第七章 企业集团财务控制1
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控 制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预 算管理模式。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制的一般程序 （1）设定目标成本
①修正方式。修正方式是在企业过去达到的成本管理水平上， 结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本 指标进行适当修正以得到当前成本目标的方式。
企业集团财务控制
（一）全面预算概述
o 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的 各项预算，由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构 成。
o 资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不经常发 生的、一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、 更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具 体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式。
企业集 团常用
3、以现金流量为核心的全面预算管理模式
4、以销售为核心的全面预算管理模式
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
o 以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企 业以“利润最大化”作为预算编制的核心。预 算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
2、以成本为核心的全面预算管理模式
（2）分解落实目标成本
目标成本确定之后要做的工作就是将各成本预算指标 按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任 单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到 各责任单位和个人的指标的考评、控制和奖惩来确保目标 成本的实现。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
集团公司财务控制
集团公司财务控制企业集团财务控制问题探讨1.1 问题的提出改革开放以来，我国企业集团取得了迅速发展。
截止到1997年底，全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个，实现营业收入27659亿元，资产总额49250亿元，企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1.27%，资产却占51.1%，营业收入占45.5%。
但同时应当看到，在新的改革开放和发展形式下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列挑战，存在很多问题，其中，对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进行控制，特别是加强财务方面控制的问题，尤为需要加以探讨。
企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，财务控制在集团的管理中占重要地位。
一方面，企业集团的管理控制不仅包括法人资产的生产经营活动，还包括产权资本的经营活动，而资本经营是通过价值形式实现的，这自然离不开财务控制。
另一方面，企业集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系，企业集团的的规模大、层次多，其管理控制的手段很多，例如，企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务控制是最基本的方法，它最能贯彻到集团管理的每一个方面。
因此，企业集团控制的主要方面是财务控制。
我国企业集团在财务控制上存在许多问题，如：如何对成员企业进行有效的财务监控，如何防范经营者的的短期行为及“偷懒”现象，如何合理划分母子公司的权限及职责等等。
这些问题都是共性的、基本的管理问题，处理不好集团管理的财务控制问题，就会制约企业集团的发展，甚或直接威胁企业集团的生存，因此，我们有必要拓展企业集团财务控制方面的认识。
1.2 本文的结构安排管理学中的控制是指在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程。
其过程为“确定标准、衡量业绩、纠正偏差”。
此外，还有“目标控制、过程控制、结果控制”之分。
照此，企业集团财务控制的过程可以理解为：目标控制、实施过程控制、监督评价三个环节。
而出资者与企业及母公司与子公司之间的关系主要是产权关系，在财务控制上基本表现为资本与人员两种控制关系。
企业集团财务控制
企业集团财务控制一、董事会在现代企业制度下，法人治理结构框架中董事会对经营者财务约束和控制的强化。
从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。
只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。
集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。
董事会是公司的最高决策机构。
只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。
董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。
其中最重要的是执行委员会和财务委员会。
执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。
财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。
二、对子公司进行授权控制。
授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。
例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。
