22 现代汽车企业生产现场管理 文档：标准化作业
标准化作业
1、标准化作业的定义与目的
标准化作业是指一套书面化的标准化作业文件，其所描述的工作是可重复、目前最优的，并且是被整个组织所有成员认可、共同开发、遵循和维护的。
不断改进是建立一个可重复、可预测的基础；使所有员工自发或者积极参与到不断改进活动中来，不断提高安全、质量、效率和成本。
2、标准化作业条款
标准化作业有3个条款：建立标准化作业管理流程、标准化作业文件开发和标准化作业执行
条款1：建立标准化作业管理流程，有3项核心要求。
（1）要有标准化作业管理流程和标准化作业文件模板，明确标准化作业文件的制定和更新流程。
（2）所有重复性工作必须有文件记录和标准化，使用标准模板文件，且满足安全、质量和操作时间等要求。
（3）建立标准化现场行走路线图、工作流程图，并获得理解、执行。
条款2：标准化作业文件开发，有4个核心要求。
（1）按标准模板规定的所有要素形成标准化作业文件。
（2）标准化文件需包含8个方面信息:
a.所有工作要素必须要有时间；
b.安全/人机工程注意事项；
c.工作流程（工作要素和工作顺序）；
d.质量标准和检查要点；
e.增值/非增值时间（操作，行走和等待）；
f.移动流水线应有行走路线图，静态固定工位应有工作流程图，标明加工的物料和工具；
g.节拍定额时间，操作循环时间；
h.工作负荷需考虑基本车型和其它选装内容。
（3）标准化作业的所有要素和细节得到员工认可，员工参与标准化作业文件的制定和更新。
（4）文件须书面签字，在每个工位展示，员工需熟练掌握标准化操作内容并严格执行。
标准化工作的整体工作模式是：
掌握现状，到减少浪费（识别浪费并进行改善），到重新平衡，再重复循环，周而复始的一个过程。
标准化作业有四大文件，
第一个是工序清单，
它能反映某个班组在生产某款车型时，每个人的主要作业内容及标准工时情况。
现场节拍变动及工艺变更后相关内容也要及时变更。
第二个是人员物品定置图，
按一定的比例将生产现场的零件、料架、器具等物品定置展示在图纸上，并标示出员工的操作位置，能把握实际人员作业区域分布、物品摆放，作为改进的基准。
第三个是节拍平衡图，
节拍平衡图是指将班组内一名员工的所有工作所花费的时间用柱状图表示，它能反映班组生产不同车型时每个人的作业负荷情况，可以通过节拍平衡图识别班组内部的波峰波谷，运用ECRS、动作经济原则等改善手法，削峰填谷，不断改进以达到均衡化作业。
第四个是标准作业卡，
通过标准作业卡能展现生产线某个车型时，员工的作业手顺，每个步骤的作业时间，工位布局，作业位置，走动路线等。
条款3：标准化作业执行，有4项核心要求。
（1）监督标准化作业的执行，确保遵循标准化操作，改进不符合的地方。
（2）要有相应流程，不断改进标准化作业。
（3）各级人员需掌握工艺更改过程中的标准化文件管理要求。
（4）相关人员需按照临时授权的工艺在现场进行标准化作业。
标准化作业不仅仅是班组长和员工的工作，它是工厂、车间所有人的力量集合体。各级管理者运用分层审核作为标准化作业执行检查和指导的方法。
生产现场管理岗位职责
生产现场管理岗位职责 导语：现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。那么，生产现场管理岗位职责是什么呢？下面就让我们一起来看看！ 生产现场管理岗位职责现场这个说法，有广义和狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的。 现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产； 2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保
证产品质量； 3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率，降低生产成本，提升产品质量； 4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等； 5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能； 6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 生产现场管理的实施 生产现场管理是个一个复杂的系统工程。开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段： 1. 治理整顿：着重解决生产现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序； 2. 专业到位：作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位； 3. 优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按PDCA循环，使其合理有效地运行。 1. 安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：工业工程实践
