三、法约尔管理过程理论中管理的十四原则： 1.分工 2.职权及职责 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.个人报酬 8.集中化 9.等级链 10.秩序 11.公正 12.任用期稳定 13.首创精神 14.集体精神 四、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型： 1.理性—合法的权力 2.传统的权力 3.超凡的权力
管理学周三多
一、什么是管理 1、管理management：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标; 2、效率efficiency：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;通常指的是“做正确的事”,即不浪费资源;涉及做事的方式; 3、效果effectiveness：通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标,涉及结果,或者说达到组织的目标; 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率;低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果; 二、管理者作什么 1、管理职能和过程 1基本职能 a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制 管理学之父——法约尔 b、基本职能：计划、组织、领导、控制 计划：确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动; 组织：决定需要做什么,怎么做,由谁去做; 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突; 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成; 2管理过程：是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制; 2、管理角色
明茨伯格：10种角色;可组成三方面：人际关系挂名首脑、领导者、联络者、信息传递监听者、传播者、发言者、决策制定企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者 3、管理技能 1卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能概念技能对复杂情况进行抽象和概念化的技能 2管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法; ②管理者角色实质上与四种职能是一致的; 4、管理系统观念 系统观点可用来描述管理者做什么,因为组织是一个开放系统,由相互关联和相互依赖的部分组成,在系统中,管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标; 5、在不同的变化的环境中管理 权变观情境方式：因为组织不同,他们所面对的情境不同,因此可能要求不同的管理 方式 6、关于管理工作的多种观点的总结 职能观、角色观、技能观、系统观、权变观 7、有效的管理者与成功的管理者弗雷德·卢森斯 ①成功的管理者提升最快的管理者强调网络关系活动； 而有效的管理者绩效最佳的管理者强调沟通; ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从
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第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;
⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理
周三多管理学重点
周三多管理学重点 管理学重点 1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2、管理的职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新 3、管理者的技能：技术技能，人际技能，概念技能 4、泰罗的科学管理理论主要包括：（1）工作定额（2）标准化 （3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制 （5）计划职能与执行职能相分离 5、梅奥进行霍桑试验得出人际关系学说，主要内容：（1）工人是社会人，而不是经济人（2）企业中存在着非正式组织（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 6、决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 7、决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 8、战略性计划与战术性计划的关系：（1）区别： 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性。长期性是指战略性计划涉及未来较长时期，整体性是指战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。（2）联系： 战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。9、驱动行业竞争的五种力量：（1）现
有企业间的竞争（2）入侵者（3）替代品生产商（4）买方的讨价还价能力（5）供应商的讨价还价能力 10、滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。11、滚动计划法的评价： （1）计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。 （2）滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 （3）滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。 12、组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织目标已经确立，决策与计划一旦制定，为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上几进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。13、管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。影响管理幅度的因素： （1）管理者和被管理者的工作能力 （2）管理者和被管理者的工作内容和性质A、主管所处的管理层次B、下属工作的相似性C、计划的完善程度D、非管理事务多少（3）管理者和被管理者的工作条件A、助手的配备情况B、信息手段的配备情况C、工作地点的相近性 （4）管理者和被管理者的工作环境14、员工招聘的