同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。
对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。
授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。
第七章企业集团财务控制
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（2）使企业集团的经营目标和子公司的目标高度一 致；
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二、企业集团财务控制的内容
（一）按照财务活动分类 （1）投资控制 （2）融资控制 （3）资产控制 （4）利润分配控制
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（二）按照控制循环分类
（1）预算制定 （2）预算执行 （3）业绩评价
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7.2 企业集团预算控制
一、预算
预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以 一定的方式，对企业未来的生产经营活动所做的 数量说明。
高级财务管理 342012
EVA评价方法
EVA的计算
EVA=经营净利润-资本（债务和股权投资） 成本
EVA=NOPAT－kw×（TC）
高级财务管理 352012
业绩评价—平衡模式（战略模式）
相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突 破就是引入了非财务指标。
典型代表：平衡计分卡（Balanced Scorecard，
=部门营业现金流 量/部门总资产
=营业现金流入－部 门资产×资金成本
率
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3. 综合业绩评价体系
以评价指标 为划分标准
财务模式
平衡模式 (战略模式)
价值模式
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（1）业绩评价—财务模式
财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数 据，根据评价的需要计算有意义的指标。
《高级财务管理学》第七章新
例7-2（续） 变动成本 100000 贡献毛益 50000 可控固定成本 8000 可控贡献毛益 42000 不可控固定成本 12000 部门贡献毛益 30000 公司管理费用 10000 税前部门利润 20000
例7-2（续） 以贡献毛益 ５ ００ ０ ０ 元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至 少以控制某些固定成本, 并且在固定成本和变动成本的划分上有一定 选择余地。以贡献毛益为评价依据, 可能导致部门经理尽可能多支出固 定成本以减少变动成本支出, 但是这样做并不能降低总成本。因此, 业绩 评价时至少应包括可控制的固定成本。 以可控贡献毛益 ４ ２０ ０ ０ 元作为业绩评价依据可能是最好的, 它反 了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理 可控制收入、变动成本和部分固定成本, 因而对可控贡献毛益承担责任 。这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比 较困难。
› 预算控制 › 业绩评价控制
7.2 企业集团预算控制
企业全面预算管理体系
7.2 企业集团预算控制
企业集团全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式 › 编制程序: 母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司 子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商 子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标 编制预算 母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算 › 优点: 有利于进行间接管理、明确工作目标、增强 综合盈利能力 › 缺点: 可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为
案例背景
› 2002年被中外运敦豪设定为“服务年” , 这本来是加强内部服务 意识的一个项目, 但是在全国39个地区共有2 800名员工, 让每一名 员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。 中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发挥作用, 为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式,便决 定实行平衡计分卡。
第7章 企业集团财务控制
7.3.2责任中心业绩评价
为不同责任中心制定业绩指标；评价不同责任 中心的业绩；做出业绩评价报告。 主要以财务模式为主
1.成本中心的业绩评价 2.利润中心的业绩评价 3.投资中心的业绩评价
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1.成本中心的业绩评价
成本（费用）中心 只发生成本（费用）而不取得收入的责任 单位。成本中心只负责计量和考核发生的成本 或费用，而不计量和考核取得的收入、利润， 也不拥有供、产、销等方面的管理权限。
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2.全面预算管理的内容
全面预算管理的核心：在于“全面”二字上。 特点：全程、全员、全额。
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2.全面预算管理的内容
“全程”： 指预算管理流程的全程化。
即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预 算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的 执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核 与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营 活动的指导作用。