工业工程实践 1、工业工程实践的定义 运用精益制造相关的最佳实践对设备、设施、工具和平面布局等进行不断改进，以此促进CPS原则的有效运用，我们称之为工业工程实践。它将精益相关和制造运行方面的优秀案例在早期产品和工艺设计阶段进行输入。 通过工业工程实践，为CPS的有效实施和运用提供工装和设施支持。根据现在和过去的经验，使得新的产品和制造工艺能够确保产品的加工和组装过程尽量保证安全、高质量、高效率、低成本运营。 2、工业工程实践条款 工业工程实践有3个条款，分别是：精益设计标准、更改控制流程和经验分享。 条款1：精益设计标准，有2个核心要求： （1）建立维护当前工艺布局，使其能够体现当前已认可的和推荐的要求，以有利于未来车型的开发。 （2）工厂需具备以下精益设计的要素，并开发和管理一套精益工艺设计的标准以指导工厂改进。要素有以下几点：制造系统的可管理性、制造质量和反馈、最佳物料流、高效操作、柔性生产、安全/人机工程和环境舒适度、最大化生产能力、设备维护性。 精益设计理念是：低成本、高价值。
主要流程是：定义明确价值，体现客户需求；评估周期时间；分析流程平衡，杜绝浪费；设计低成本的流程和高价值的产品；验证客户反馈并改善流程。 精益设计标准要做到以下几点： （1）有自己工厂的精益设计准则和评估标准，标准要应用其他工厂好的实践，也可以应用到除了体系工厂以外的实践。 （2）有精益设计的更改证据，包含管理系统，制造系统，最佳物流，操作效率，安全，人员，产出及设备维护等。 (3)系统设计标准被计算并回顾，能完成将来的精益设计审计。 (4)精益设计标准要周期性的回顾和跟踪，至少一年一次。 条款2:更改控制流程。核心要求是：有文件化的变更控制流程来规范各层级负责人对所有设施，设备，工具，布局更改的建议，开展了审查和批准。从此图可以看出，为了提高绩效水平，推行精益管理，实施改善流程，形成制度化持续性发展，以现有的资源或更少的资料提升精益制造水平。 条款3:经验分享。核心要求是：工厂应有一个有效利用和分享经验教训的方法用于当前和将来的项目，确保产品和工艺过程的持续改进: （1）精益改进的经验/教训能够在工厂的各个区域进行交流，并有效的推广。 （2）精益改进的经验/教训和知识被归纳，分享和运用。
关于车间现场管理的几点思考
关于车间现场管理的几点思考 车间是一线员工的生产现场，是企业输入转化成输出，创造价值的现场，是生产企业经营的主体。笔者就如何搞好车间的现场管理工作提出了自己的几点思考。 车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为：现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。故笔者认为，车间领导要想抓好本部门的生产现场管理工作，除严格按相关的法律法规及本企业的安全规定外，还要认真做好以下几个方面的工作： 一、思想重视是做好工作的前提和基础 在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是： 1、要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。 2、要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦账，给企业带来经济损失账，给社会造
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：CPS六大原则简介
CPS六大原则简介 1、CPS六大原则相互关联 制造系统的原则和要素构成了一个完整的系统，只有把它作为一个完整的整体实施才能有效；CPS六大原则之间相辅相成，没有一个原则或要素能独立存在；因此我们用一个类似太阳系结构的图标（图1）来诠释CPS六大原则之间关系，只有当六大原则共同实施，CPS才是一个完整的系统。一个工厂若只是某几个原则做好，得到高分，但有1-2个原则评估不好，它也是不能达到CPS高级阶段的。必须改进业务短板，每个阶段的关键条款都满足了，工厂才会有一个良性的发展，才会有更好的业绩。 图1 CPS六大原则关联图 2、CPS全员参与原则： 定义：通过全员热情地工作、有价值的贡献使我们获得成功的过程。 目的：人员是公司最宝贵的资源。公司在满足客户、创造价值的过程中，发挥人的作用，尊重、信任、培养员工，引导员工创造价值并在创造价值的过程中
获得自豪感和幸福感，促进企业目标实现。 全员参与共有6个要素：企业文化、安全第一、合格员工、有效沟通、团队建设和车间现场管理。主要是围绕“人”而开展的工作。 3、CPS标准化原则： 定义：标准化是一个动态过程，是一项建立规范的活动，是对重复性事务和概念通过制定、发布和实施标准，达到统一，以期获得最佳秩序和社会效益的全部活动过程。是用来设定我们组织内部术语、原则、方法和过程的标准。。 目的：为了达到稳定和提高持续改进的基础，以此来提高安全、质量、效率及成本。 标准化共有4个要素：工作场所有序安排、目视化、节拍工时管理、标准化作业。 标准化是整个CPS最基本的要素。作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时能支持最佳的操作方法。如，工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的目视化的运用和管理。 4、CPS持续改进原则： 定义：以标准化为基础，通过一系列小的改进以实现改进的过程。 目的：始终设定一个较富有挑战意义的目标，通过消除浪费，在安全、质量、成本、交付、团队方面取得进步。
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：存货过程控制