周三多管理学知识考点
第一章管理活动与管理理论 考点一：管理活动★★★ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 1.管理的职能 （1）职能类型包括：①决策与计划职能；②组织职能；③领导职能；④控制职能；⑤创新职能。 （2）各种管理职能的相互关系（见图1-1） 图1-1 各种管理职能的相互关系 ①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 ②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 ③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 2.管理者的角色 亨利·明茨伯格的研究表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，即：人际角色、信息角色和决策角色，如图1-2 所示。 图1-2 管理者的角色 （1）人际角色。人际角色归因于管理者的正式权力，主要包括：代表人、领导者、联络者。 （2）信息角色。在信息角色中，管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。主要有：监督者、传播者、发言人。 （3）决策角色。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。主要有：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。 3.管理者的技能
根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。这三种不同的技能对于各种层次的管理的重要性如图1-3 所示。 图1-3 各种层次的管理所需要的管理技能比例 考点二：中外早期管理思想（见表1-1）★★ 表1-1 中外早期管理思想 考点三：管理理论的形成与发展★★★★ 中国早期管理思想虽然博大精深，但管理理论的系统形成却出现于西方。按照出现的先后顺序，依次是古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。 1.古典管理理论 （1）科学管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，其代表人物主要有泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。科学管理理论的内容见表1-2。 表1-2 科学管理理论的内容
管理学(周三多)整理
管理学整理 第一章 一、管理的定义 1．法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等因素组成的活动过程。 2．孔茨：管理是指设计和维持一种环境，使得人们在群体中高效率地完成既定任务的过程。 二、管理的只能：决策、组织、领导、控制、创新 三、管理者的技能 技术技能（运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例和工具的能力） 人际技能（成功地与别人沟通并与别人沟通的能力） 概念技能（把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力） 四、管理者的角色 人际角色：代表人、联络者、领导者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对待人、资源分配者、谈判者 五、管理学的研究对象：以各种管理工作中普遍适用的原理和方法 物理系统=自然系统+人类干预后形成的物质系统 实力系统=人类活动关系+活动机理系统（处事规律） 人理系统=人的动机、心理、行为系统（人的行为规律） 六、管理学的研究方法 1．归纳法（实证研究）：通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型 关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物发生变化发展的一般规律。（应用最广， 局限性明显） 局限：对选择对象的代表性要求极高，若代表性不够结论也就反映不出事物的本质。研究事物的状态无法人为重复，研究出的
结论只能是近似的。研究的结论不能用实验加以证明 注意：弄清与研究事物相关的因素。选好典型，并分成若干类。调查对象应有足够数量。调查提纲或问卷设计力求包括较多的信息数量，并便于做出简单明确的答案。用历史唯物主义和辩证唯物主义的方法分析资料。 2．试验法：人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际实验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果 进行分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。（霍桑试验） 有点：可以得到接近真理的结论。 局限：无法重复进行试验。 3．演绎法：建立起能反映某种罗西关系的经济模型。 第二章 西方管理思想进程 时间时代时代特征主要管理理论代表人物 ·电报、电话、信件、单·工厂代替作坊亚当·斯密《国富论》据·劳动分工能够提高查理·巴贝奇《论机 18世纪~19世纪 ·铁路、马车、轮船生产率器和制造业的经济》工业化初期 末 ·蒸汽机、机械 ·殖民地统治 ·电话、电报、信件、单·科学管理泰罗，福特 据·一般行政管理法约尔 ·汽车、铁路、轮船、飞·行为管理梅奥 20世纪初~1950 机工业化中期·定量管理 年代 ·电气化、机械化、流水 线生产 ·殖民地纷纷独立
精心整理,周三多管理学考前背诵
