中层管理者被忽略的领导力
培养中层管理干部的领导力与执行力
培养中层管理干部的领导力与执行力中层管理干部在一个组织中具有重要的作用，他们是桥梁和纽带，承上启下。
因此，培养中层管理干部的领导力与执行力对于组织的发展和运转至关重要。
本文将从培养领导力和培养执行力两个方面来探讨如何提升中层管理干部的能力。
一、培养领导力中层管理干部作为一个团队的领导者，在日常工作中需要具备领导能力来驱动团队的发展和进步。
下面是几个培养领导力的重要方法。
首先，中层管理干部需要具备良好的沟通与协调能力。
他们应该始终保持与下属以及上级的良好沟通，能够准确传达信息，解决问题，以确保工作的高效进行。
其次，中层管理干部需要具备激励团队的能力。
激励团队成员不仅可以提高工作积极性，还能够促进团队合作与创新。
中层管理干部可以通过建立良好的激励机制，及时给予肯定和奖励，激发团队成员的潜力与动力。
另外，中层管理干部还应具备决策能力和解决问题的能力。
他们需要在矛盾和问题出现时能够迅速做出正确判断并采取有效措施解决。
在这个过程中，需要他们具备较高的思维逻辑能力和分析问题的能力。
最后，中层管理干部还需要具备身体力行的领导力。
作为团队的领导者，他们要以身作则，带领团队向着目标努力并付诸行动。
只有做到身体力行，才能够赢得团队的认可与尊重。
二、培养执行力除了领导力，中层管理干部还需要具备较高的执行力。
他们需要能够有效地将上级的决策和要求转化为具体的行动和结果。
以下是几个培养执行力的方法。
首先，中层管理干部需要具备严谨的执行计划能力。
他们应该能够制定详细的工作计划，并将计划划分为合理的阶段和目标，以确保工作按计划有序进行。
其次，中层管理干部还需要具备良好的组织协调能力。
他们需要能够合理分配资源，协调各个部门间的工作，确保各项任务能够有序地完成。
另外，中层管理干部需要具备高效的问题解决能力与风险管理能力。
在工作中，难免会出现各种问题和风险，只有他们能够快速准确地回应和处理，才能保证工作的顺利进行。
最后，中层管理干部需要具备团队管理与合作能力。
如何提升中层管理者的领导力
如何提升中层管理者的领导力中层管理者是一个组织中非常重要的角色，他们既要执行上级的指令，又需要指导下属的工作。
提升中层管理者的领导力对于整个组织的发展至关重要。
以下是一些方法，可以帮助中层管理者提升领导力。
首先，中层管理者需要明确自己的领导风格和目标。
他们需要了解自己的优势和劣势，找到适合自己的领导风格，并建立明确的目标。
明确的目标可以帮助中层管理者更好地指导下属的工作，并推动整个团队向前发展。
其次，中层管理者需要加强沟通能力。
沟通是领导者最重要的能力之一、中层管理者需要能够清晰地表达自己的想法和意图，并且能够倾听下属的反馈和意见。
有效的沟通可以增强团队的合作和凝聚力，并且能够更好地解决问题和处理冲突。
第三，在领导团队时，中层管理者需要注重培养下属的能力。
他们应该了解每个员工的优势和潜力，并根据员工的能力和兴趣分配合适的任务。
同时，中层管理者需要给予下属足够的自主权和责任，鼓励他们发挥创造力和创新能力。
通过培养下属的能力，中层管理者可以建立强大的团队，推动整个团队的成长与发展。
第四，中层管理者需要具备决策能力和解决问题的能力。
在工作中，中层管理者常常需要面对各种困难和挑战，需要及时做出正确的决策并解决问题。
为了提升这方面的能力，中层管理者可以通过学习和实践来积累经验，可以与其他专家和同事进行交流和讨论，还可以参加培训和研讨会等活动来提升自己的决策和问题解决能力。
此外，中层管理者还要不断提升自己的专业知识和技能。
领导者应该具备丰富的专业知识和技能，才能更好地指导下属的工作。
他们可以通过参加培训课程、读书、参与行业会议等方式来不断学习和积累知识。
同时，中层管理者还要密切关注行业的发展动态和趋势，及时了解新的技术和工作方法，从而提升自己的竞争力和领导力。
最后，中层管理者需要具备积极的态度和领导榜样的作用。
他们应该对工作充满热情，积极主动地解决问题和改进工作。
同时，作为团队的领导者，中层管理者还要保持良好的道德品质和价值观，并且要展示积极向上的榜样作用，激励下属跟随自己的步伐和努力工作。
公司中层领导力
公司中层领导力随着企业发展，公司中层管理者的领导力也变得越来越重要，因为他们负责着公司的战略规划和执行，领导并协调各个部门，保证组织顺利运行并确保企业的成功。
然而，在实践中，许多公司中层管理者在领导方面还有很大的发展空间。
本文将探讨有效的公司中层领导力。
强大的沟通技能沟通技能是任何领导者都必须具备的关键技能。
在公司中层管理层，沟通技能的重要性尤其明显，这是因为他们不仅需要和顶尖管理层和普通员工沟通，还需要跨部门进行有效的协调和合作。
中层管理者要清楚明白地表达自己的意见，听取别人的反馈，解决困难和冲突，最终取得共识。
中层管理者还需要具备上下沟通的能力，向领导汇报工作并向下传达指令。