存货过程控制 1、存货过程控制的定义 存货过程控制是指借助IT系统优化、流程梳理、报表监控及现场检查等，对存货管理进行过程控制，其目的是提高账实一致性，降低库存资金。 2、存货过程控制条款 存货过程控制包含存货标准建设、过程管理2个条款、7个核心要求。 条款1：存货标准建设，有3个核心要求： （1）建立标准库存模型，对比实际与标准差距，揭示影响因素，及时制定控制措施并执行，以降低库存资金； （2）制定存货管理规范及现场检查标准，减少过程浪费； （3）要有书面文件，规范切换、变更等断点管理，预防呆滞零件产生，减少对成本的影响。 条款2：过程管理，有4个核心要求： （1）应定期回顾零件管理状态，通过对业务流程的不断改进，有效遏制、防止呆滞件发生； （2）要有信息化或手工报表等工具、方法，对存货状态实施定期监控并及时处理异常； （3）对各类异常制定有效对策并实施；要有书面文件（如《存货、成本标准化作业指导书》）指导现场作业人员对存货进行有效管理、控制；
（4）要建立存货管理内外部对标机制，以促进各工厂、车间自主管理，持续改善存货管理状态。如对比各工厂、工艺间存货管理目标、标准设定及执行情况等，分析差异，并对标先进合资工厂存货管理水平，提升本工厂、车间存货管理水平。 日常过程管理里面的账务管理。账务管理，是建立健全账务稽核体系，加强内部控制，规避结算风险，确保账务的准确、及时、完整。主要步骤是：账务操作、账务审核、供应商对账、凭证归档。 过程管理里面的仓储管理。仓储管理是规范物流管理，完善内部控制，提高仓储管理水平，满足生产的同时加快资金周转，降低供应链成本。仓储主要负责收货、存储、发货、盘点工作。 每项工作都有规定的方法/措施，比如发货：有循环看板、手工看板、计划看板；领料审批制；先进先出；物资出门授权制等。 过程管理里面的现场检查。 现场检查为了更好的加强存货过程监控，提高账实相符率，检验存货资产的完整性与安全性，发现存货管理中的薄弱环节以进行改善和效果推广。 过程管理里面的评价体系。 评价体系是通过指标设定，发现问题，解决问题，加强过程控制，提高存货管理水平，确保账实相符。账务管理、仓储管理、现场检查、评价体系这些都是我们日常运营过程中对过程管理的方法和手段。
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：奇瑞生产方式(CPS)诞生过程
奇瑞生产方式（CPS）诞生过程 汽车精益生产来源于丰田汽车，后经麻省理工大学教授整理形成“改变世界的机器”一书，掀起了全世界学丰田的热潮！各家汽车企业结合本国及企业特点形成了各自的生产管理体系，如通用公司的GMS，大众的KPS，斯巴鲁的SMW等等！ 生产管理体系的实施，离不开有效的执行。如斯巴鲁SMW+TPM、通用GMS+BPD 等 奇瑞汽车跟斯巴鲁密切合作，选拔优秀员工出国日本斯巴鲁工厂工作锻炼，领导及骨干也去斯巴鲁工厂学习交流，其TPM工作方法很值得我们学习。 所以奇瑞形成了CPS+TPM的奇瑞生产方式。 通过此图可以看出，制造能力提升、企业的发展，通过TPM持续不断的改进，从而促进CPS的体系和管理标准的提升。 CPS是体系、管理标准；TPM是工具、方法。通过TPM推动各项管理提升，并将最佳实践总结为CPS核心要求，持续改进，实现“一个台阶一个台阶式”进
步。 生产方式到底有哪些内容呢？ 主要有目标、原则、要素、核心要求、工具方法等。 1、目标是描述公司努力要达到的状态。达到这些目标可引导公司走向成功。按时间维度主要有，中长期目标、年度目标、月度目标等，按层级分主要有公司级、部门级、车间/科室以、工段、班组，逐层分解，并完全支撑公司目标的达成。最终实现的目标是实现公司的使命和愿景。 2、原则：公司的主导理念，可指导我们的行为，追求公司的成功。 3、要素：每个原则的主要策略，实施策略是每个原则成功的保证。 4、核心要求：实现每个要素成功必须要遵循的细节。 5、工具/方法：行动和体系用来支持核心要求，也可能用来支持多重的核心要求。工具和方法要完全覆盖所有的核心要求 那除了成功企业的都有自己的生产方式，作为中国自主汽车品牌-奇瑞汽车，为什么要有自己的生产方式呢。 首先，奇瑞汽车全球化发展的需要 奇瑞公司从无到有，从小到大，国内已有芜湖、鄂尔多斯、大连三个制造基地，在海外也有独资、合资、合作等工厂；生产系统承载着共同的公司使命，需要全球统一的生产管理方式，并共同维护和改善，追求卓越，实现公司愿景。 其次是奇瑞汽车各基地一体化发展的需要
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：固定周期订货
固定周期订货 1、固定周期订货系统的定义与目的 固定周期订货系统是指提前约定的固定周期的订单，有利于物料均衡有效的供应。采用固定周期订货系统的目的是：通过均衡工作量和推行标准化工作来增强精益生产的效率，从而达到支持精益生产物料管理和客户满意度的目的，确保物流供应既可以预知又可靠。 围绕OTD全过程管理，以订货、要货预测为源头，驱动供应资源合理配置和精细化运作，以满足客户需求。 OTD管理是指管理客户下单开始跟踪整个物流过程，直到货物完全交付到客户手中整个过程的管理，涉及信息系统涉及信息系统、作业、管理、跟踪、评估、成本控制、绩效考核、售后服务全流程。 完善M+1、3、6、12月物料计划体系，重点通过14日别锁定和M+1车型锁定，指导供应商同步生产、排程到货; M+3月指导长周期、小品种物料备货;M+6月指导产线、模具投入。面对客户，任何环节的异常， 都会导致整个OTD业务环节调整，故通过供需匹配，对预测及订单进行物料全面检查，以提升物料齐套性，实现供应链资金、制造、人员效率得到同步提升。 2、固定周期订货系统条款 固定周期订货系统共有2个条款：供货计划管理、避免、及时处理废弃零件