1、 简述管理的基本方法。 2、 简述管理原理中系统原理的要点。 3、 简述决策的原则及其坚持这个原则的原因。 4、 简述目标管理的基本思想。 5、 简述激励理论中双因素理论的主要内容。 1、有人认为，泰罗制推进了管理理论的重大发展。但也有人认为，泰罗制的本质就是把工人视为会说话的机器，违反了以人为本的思想。请结合科学管理原理的有关内容对这种观点交锋的情形加以剖析。 2、试述企业远景与使命陈述的含义，并分别以一个企业为例加以说明。 3、有人认为，一个好的管理者肯定是一个好的领导者。请分析这个观点。 4、试述企业创新职能的基本内容。 问题1、什么是矩阵式组织结构？它有什么特点？（10分） 问题2、根据组织设计的影响因素，并结合矩阵式组织结构的有关内容，分析IBM 为什么要设计矩阵式组织结构。（10分） 问题1、这两个企业为什么都重视沟通工作？比较两个企业所做的沟通工作的异同。（10分） 1、简述霍桑试验的主要结论。 2、简述控制过程的三个主要环节。 3、简述影响组织的管理幅度的因素。 4、简述技术创新活动的主要内容。 5、简述程序化决策与非程序化决策的区别。 1、 有人认为，外部环境如此多变，计划不如变化快，做好计划工作没有多大意义，请你对这一观点作出评价。 2、 有人认为，有了目标管理的方法，管理就变得轻松和容易多了，管理者只要事先制定好工作目标，到时候对员工的工作进行目标考核就行了，请结合目标管理的思想，对这一观点加以剖析。 3、 有人认为"顾客是上帝”，组织的管理一切都是为了顾客，让顾客满意，而员工满意与否显得次要，请运用管理的基本原理剖析这一观点。 4、 在日常组织管理中有这样一部分管理者，他们事无巨细，无所不包，整天忙得不可开交，这样一来，不仅自己搞得身心疲惫，而且常常引起下属的不满意，请谈谈你的看法和建议。 1、试分析阿迪达斯经营决策中存在的问题？（8分） 2、耐克公司制订了什么决策使它如此成功？（6分） 阿迪达斯应该采取什么样的措施纠正以前的错误？（6分）1、简述梅奥人际关系学说和泰罗科学管理理论的差异性。 2、影响决策的因素有哪些？ 3、简述目标管理的基本原理。 4、如何描述组织结构的特性？ 5、简述领导职能在管理过程中的作用。 １、有人认为，在计算机和信息技术日益普及的今天，定性决策方法已经过时了。请你对此观点作出评价。 ２、有人认为，正确的决策来自议论纷纷甚至激烈争论，而众口一词则常常带来错误的决策。请对此说法作出评价。 ３、有人认为，中国的一些企业在前期取得成功的原因主要是其抓住了机会，并先行了一步，这些企业是典型的机会经营。请运用战略环境分析说明这种观点的合理性。 ４、有人认为，只有通过全面的控制，才能确保计划的完整实现。因此，控制应该是越多越 ---------------------------
周三多管理学最全总结!考试必备
第一单元总论 第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义 1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2、对定义的进一步解释： 1）管理的载体是组织 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5）管理的目的是为了实现既定的目标 二、管理的职能 信息决策计划组织领导控制创新 三、管理者的角色（明茨伯格） 1、人际角色 A、代表人角色：管理者代表一个组织参与各种社会活动。 B、领导者角色：管理者在实现组织目标的过程中所起到的指挥和协调作用。 C、联络者角色：管理者为了建立和协调组织内部和外部的各种关系所起的联络作用。 2、信息角色 为了保证工作的顺利完成，管理者必须保证有足够的信息。管理者在组织中是信息传递中心和信息传递渠道。管理者所处的管理层次越高，信息需要量越大。 A、监督者角色：监控环境变化的相关信息，并从中识别出对组织有用的信息。环境变化对组织会产生两方面的影响。监督包括收集和整理（处理）信息。 B、传播者角色：就是作好信息的内部传递工作。 C、发言人角色：就是作好组织信息的外部传递工作。 3、决策角色 决策角色是管理者处理信息并得出结论。 A、企业家角色：发现内外环境变化给组织带来的机会并及时抓住，比如投资方向决策等。 B、冲突管理者角色：解决组织内外部的冲突和问题。 C、资源分配者：解决组织资源在不同项目上的分配。 D、谈判者角色：包括员工、供应商、客户等，主要目的是保证组织目标得实现。 四、管理者的技能（卡茨） 1.技术技能掌握和熟悉特定领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2.人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 3.概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 第三节管理理论的形成与发展 管理理论概述 早期的管理思想实际上是管理理论的萌芽。现代管理理论最早出现在西方，按出现的先后顺序可以划分为如下分支：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
周三多《管理学》知识点汇总
周三多管理学笔记 第一章绪论 一、管理学原理 1、组织设计的影响因素的主要内容 影响组织设计的因素主要有四个，环境、战略、技术与组织结构。 1环境。主要包括一般环境和特定环境两部分。一般环境主要包括对组织管理产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。 2战略。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 3技术 4组织结构 6、非正式组织的含义、积极作用、消极作用 企业人员在共同的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为”“非正式组织”。 （一）积极影响 1、满足成员的需要。非正式组织成员在本组织中可以获得“归属感”、“安全感”等需求的满足。 2、增强组织的凝聚力。非正式组织的形成主要是源于心理性、情感性因素的需要，成员间的关系由其特定的行为规范来调节，并且非正式组织一般都有自己的“群体领袖”。 3、有益于组织成员的沟通。非正式组织成员之间交往十分频繁，信息传递十分快捷。 4、有助于组织目标的实现。非正式组织最基本的优点之一就是它辅助正式组织去完成工作。 （二）消极影响 1、这种组织中普遍存在着一种“从众行为”现象。由于非正式组织本身具有一套非成文性规范并以之对其成员施加压力，使其本身表现出一致向外的行动倾向。 2、这类组织中不允许有“标新立异”的成员出现。一旦出现这类成员，非正式组织将视其为“越轨者”，从而疏远并孤立这个成员，直至将之排斥出本组织，这将影响到整个组织的运行。 3、非正式组织中的成员在本组织中获得“归属感”、“安全感”满足的同时，一旦整个组织的结构功能发生变革或组织制度的变动危及到这种非正式组织的存在，其成员便会一致抵制这种变革，从而阻碍组织改革的进程。 4、此类非正式组织易于形成一种“集体思维”的模式。成员之间对群体内共同认可的规范准则持完全信任的态度，呈现出一种“心理相容”的趋势，并尽力对之做出一致的解释。 5、非正式组织成员间交往十分频繁，信息传递十分快捷，但易于导致小团体主义，对组织内的信息传递、人际交往、功能运作等往往产生阻碍甚至扭曲的反作用。 管理的涵义 定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。