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1. 成本中心的业绩评价
（2）费用中心业绩评价
考核指标通常是费用预算
费用中心的业绩涉及到预算、工作质量、服务水平。 关键看是否超过预算。由于费用中心的工作质量和 服务水平难以准确估计，因而需要采用一定的方法。 比如：历史比较；外部标准；标杆瞄准。
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2.利润中心的业绩评价
利润中心 既要发生成本，又能取得收入，还能根据收 入与成本计算利润的这样一种责任单位。作为利 润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利 润。 与成本中心相比较，利润中心是较高层次 的责任中心，它拥有独立收入来源，能独立进 行会计核算，具有独立的经营权、销售权、定 价权等。如分公司、分厂、有独立经营权的各 部门等。
1.以利润为核心的全面预算管理模式 2.以成本为核心的全面预算管理模式
企业集团财务控制1
企业集团财务控制11. 引言企业集团是由多个关联公司组成的经济实体，其财务控制是确保集团内各个公司以有效的方式运作的关键要素之一。
本文将介绍企业集团财务控制的根本概念、目标以及常用的控制方法和工具。
2. 企业集团财务控制的概念和目标2.1 概念企业集团财务控制是指集团内各个公司的财务活动、决策和过程的监督和管理。
其目的是确保集团内各个公司遵守相关法律法规，到达集团整体的财务目标，并保障集团的稳定开展。
2.2 目标企业集团财务控制的目标包括：•确保集团内各个公司的财务报告准确、真实可靠；•统一集团内的财务政策和流程，提高集团的效率和运营能力；•遵守财务法规和标准，保障集团的合规性；•最大限度地降低财务风险，保护集团和股东的权益。
3. 企业集团财务控制的方法和工具3.1 分子公司财务报告审核集团内每个分子公司应当及时、准确地编制财务报告，并由内部审计部门对其进行审核。
审计部门可以通过检查财务报表、核实账务记录和进行抽样检查等方式来确认财务报告的准确性和真实性。
3.2 集团内部控制制度的建立和执行集团应当建立一套完善的内部控制制度，明确各个岗位的职责和权限，确保财务决策的合理和风险可控。
同时，集团应当定期进行内部控制的自评和审计，及时发现和纠正问题。
3.3 财务预算和管理会计集团应当编制财务预算，根据预算结果制定相应的财务方案和管理措施。
管理会计可以通过本钱控制、绩效评估和分析报告等方式，对集团的经营状况进行监控和评估，为管理层提供决策支持和增加企业价值的建议。
3.4 资金管理和风险控制集团应当合理规划和管理全集团的资金流动，并采取相应的风险控制措施，确保集团的流动性和偿债能力。
此外，集团还可以通过利用金融衍生品、保险等工具来对汇率风险、利率风险和商品价格风险进行管理和对冲。
3.5 监督与审计集团应当建立独立的监督与审计机构，对集团内各个公司的财务活动和过程进行监督和审计。
监督与审计部门可以通过内部审核、外部审计以及法律法规的合规性检查等方式，确保集团的财务活动合规、透明和真实可信。
第七章 企业集团财务控制1
高级财务管理
社会经济环境
主体
客体
评价目标
评价原则
评价方法 评价标准 评价方法
指 标 体 系
评价报告
图7-1 业绩评价理论柜架
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高级财务管理
1、社会经济环境 社会经济环境是企业业绩评价 系统所赖以存在的社会经济、政治、文化等背景，它 对企业业绩评价理论起重大影响，脱离环境而孤立地 研究企业业绩评价理论和理论框架，会造成理论框架 脱离实际的情况。（早在150年前，企业业绩评价的雏 形――资信评价，就已经产生）不同的环境决定了不 同的主客体和评价目标，对评价原则也有重大的影响。 2、评价系统的要素
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高级财务管理
7.3
一、业绩评价概述
企业集团业绩评价
（一）业绩评价的概念 业绩评价是指根据企业所处社会经济环境的变化，依据 业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体 系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企 业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确 的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。
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高级财务管理
2.企业集团全面预算管理程序 预算管理程序包括“预算的编制、执行、分析、调控 和考评等多个方面。 （1）预算的编制。通常预算的编制可以采用自上而下、 自下而上或上下结合主动参与式编制方法。整个过程 为： ①先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；② 各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制 定本单位的预算方案，呈报分部门；③分部门再根据 各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈 报预算委员会；④预算委员会审查各分部预算草案， 进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算草案；⑤ 预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、 自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决 策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