条款1：供货计划管理。有3个核心要求： （1）零部件订货和发运周期需要固定，特殊情况要有应急流程。 （2）物料计划单应按标准包装量制定。 （3）在规定（约定）的时间周期内，物料计划人员向供应商和承运商发送物料计划信息。以客户为中心，通过高度集成的产销协同计划、动态的供应链协同计划、供应链网络布局及模式优化，打造集成、敏捷、精益、共享的产供销协同体系。从链主企业内部供应链向上下游供应链以及区域共享型供应链进行延伸，并不断优化迭代，逐步过渡为新型供应链生态圈。同时落实平准化的精益生产、全程透明的供应链库存管理、同步生产和质量保障，确保客户订单交付。 每周滚动发布12周MRP物料计划，运用BOM系统自动核算，LES、SRM信息平台同步连接发布，指导供应商备货生产/循环取货业务开展。 物料计划发布：10周物料滚动预测主要指导供应商材料准备与生产组织；14天锁定订单用于外地供应商排程到货指导、本地供应商同步生产组织。“特殊”供应商同采购确认，发布3个月物料订单，3个月滚动物料采购订单差异率分别：N+1月 0%、N+2~3月±20%。 Lead Time优化及建立长周期订货原则。 物料组织“交货期”的定义（简称：L/T）：指从供应商接收到订单（或LES 看板）开始，经过排产、入库、出库、运输， 到达3PL或奇瑞生产工厂交货的“提前准备时间”。通过供应链采购周期全景模型梳理，确定L/T构成点。
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：节拍工时管理
节拍工时管理 1、节拍平衡 节拍工时管理有2个条款，节拍平衡，标准工时缩减. 节拍工时管理的节拍平衡条款，有3项核心要求。 （1）运用工具（如固定停止位置FPS线）来帮助员工掌控操作节奏，要有连接工作节拍与当前实际工作节拍的提醒预警装置（如70%标识线等）。 （2）管理者要清楚瓶颈工位，有相应的瓶颈管理和改进流程。 （3）有相应的机制对节拍平衡进行研究，保障节拍平衡率不断提升。 工位改善前图示 案例，上图是改善前，17个工位超出目标节拍；通过从设备开动率着手，缩短往复杆运行周期，减少人等机器时间，降低超节拍工位数量； 改善后，如下图，11个工位超出目标节拍，当然这还存在继续改善的空间。
工位改善后图示 节拍平衡常用到一个重要的工具—PFS线管理。FPS（Fixed Position Stop）固定停止位置，是当生产线停止时，汽车应停的位置标识。FPS是配合安灯目视化的主要工具，是标准化操作的基点。按标准化工作的要求，操作必须从FPS开始。通过FPS操作确保标准化操作、避免错装漏装、确保QCOS系统和配合安灯系统的正常运作、避免操作干涉、减少安全隐患。
红色线——本工位的操作起始线，也是前一工位的操作终止线。 黄色线——70%警示线，本工位操作至此至少应完成工作量的70%，操作工若经判断认为至此已无法在FPS内完成所有操作内容，则必须在此70%线处拉ANDON 呼叫班组长支持。 蓝色线——工作区域限定线，本工位物料均靠此线摆放，此线内区域为现场工作区域除生产员工外，其他任何人未经授权不得入内。 2、标准工时缩减 节拍工时管理要素的标准工时缩减条款，有1项核心要求，指有相应的机制对标准工时进行研究，保障标准工时不断减少。 标准工时测定的方法主要有哪些？ （1）预定时间标准法(PTS),如MOD法； （2）秒表测时法； （3）工作抽样法； （4）MTM组合法（目前奇瑞公司所使用的方法）。 工作中标准工时缩减有一些方法，如： （1）消除七大浪费， 什么是浪费，浪费是一种不增加价值或是不提高产品质量的行为--不能创造出价值的一切活动。
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：均衡收发货
均衡收发货 1、均衡收发货的定义与目的 什么是均衡收发货？承运商在规定的窗口时间到达/离开，从而平衡工作负荷，设备，将库存最小化。为什么要实施均衡收发货？目的为了平衡工作量设备，和最小化库存。 今天的汽车制造业管理面临着巨大的压力：客户要求越来越苛刻，交期要求越来越严，而需求变更、紧急插单频繁，内部物流无法快速满足生产线的需要；成品、在制品、原材料库存大量库存积压在仓库中，生产需求、 客户需求有时仍然不能满足，大量的现金沉淀在物流环节； 工厂布局不够精益，内部浪费多，配送路线长，无法快速响应；内部生产节拍不一致，生产柔性不足，为了快速响应市场，提高产品质量， 并通过提高生产效率来逐步降低产品成本，制造业都在寻找新的管理方法及管理工具来适应市场的需求，均衡收发货管理显得尤为重要。 2、均衡收发货条款 均衡收发货有2个条款，分别是均衡的入厂/出厂运输和运输破损。 如何有效推进均衡收发货？首先我们要有均衡的入厂/出厂运输，它的核心要求有8个： （1）计划收/发货窗口时间是均衡的（小时、班、天、周），班次间可以平衡；
（2）制定和发布均衡收/发货标准作业文件，明确相关方的角色和责任，这些流程须与公司的安全规范相结合； （3）使用标准化的目视信息栏（如：仓库信息墙），明确相关人员职责，每次运输计划和状态要及时更新； （4）应有流程规范未按原“计划”时间到货的处理流程，加急/紧急的运输需目视化，要制定整改措施并跟踪效果； （5）将接收和发运物料的区域分开并且要目视化； （6）运输车辆在指定的“计划”时间到达或离开； （7）根据每个运输计划，到异地取货的车辆需装载好所需的空料箱； （8）运输部门要做到小时-小时、周-周均衡，以保证工作量和设备的均衡，同时满足最小库存的需要。 条款2：运输破损 除了均衡运输，在运输中的破损我们同样要进行管控，有2个核心要求：（1）有流程用于确定、隔离、处理和补充损坏的料箱和物料，员工熟知并执行； （2）供应商或第三方物流不符要求的行为能够及时被识别处理。 运辆要充分考虑器具及零件的防护，防止零件的磕碰划伤和器具的损坏，确保送到工位上的零件要合格。对转运器具的损坏程度判断要有标准，点货人员熟悉掌握判断标准，发现不合格及时隔离处置，不仅对质量控制有好处，同时也能满足现场管理要求。
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：车间现场管理(分层审核).