鼓励员工发挥潜力公司中层管理者需要鼓励员工发挥其潜力，为公司创造价值。
好的管理者会通过各种方式为员工提供支持，并给予他们成长和发展的机会。
需要理解员工的个人需求并适当调整任务分配，使他们能够在正确的位置上发挥出最优秀的表现。
推动创新和新思路在现代企业中，创新是取得成功的关键。
公司中层管理者需要推动创新和新思路的实现，以满足客户需求、抢占市场优势并减少成本。
管理者应该在团队中进行开展课题讨论，鼓励成员提出新思路，挑战现状。
通过讨论和对思路的挖掘，管理者会发现新的价值和新的商业模式。
建立积极和乐观的企业文化公司文化是组织成功的基石。
强大的公司文化将有助于构建高效、高信任和开放的企业。
通过建立积极和乐观的企业文化，管理者可以鼓励员工在困难时仍保持积极的态度，创造更多的机会。
这种信念将激励员工，为公司创造出更高的价值和产出。
了解领域的深度和详情领导者需要深入了解所在领域、市场和客户，这样才能做出准确的决策和有效的战略规划。
公司中层管理层领导者需要了解市场趋势和竞争对手的情况，及时有效地做出决策。
领导者将为自己的公司和员工带来更多的价值。
结语公司中层管理者的领导力至关重要。
他们需要拥有强大的沟通技巧和管理技巧，在挑战和困难时为团队提供支持。
领导力缺失的中层
中层管理者在企业乃至大部分组织的重要性早已不言自明，离开了他们，任何战略都无从谈起。
很多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大的关注，这从目前学习市场领导力和管理课程的火爆程度可见一斑。
然而，我们不得不承认，中层领导力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。
可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。
如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者（甚至基层）人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。
中层管理者通常都是在基层岗位上工作出色而被提拔，在提拔过程中并未或者很少考虑到领导力和管理水平。
因此，需要通过学习、学习、实践等途径来提高其领导力。
通过观察这部分中层管理者，可以发现主要有三类人，用一个教育界常用的方式分类就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”这三类。
事实上，还有一类就是“知道自己知道了”，他们可以看成是前三类的目标，即实现了领导力的“知行合一”。
我们现在提升中层领导力的模式存在的是相同的问题，即忽视“需求”这个最基本的概念，上来就给中层灌输理念和方法技巧。
而如果没有需求，专家水平再高，学习理念再先进，企业的高层领导再重视，中层管理者也没有提升领导力的意愿。
领导力需求与营销、财务等需求最大的不同就在于，其他需求都是直观的、明确的，提升营销能力和财务能力会直接反馈在工作效率和业绩上，而领导力的提升需要通过团队的业绩体现，而且并不是通过领导力本身体现，这也是提升领导力需求不易产生的本质原因。
因此，如何找到一种方法，激发中层管理者对提升领导力的需求是目前的当务之急，在这一问题上，我们不妨借鉴国外的经验。
被忽略的企业中层管理者!(职场经验)
被忽略的企业中层管理者!(职场经验)如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的关注力, 但是把企业中层管理者领导力这块忽略掉, 不是说不会成功, 但是成功的速度一定会很慢一个很严重的危机浮出水面：企业中层管理者的领导力危机。
我们仔细看看现在的车厂, 最高层的战略意图是很清晰, 他们花了很多力气去抓自主品牌汽车战略, 但是真正将事情落实到工作中的是企业中层管理者。
如果企业中层管理者无法很快执行这个战略, 不能很迅速提升自己的能力, 那么就很难跟上车厂发展的态势。
事实上, 企业中层管理者已经感觉到很吃力, 而高层也发现企业中层的执行力只达到了很小比例的预期。
这个问题的出现来自3个方面的原因：首先, 企业中层管理者具体做事的时候痛苦万分。
因为他所监管的事情多了, 他面对了很多新问题, 超过了以前经验的积累, 各方面的事情可能会有几十件之多, 每件都很重要, 时间也很严格, 要协调相关部门, 要迅速做出决策, 这对企业中层管理者是一个很大的挑战。
其二, 他还会感受到跟高层沟通的能力不足, 这方面也可能出现问题。
第三个原因是从去年开始车厂之间的合并重组多了, 人才的互换也多了, 大家背景不一样, 大家在一起没有共同的企业内部语言, 最后导致大家遵循自己的方式做事, 同一个大方向下、同一个大目标下, 在执行的时候其实理念都不一样, 这也是我们看到的问题。