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2.企业集团全面预算管理程序 预算管理程序包括“预算的编制、执行、分析、调控 和考评等多个方面。 （1）预算的编制。通常预算的编制可以采用自上而下、 自下而上或上下结合主动参与式编制方法。整个过程 为： ①先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；② 各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制 定本单位的预算方案，呈报分部门；③分部门再根据 各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈 报预算委员会；④预算委员会审查各分部预算草案， 进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算草案；⑤ 预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、 自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决 策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
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第七章 企业集团财务控制
学习提要与目标 第一节 企业集团财务控制概述 第二节 企业集团预算控制 第三节 企业集团业绩评价 第四节 案例研究与分析：中外运敦豪实 施平衡计分卡
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学习提要与目标
本章讲授了企业集团财务控制的理论与方法。通 过本章的学习，要求学生了解企业集团财务控制的意 义和内容；理解企业集团全面预算管理的程序；掌握 企业集团全面预算管理的模式；理解企业集团业绩评 价的概念与作用；掌握企业集团责任中心的业绩评价 方法；掌握企业集团综合业绩评价的财务模式和平衡 模式。
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从上述可见，几乎每种工作都涉及成本管理工作的好坏， 因此，加强企业成本预算管理、强化成本控制对于提高 企业整体经济效益具有重要意义。 （2）预算编制的一般程序。 ①设定目标成本。设定方式有： 第一、修正方式，即：在企业过去达到的成本管理水平 上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史 成本指标进行适当修正以得到当期成本目标的方式。 第二、倒挤方式，即企业在充分进行市场调查，初步明 确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预 期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本的一种 做法。用公式表达为： 目标成本＝预期收益－预期利润 或 目标单位产品成本＝预期单位产品售价－预期单位 产品利润 目录 前进 结束
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7.1 企业集团财务控制概述
一、企业集团财务控制的意义 1.控制子公司经营者的道德风险和逆向选择。 委托代理关系的存在导致信息了的不对称，母公司控制 信息不对称的方法主要有：（1）派驻财务总监和财务 人员，对财务人员统一配置和管理；（2）完善子公司 财务决策的程序，使子公司的财务决策目标与母公司的 利润目标一致；（3）对子公司经营者进行业绩评价， 即通过事后的监督减少经营者的机会主意行为。 2.有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标。 企业集团的财务控制包括根据战略目标编制企业集团的 财务预算，并分解到子公司；对子公司执行预算的情况 进行评价，根据预算执行情况调整经营策略，以至调整 不合格部门和子公司的经理人员。
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高级财务管理
确定预算利润时必须遵循的原则：①预算利润应当有战 略性；②预算利润应当有可行性；③预算利润应当有科 学性；④预算利润应当有统一性。 （2）编制预算的程序 第一步，母公司确定各子公司的利润预算数并下达给各 子公司。（可根据投入资本及必要的报酬率或者结合上 年实际数作必要的调整确定） 第二步，子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行 协调商。 第三步，子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利 润指标编制预算。 第四步，母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。
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（3）简要评价 优点：有利于促使企业集团采取先进的成本管理方法， 不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业集团采取 低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业集团成 长速度。 缺陷：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品 开发；可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质 量。 3.以现金流量为核心的全面预算管理模式（少用） 4.以销售为核心的全面预算管理模式（少用）
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高级财务管理
二、企业集团财务控制的内容 企业集团财务控制是指企业集团的母公司根据集团内部 规章、预算对子公司实际运行结果加以衡量比较，然后 采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。 企业集团财务控制的分类： 1.按照财务活动分类：投资控制、融资控制、资产控制、 利润分配控制等。 2.按照控制循环分类：事前控制、事中控制和事后控制。 其中，事前控制包括预算编制控制、组织结构控制、授 权控制；事中控制包括结算中心控制、预算执行控制； 事后控制包括内部审计控制、业绩评价控制等。
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高级财务管理