车间现场管理（分层审核管理）. 1、车间现场管理（分层审核管理）的定义与目的 定义：现场管理要素规定管理和支持小组的行动要在工作现场进行，以便于理解，支持和管理。 目的：确保所有的决策均基于工作现场相关、实际、正确的第一手的信息。领导者要积极到现场通过教导和指导激发员工提升能力。 在CPS框架下，分层审核条款核心要求有四条。一是明确分层审核层级、标准、频次及参与人员。二是规范分层审核标准，并被审核、执行人员理解与运用。三是建立分层审核问题书面记录，并组织定期回顾。四是明确分层审核问题管理机制及推动平台，并被审核、执行人员理解、执行。这四个核心从标准制定、执行、问题改进形成了一个完整的闭环。 那么为什么要做分层审核呢？其目的是通过培训和领导层与班组成员的互动来确保标准的应用和执行一致，促进质量改进，增强班组成员和领导层的全球制造系统意识。落实分层审核要安排不同层级管理人员、根据规定频次、依据既定标准，检查车间、工段、班组及工位中标准的执行情况，如果发现偏离标准的问题，及时跟踪问题的解决。 2、分层审核表 以工位为对象，结合业务特点设计审核项目，实施分层审核。表1为分层审核样表。
表1分层审核样表 3、分层审核的侧重点 落实分层审核时不同层级的人员设置不同的审核频次，体现“分层”概念，侧重点要有所区分。 总监和高级经理层级人员开展TPM三个“1+1”工作； 经理层级每月开展并季度覆盖车间所有工段，每工段审核1-3个工位； 工段长每周开展并覆盖所有班组，每个班组审核1-3个工位； 班组长每日至少开展一个工位，所有工位覆盖后进入下一轮（视频：分层审核）。 通过这样不断的基于现场开展的分层审核，发现问题、解决问题，实现管理水平螺旋式上升。 4、分层审核问题改进 详细记录问题类别、担当人、审核区域、问题描述、行动步骤，问题提出人、时间节点等。各层级人员对审核记录的问题改进状态进行跟踪确认。各层级分层审核的问题，当到期时本层级不能关闭时必须向上升级解决。
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：均衡生产计划
均衡生产计划 1、均衡生产计划的定义与目的 多品种小批量生产模式是当今各企业面临的巨大挑战，所以需要一个精益系统来协调解决生产管理、制造车间、物流以及工程部门之间的问题，因此公司以精益生产思想为指引，通过均衡的生产计划，一方面尽可能的满足客户多变化需求，另一方面维持稳定的生产作业。 均衡生产计划是指提前约定的固定周期的订单，有利于物料均衡有效的供应。它的目的是: 通过均衡工作量和推行标准化工作来增强精益生产的效率，从而达到支持精益生产物料管理和客户满意度的目的，确保物流供应既可以预知又可靠。 均衡生产计划有3个条款，分别是：产销流程、订单计划及作业计划与控制2、均衡生产计划条款 条款1：产销流程（产销计划） 经过多年沉淀与总结，奇瑞公司目前已形成年、月、周、日序列四个维度的生产计划体系，并确定了对应各层次计划的内容、用途，以及制定，审批，发布操作标准。整个生产计划体系、流程及业务操作标准已推广至海内外各工厂；同时在业务点上的操作方法不断寻找最佳实践和推广应用。 一般来说，年度生产计划指导公司年度的经营预算工作；6个月滚动计划指导工厂未来3-6个月的产能（人员）储备及供应链长周期物料准备；月度周次生产排班及作业时间锁定，均衡平准的作业策划安排；7天日别序列计划锁定支撑
供应商同步生产及准时化配送的前提条件，同时支撑营销发车配板等信息预测，从而最终缩短制造交付周期，减少客户的等待。 条款2：订单计划 通俗的说就是营销部门收集了客户订单、预测订单等信息汇总后统一按周期提报生产计划，生产计划牵头按周度组织采购/物流、生产启动、产品线等部门对资源、产品成熟度等影响因素组织评审后， 确定可执行的订单转化为生产计划发布及交期预测的安排。 条款3：作业计划与控制 （1）合理的作业排程计划，围绕汽车企业焊涂总各工艺软硬件约束条件，导入财务分析最经济的排程模型，策划月度日别作业安排。同时结合产能需求反向拉动订单匹配。 （2）工厂全过程的执行过程，通过POINT（汽车生产过程效率实时监控监控系统）报表实时进行监控透明，同时执行过程的异常按照可动率管理进行拉动。 （3）针对营销公司订单优先等级进行分类管理，其中涉及到客户的紧急订单，会从物料准备、排产安排、执行跟踪等多个维度专门开通绿色通道以确保优先满足。
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：拉动系统