事实上, 企业高层不是没有意识到这个问题, 因此我们也看到许多车厂都在说提升企业中层的能力。
普遍来看, 车厂解决问题的方式有二：一个是提升组织架构的治理模型, 另一个是加强跟工作相关的专业能力建设。
但是, 我认为这两种做法其实并不是思路很清晰、效果很明显的解决方案。
人才的能力应该具备三部分内容, 它的形状类似一个金字塔。
最底层也是最基础的是跟工作相关的专业能力, 这是企业中层管理者能够受到提拔的基础;最顶端的能力我们把它叫做前瞻力, 这个是高层在提拔下属之前就会有意识去培养的能力;而我们忽视的常常是中间的部分：领导力。
领导力差的4大表现
领导力差的4大表现
1.缺乏决策能力：领导力差的领导往往不善于做出重要的决策，让下属感到无所适从。
他们可能会一遍又一遍地推迟决策，或者做出错误的决策导致团队失去信心。
2. 缺乏沟通能力：领导力差的领导通常不善于与下属进行有效的沟通，无法对团队目标和工作绩效进行清晰的解释。
他们可能会让下属感到压力和不安，甚至导致团队互相猜忌和不信任。
3. 缺乏团队管理能力：领导力差的领导通常无法有效地管理团队，缺乏领导力和激励团队的能力，无法让下属充分发挥自己的潜力。
他们可能会忽略员工的需求和意见，导致员工流失和工作效率低下。
4. 缺乏自我反思能力：领导力差的领导通常无法评估自己的工作表现，缺乏对自己的反思能力。
他们可能会忽略下属的反馈和建议，无法做出必要的改进和调整，导致团队绩效下降。
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中高层管理者的领导力
中高层管理者的领导力中层管理者是企业的中流砥柱，在企业的经营管理中起着举足轻重的作用。
能力因素、适配因素和动力因素能看到中层管理者的隐形领导力，能力因素包含商业综合推理能力和管理技能；适配因素包含管理风格、管理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚。
可综合考察中高层管理者的岗位胜任程度，全面深入的考察管理者的内在特点，把握其优势及可能存在风险，降低企业的用人及决策风险。
一、商业综合推理能力商业综合推理能力是指广泛影响管理人员工作的、比较稳定的认知能力，是诊断个人一般性问题解决能力的有效指标。
一般用于管理岗位候选人员的甄选、干部储备人员的管理潜力预测等。
本测验立足于考察管理人员日常工作中最常用、也是最重要的基本能力，从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个基本方面来评估应试者的商业综合推理能力。
1、复杂信息理解复杂信息理解能力界定：指洞察文字、图表等资料的能力，反映能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。
2、批判性评估批判性评估能力界定：思维的严谨性，指批判性质疑的能力，反映能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。
3、策略性推理策略性推理能力判定：思维的策略性，指从多角度分析问题原因的能力，反映能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。
4、概念性推理概念性推理能力判定：思维的归纳性，指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反映能否跳出具体信息，做到举一反三。
二、管理技能管理技能是指从事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能所具备的专门性技能。
从基层到中层，从企业战略的上传下达到执行决策，管理工作技巧的成熟与否管理技能的高低决定着企业的管理效率和经营成败。
管理技能分为：计划、组织、领导、控制四种基本技能。
（一）、计划管理技能计划管理技能主要是指对工作目标与工作任务进行计划安排的能力，包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径，以及理解和执行长期发展战略的技能。
中层领导的十大误区
中层领导的十大误区
1.自我中心：中层领导容易陷入自我中心的思维，只关注自己的任务和职责，忽略团队和组织的整体利益。
2. 缺乏沟通能力：中层领导需要与下属和上级进行沟通，但有些人缺乏沟通能力，导致信息不畅通，任务完成效率低下。
3. 领导方式单一：中层领导有时只采用一种领导方式，无法充分调动团队成员的积极性和创造力，导致团队效率低下。
4. 任务分配不合理：中层领导有时会将任务分配不合理，导致某些成员的工作压力过大，而其他成员则空闲无事。
5. 缺乏自我认知：中层领导有时缺乏自我认知，不了解自己的优点和缺点，难以发挥自己的最大优势。
6. 无法抵制压力：中层领导面临的压力较大，有些人无法抵制压力，导致情绪波动较大，无法有效领导团队。