按照价值工程理论： 价值(V) ＝功能(F)÷成本(C) 从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高，价 值越大，反之则越小；成本与价值成反 比，成本越高， 价值越小，反之则越大。 提高产品价值的途径可概括如下： 1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产 品的价值。 2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产 品的价值。 3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产 品的价值。 4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成 本提高的幅度，将会提高产品的价值 。 5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功 能降低的幅度，将会提高产品的价值 。
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高级财务管理
三、企业集团财务控制的重点 从现代企业集团财务控制来看，预算控制（事先预算、 事中监督、事后分析）和业绩评价控制在企业集团财 务控制中的地位正在变得日益重要。这两种财务控制 方法在一定程度上解决了对子公司实施过程控制和对 子公司经营者的约束和激励问题，在企业集团母子公 司管理中得到普遍应用。
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高级财务管理
7.2
企业集团预算控制
一、全面预算概述 1.预算的概念与内容 预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定方 式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。 预算的显著特点：（1）预算是包括财务预算在内全面 预算；（2）预算可以用价值形式反映，也可用其他数 量形式反映；（3）预算应该有明确的目标；预算以预 测为前提。 完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支 出预算三大部分。（具体见P215图7－1）
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高级财务管理
社会经济环境
主体
客体
评价目标
评价原则
评价方法 评价标准 评价方法
指 标 体 系
评价报告
图7-1 业绩评价理论柜架
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高级财务管理
1、社会经济环境 社会经济环境是企业业绩评价 系统所赖以存在的社会经济、政治、文化等背景，它 对企业业绩评价理论起重大影响，脱离环境而孤立地 研究企业业绩评价理论和理论框架，会造成理论框架 脱离实际的情况。（早在150年前，企业业绩评价的雏 形――资信评价，就已经产生）不同的环境决定了不 同的主客体和评价目标，对评价原则也有重大的影响。 2、评价系统的要素
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高级财务管理
（二）业绩评价的理论框架（见图7-1） 框架包括社会经济环境和企业业绩评价系统两部分。 图中虚线框架为社会经济环境，社会经济环境以外的 部分为企业业绩评价系统。两部分是通过环境与主客 体间的相互作用联系起来的。主体与客体间既有直接 的相互作用，也有间接作用，这种间接作用是通过环 境来完成的；通过主体的需求可以确定系统目标；目 标、原则和客体的相关特性共同决定系统的指标体系， 另外，环境对系统设计的原则和指标体系也起到一定 的限制作用；最后形成的评价结论以评价报告的形式 返回到主体，对主体产生影响。
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7.3
一、业绩评价概述
企业集团业绩评价
（一）业绩评价的概念 业绩评价是指根据企业所处社会经济环境的变化，依据 业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体 系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企 业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确 的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。
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级财务管理
②分解落实目标成本。目标成本确定之后要做的工作就 是将各成本预算指标按照一定的要求，采用一定的形式 和方法，细化为各责任单位和个人的具体目标，并通过 对这些细化后落实明确到各责任单位和个人的指标考评、 控制和奖惩来确保目标成本的实现。 分解原则：因地制宜原则、彻底分解原则、一致性原则。 分解方法： 第一，将目标成本按成本控制的对象，即物的要素进行 分解（具体见P222）。 第二，将目标成本按成本控制的主体，即人的要素进行 分解。 第三，将目标成本按成本控制的时间序列，即预算期间 进行分解。
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高级财务管理
（3）简要评价 优点：有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管 理；有助于明确工作目标，激励员工工作积极性；有助 于增强企业集团的综合管理能力。 缺点：可能引发短期行为而忽略企业长远发展；可能引 发冒险行为；可能引发虚假行为使企业通过一系列手段 虚降成本，虚增利润。 2.以成本为核心的全面预算管理模式（适用于成本中心 管理） （1）以成本为核心的全面预算管理模式的含义。以成 本为核心的全面预算管理模式就是要以成本目标的控制 为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为 起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为 主要考评指标的预算管理模式。
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高级财务管理
③实现目标成本。主要有以下几方面的工作要做： 第一，建立责任会计制度。 第二，建立信息反馈系统，及时反映成本目标控制的偏 差。 第三，健全岗位责任制度。 第四，建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度。 第五，严格企业内部控制制度，明确企业内部质量控制 标准、各项财务规章制度以及经营管理制度等，约束并 协调企业内部各层次、各环节和各方面在预算执行过程 中的行为秩序，确保目标成本的顺利实现。