拉动系统 1、拉动系统的目的 当代物流无法实现精益化生产的五种托词： 我们生产计划无法均衡、客户需求变化太大、我们员工队伍素质不行、我们最终产品种类太多，有好几百种，供应商对我们的需求响应能力不足，他们无法及时供货…那我们如何才能成功实施精益转化呢？其中就需要加强物流管理-建立物料拉动系统。 2、拉动系统条款 拉动系统共有3个条款，分别是拉动系统的物料填充、拉动系统目视化、物料搬运管理 条款1：拉动系统物料填充，有4个核心要求： （1）要有拉动管理流程（含模块化、排序供货），明确每种拉动方式的工作流程， 有流程来选择使用合适的拉动信号拉动每一种零件，以便达到最佳的零件补充状态。明确拉动信号的选择、监控、维护和改进要求，从流程角度能保证每一个零件号在其使用点都能得到及时有效的补充； （2）相关员工均应熟悉拉动流程和拉动作业指导书要求； （3）所有的直接/间接物料都应使用拉动方式报缺，物料消耗是补充的开始，拉动信号启动物料的补充；
（4）监控拉动系统执行情况，及时以正确的数量补充物料至确切位置，物料状态需完好，无损坏，且操作工能顺利使用其每一个零件，对未按拉动系统执行的情况有改进措施并落实，不同班次之间拉动操作方式应保持一致。 条款2：拉动系统目视化 除了拉动的方式，拉动系统的目视化也至关重要，拉动系统目视化有以下要求： 有文件化的规定对拉动信号目视化进行规范和管理，该规范应根据拉动系统管理需要及时维护，拉动管理中需采用目视化控制，拉动目视化内容需确保完整、及时准确、便于员工操作，变化时及时更新。 系统拉动方式固化后，物流的搬运也要进行相应的管理。 条款3：物料搬运，要求是： 有文件规定物料搬运方式方法和注意事项（如：劳保用品、搬运工具、摆放要求等）， 要对负责搬运作业的员工进行培训，员工要充分掌握搬运操作规范要求并执行。 物料搬运首先要遵守安全搬运要求，对搬运质量和效率要求同样掌握并严格执行。
企业生产现场管理的五项原则
企业生产现场管理的五项原则 现场管理 如果把企业管理比作一个复杂的大系统的话，那么企业生产现场管理就是这个大系统最重要的子系统，因为企业生产现场直接影响着产品品质和企业的经济效益。增强企业生产现场管理能力能够增强企业创造价值的能力、增强企业改进创新的能力，最近促进其核心竞争力的提升。我们知道，企业生产现场管理的核心是创造价值识别价值流、减少一切不必要的浪费并持续改善，管理者或现场操作员工在以这三点为核心的同时还应该遵循以下几项原则。 以经济效益为中心 现场管理要克服只抓产量、产值而不计成本，只讲进度和速度而不讲效率与效益的单纯生产观点，树立以提高经济效益为中心的借导思想。 首先，生产的产品一定要适销对路，也就是在产品品种、质量、数量、成本、交货期等方面要适应和满足市场的要求.只有在这个前提条件下，生产效率越高.效益才越大。否则产品方向不对路.滞销积压.则生产效率越高.造成的经济损失就越大。 其次，要在生产过程中处处精打细算.厉行节约，力争在完成预定的目际任务条件下.做到少投入多产出.杜绝浪费现象。消除生产现场的各种浪费现象是提高经济效益最直接、最快捷的方法、而且不需要花多少投资.在我国工业企业中.这方面的潜力是很大的，值得重视.，我们讲“向管理要效益”.当然地包括向现场管理要效益。现场各种生产要素的有效组合和生产活动的正常运作，都要通过现场管理才能实现。现场管理混乱就很难保证出高质量和高效益。通常管理水平和经济效益两者是一致的.管理水平高，经济效益好。但目前的管理体制、市场环凌和价格条件，使得有些企业管理好不一定就效益好，更不能认为效益好管理就好.坚持经济效益原则.不能简单化，要实事求是地根据具体问题进行具体分析。 以科学性为依托 生产现场的各项工作都要按科学办事，实行科学管理。现场管理的思想、制度、方法和手段都要从小生产方式的管理上升为科学管理，符合现代化大生产的客观要求.有人认为现场管理很简单，没有多大“学问”，无非是跑跑腿，动动嘴(传达上级指示、要求)，凭经验办事。这是不正确的。生产现场有许多值得研究的问题，有许多常规工作可以改进和完善。例如，工人的操作方法和生产作业流程是否合理;各种资源的利用是否经济、有效。现场布置是否科学;人员的积极性是否充分调动等等.这些问题的解决不仅需要现代化管理理论的指导，还需要运用现代化管理的方法:如工业工程、目标管理、成组技术、行为科学等.国外以泰罗为代表的科学管理学派，就是从研究现场管理开始的。未来现场管理的发展趋势是自动化、电脑化。我们既不能安于现状.自甘落后，又不能操之过急，搞形式主义，而是要实事求是地坚持按科学性原则办事. 以不变应万变 现场管理必须适应市场需求和满足用户的要求，具体体现在增加产品品种、提高质量、降低成本、按期交货等方面。这是企业在激烈的市场竞争中为求得生存和发展所必须遵守的原则。但是从现场的生产和组织管理来看，又希望少品种、大批量，生产条件稳定，不仅可以采用专用的生产设备和工艺装备，提高生产效率，也便于生产管理.所以，要解决这对矛盾，现场管理就要把外部环境要求的“变”同现场生产要求的“定”有机地统一起来，采取有效措施，增强适应性和灵活性。例如，可以按工艺原则设置生产单位;采用柔性制造、成组技术、混流生产等生产组织形式与方法;采用通用的生产设备和工艺装备及加工中心;培养多面手;实行弹性工作时间制度等等。