7. 忽视员工情感需求：中层领导有时只关注员工的工作任务和绩效，忽视员工的情感需求，导致员工不满和流失。
8. 缺乏长远规划：中层领导有时只关注当前的任务和工作，缺乏长远规划，导致团队和组织未来发展受到限制。
9. 缺乏自我修养：中层领导有时忙于工作，没有时间进行自我修养和学习，难以提升自己的领导水平和能力。
10. 难以适应变化：中层领导有时难以适应组织和行业的变化，导致团队失去竞争力，无法应对市场的挑战。
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骨干力量中层干部被忽略的领导力
2008/6/5/07:09
如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的关注力，但是把中层干部领导力这块忽略掉，不是说不会成功，但是成功的速度一定会很慢
这次北京车展创造了很多历史之最。
比如最多的新车型，新能源氢和电动车的广泛推出，国内车厂的发展速度确实很迅猛，变化范围也很广。
但是在这个过程中，一个很严重的危机浮出水面：中层干部的领导力危机。
中坚骨干力量的领导力的提升面临着很大的问题。
我们仔细看看现在的车厂，最高层的战略意图是很清晰，他们花了很多力气去抓自主品牌汽车战略，但是真正将事情落实到工作中的是中层干部。
如果中层干部无法很快执行这个战略，不能很迅速提升自己的能力，那么就很难跟上车厂发展的态势。
事实上，中层干部已经感觉到很吃力，而高层也发现中层的执行力只达到了很小比例的预期。
这个问题的出现来自3个方面的原因：
首先，中层干部具体做事的时候痛苦万分。
因为他所监管的事情多了，他面对了很多新问题，超过了以前经验的积累，各方面的事情可能会有几十件之多，每件都很重要，时间也很严格，要协调相关部门，要迅速做出决策，这对中层干部是一个很大的挑战。
其二，他还会感受到跟高层沟通的能力不足，这方面也可能出现问题。
第三个原因是从去年开始车厂之间的合并重组多了，人才的互换也多了，大家背景不一样，大家在一起没有共同的企业内部语言，最后导致大家遵循自己的方式做事，同一个大方向下、同一个大目标下，在执行的时候其实理念都不一样，这也是我们看到的问题。
事实上，企业高层不是没有意识到这个问题，因此我们也看到许多车厂都在说提升中层的能力。
普遍来看，车厂解决问题的方式有二：一个是提升组织架构的治理模型，另一个是加强跟工作相关的专业能力建设。
但是，我认为这两种做法其实并不是思路很清晰、效果很明显的解决方案。
人才的能力应该具备三部分内容，它的形状类似一个金字塔。
最底层也是最基础的是跟工作相关的专业能力，这是中层干部能够受到提拔的基础;最顶端的能力我们把它叫做前瞻力，这个是高层在提拔下属之前就会有意识去培养的能力;而我们忽视的常常是中间的部
分：领导力。
IBM的内部研究显示，领导力的好坏跟公司最终的业绩有70%的强强关联，另外28%跟整体组织和文化相关。
现在一般大家写的文章，80%是谈管理和企业文化，有20%在谈领导力，但是事实上，我重申一遍，后者对企业最终业绩的关联度是70%。
车厂的一把手每天都在前瞻，他们希望下面的人也是加强具体的业务能力，最多是培养他的前瞻力，他们以为领导力是自然发生的，其实不是的。
领导力不会自然出现。
在以前，工作相对单纯，一个人负责一件事情，在一件事情上投注很多精力的情况下，他会觉得工作得心应手。
但是，当他走上了领导的位置，负责的事情多了，领导力缺陷将会出现，而这又将引发各种问题。
如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的关注力，但是把领导力这块忽略掉，不是说不会成功，但是成功的速度一定会很慢。
如果我们是在欧美社会，那是没有问题的，因为它的社会发展已经趋于很稳定的增长，每年只有2%--3%，但是我们的社会发展速度很快，这就会导致问题越来越大。
中层干部一般都是很专业的人士，专业会带来一个问题，他遇到困难总是会想着去回到专业的领域去寻找答案，这就是我们需要改变的。
我的建议就是要重视对中层骨干的领导的培育，这必须要从汽车公司高层领导开始。
作为汽车公司高层领导，你要明白自己需要什么样的人才，要给人才工作以外培训的机会，并且有必要花相当大的力气开展大规模的培训。
培训的内容是提升这些中层干部的领导力，比如合作、追求成就、领导团队、直言不讳、果决和善于引导。
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这种培训的核心目的是改变中层干部的行为模式和思考模式。
虽然这样的课程跟专业无关，看上去很无用，但是必须强迫学习。
培训会带来一个好的结果：形成统一的领导风格，大家都很清楚地知道自己该如何让事情发生。
一旦形成一个共同的管理平台，大家的语言会是一致的，大家在执行的时候也是会一致的。