22 现代汽车企业生产现场管理 文档：全员生产性维护
全员生产性维护 1、全员生产性维修（TPM）的定义 全员生产性维修（TPM）最初诞生于丰田汽车，是一套完备的全员生产性维修体系，它包括事后维修、预防维修、改善维修及维修预防。 全员生产性维修是指定义：通过在维修、生产和工程方面共享标准，最大限度利用设备、工装生产率的活动。 目的：通过提高保全意识、工作责任感及培养多能工来降低成本、安全事故，提高效率、质量。 整体开展思路是从事后维修转变到维修预防，即在设备的设计、制造源头考虑故障预防。 从TPM活动八大支柱角度理解，全员生产性维修包括了其中的两大核心支柱，即自主保全和专业保全。 2、全员生产性维修（TPM）条款 全员生产性维修（TPM）包括5个条款：维修计划流程、自主保全、专业保全、维护系统有效性、备件 条款1：维修计划流程 主要包括5个方面：建立指标、共同验收、制定维护任务、标准化工作、应急响应流程
条款2：操作人员自主保全： 在设备状态劣化之前，可通过自主保全和专业保全的及时介入，提前排除设备故障或者延缓设备故障，建立操作人员自主保全制度，明确生产与维修的职责。 自主保全按照七步骤进行工作推进，共三个阶段 初级阶段：主要开展清理、清扫活动 中级阶段：通过培训、检查、维护提升自主保全技能 高级阶段：形成一套标准化操作流程，常态化开展 自主保全活动： 初级阶段即步骤1-3的实施，目的是防止设备老化，使设备状态保持稳定； 中级阶段的重点是执行步骤4，通过一般性检查来检测设备老化程度，为设备预防性维护提供支撑。 操作人员自主保全的核心要求有5个：设备维护任务定期执行、要有充足的维护时间、合格的设备维护技能、班组长为设备报警第一响应人、维护工作记录完整且可追溯。 条款3：维修员工专业保全 专业保全是TPM八大支柱核心活动之一，是设备稳定运行的重要保障。 核心要求有5个：建立体系和标准、制定计划并实施、技能提升、过程分析、问题攻关。 条款4：设备维护系统有效性 设备维护系统有效性主要是围绕过程开展，识别问题并整改，达到持续改进。
汽车公司精益生产案例
汽车公司精益生产案例 导读: “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设
定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布臵标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布臵标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。 从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设臵和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本
现代车间管理论文--车间5S管理论文
现代车间管理论文--车间5S管理论文
广东农工商职业技术学院 2015— 2016学年度第一学期课程考试 2013级电气专业《电气工程及管理》课程论文 班别：电气1班姓名：伍世敏学号：20133324138 《车间5S管理论文》 摘要： 5S是公司车间现场管理的利器之一，本论文是运用5S的理论对生产车间进行改善和优化。使原先的员工仪表不整，生产车间脏、乱，物品随意摆放等不良现状变得整洁有序，环境优美，达到公司内部管理规范化，使公司形象和员工素质提高，减少浪费和降低成本，提高效益以及产品的质量和安全，保障生产安全的目的。 本文的目的就是揭示企业的现场管理对企业的生存和发展的重要性，使我国众多企业认识到这一点，努力提高自身现场管理水平，早日成为具有国际先进管理水平的优秀企业，通过对生产线的现场管理研究，一系列对应于目视管理、定置管理以及5S管理的措施，使得车间生产环境得到了规范化、标准化，员工的素质也得到了提升，生产线的效率也得到了提高。 关键词：5S管理现场管理现场优化效率
目录 1绪论 (4) 2 5S现场管理概述 (4) 2.1 5S的起源 (4) 2.2 5S的基本概念 (4) 2.3 5S推行的目的 (5) 2.4 现场管理地位 (5) 3公司的现场管理现状及存在的问题 (5) 3.1 企业简介 (5) 3.2 公司生产现场状况分析 (5) 3.3 生产车间存在的问题 (5) 4 5S现场管理方案设计及实施效果 (6) 4.1 5S实施的注意事项 (6) 4.2 5S的具体推行 (7) 4.3 5S检查标准及考核方法 (10) 5 结论 (11) 6.参考文献 (12)
汽车发动机生产现场安全管理安全生产
汽车发动机生产现场安全管理 1、汽车企业生产现场安全管理模式 ? 2、《车辆安全生产管理制度》 1.可以对车身颜色、发动机、燃料种类、车架号码等进行改装，但有三种颜色属于特种车专用颜色，不能使用。红色为消防专用，黄色为工程抢险专用，上白下蓝为国家行政执法专用。而对车身、车架、发动机的变更，要在已经损坏无法修复或者存在质量问题的前提下才能够进行。申请变更时，须同时出具修理厂的证明及更换发动机、车身或者车架的来历凭证。 2.更换前保险杠经过审批后是可行的，但对升高底盘等提升汽车越野性能的改装是不允许的。年审中一旦发现违规改装，必须恢复原状。 3.加宽轮胎，对进气系统、排气系统等等进行改装,这些改装行为都是不允许的.根据公安部《机动车登记办法》有关规定，在用汽车轮胎规格、改装进气系统、排气系统都不是国家允许的变更项目。改排气,验车的时候尾气不合格,因为三元催化器不是原车的,原车的三元催化器有400个孔孔,有效的过滤有害气体,要是改装后的排气,要不就没有三元催化器,要不就是有一个"假三元催化器",假三元催化器有100个孔孔,不能很好的过滤有害气体,但是验车可能会过. 如在用汽车进行上述改装，可能会改变发动机功率，影响到行车安全，对进行非法改装的机动车所有人，将依法处以500－1000元的罚款，并责令其恢复原状。 (改装车辆涉及安全问题，请谨慎。回答内容涉及法律问题，仅供参考，详情请咨询专业人士） 改车,换发动机或车身颜色,是必须要经过交通管理局批准的,才能改. 还有以下行为不能验车: 加TURBO(涡轮),很简单的理由,违法!!! 加天窗,后加天窗影响车辆钢性,结构,不安全. 3、汽车发动机装配车间的安全合理化建议要怎么写？？？？急 质量第一、技术第二或者质量第一、服务第二。1. 完善的质量管理程序 各班组应严格执行岗位操作法,认真履行自己的职责,相互配合、协调工作。关键控制点要按岗位工艺操作法的规定严格执行、控制, 对出现的异常情况,要查明原因,及时排除,使质量始终处于稳定且受控的状态。发现质量事故时,做到责任查不清不放过,事故隐患不排除不放过,预防措施不落实不放过。 2. 严格的工艺管理制度 严格执行生产工艺规程,任何人不得擅自变更。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考核合格并有熟练工人指导方可上岗操作,生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。严格贯彻执行岗位工艺流程的操作法,对规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行,按规定进行检查,做好记录,认真填写各项记录、日报表、台帐,做到及时准确、清楚、完整、规范。 原材料、半成品进入车间后,首先进行自检,符合标准或有接收手续许可投产。
安全标准化汽车客运站安全生产管理制度
安 全 生 产 管 理 制 度 XX县客运公司车站 总则
为规范安全生产管理工作，强化安全生产主体责任，根据《汽车客运站安全生产规范》、有关法律法规、公司《客运站安全生产管理规定》，制定本制度。 安全生产责任制度 站长为安全生产第一责任人，全面负责车站的安全生产工作。分管安全生产的副站长对安全生产负直接的领导责任，其他副站长对分管业务范围的安全生产工作负责。站领导和工作人员实行“一岗双责”制，即对分管的业务工作负责，又对分管业务范围的安全生产工作负责。 落实“三不进站”和“六不出站”的管理规定，对进出站场的人员、车辆进行严格检查，严格执行车辆安全检查制度、危险品查堵制度，把好安全生产源头关，预防和杜绝源头管理不到位引发的安全生产事故。 安全生产会议制度 为及时解决生产经营活动中出现的安全问题，消除事故隐患，部署和检查安全生产工作，建立安全生产会议制度。 车站主要负责人必须每月主持召开一次安全生产例行会议。 安全生产会议的主要议题： 1.检查上阶段的安全生产工作，部署下阶段的安全生产工作。 2.对员工提出的安全生产合理化建议进行评审。
3.根据需要，对安全技术规程、安全操作规程等进行修订。 4.讨论决定有关安全生产设施方面的技术改造、经费投入事项。 5.对发生的安全生产事故，根据“四不放过”的原则，作出处理决定。表彰奖励安全生产中的先进典型人物和事例。 6.对生产中存在的问题、事故隐患，研究落实解决问题的措施和办法。 7.传达贯彻上级有关安全生产方面的方针、政策、有关文件，并研究提出在本企业贯彻落实的措施。 安全生产教育、培训、管理、考核制度 一、每年对工作人员进行两次安全生产、业务知识培训；每月季度对安全生产管理人员进行一次安全生产、业务知识培训，年度合计培训不少于20个小时。 二、新员工报到行政科发给《员工手册》，由科长负责新员工的培训，《员工手册》的内容包括：车站的历史概况、规章制度、工作程序和标准、工作要求；分配到科室后科室负责人指定经验丰富的老员工边带边上岗，学习具体岗位工作操作流程，实习期一个月。 三、在岗员工的安全教育 按照安全领导小组的培训计划，参加培训。学习安全生产方针政策、法律法规、安全管理制度，安全生产基本常识、安全操