项目经理PM3能力模型(卓文世纪)
【项目管理知识】项目管理艺术：项目经理能力模型
项目管理艺术：项目经理能力模型“不改变人们在项目上的根本行为，就什么也得不到改善。
因为人位于任何组织及其系统的核心。
”《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》GeraldI.Kendall，PMP和StevenC.Rollins，PMP项目管理既是一门艺术，也是一门科学。
忽视项目管理的“艺术”性是众多项目失败的原因之一。
通过培养在艺术上和科学上的技能，项目经理能增加项目的成功率，将能更好的按时和在预算内完成项目，同时确保项目的质量。
由波士顿大学企业教育中心(BUCEC)新开发的能力模型将有助于组织决定他们项目经理所需的技能，并为他们制定培训和发展计划以弥补他们的差距。
新的能力模型捕获了所需的技术技能和个人品质，以及商业领导才能，而这些都是项目管理成功所必需的。
能力评价工具能发现能力上的差距，从而通过培训和发展来缩短差距。
将项目管理艺术和科学结合到实践过程并在整个组织中应用它的组织能提高项目的成功率。
改进项目管理有着巨大的经济意义。
根据美国项目管理协会(PMI)的《事实在案》(FactBook)，美国一年花在项目上的费用为2.3万亿美元，约是国民生产总值(GDP)的四分之一。
遭遇科学的艺术或许是因为项目管理与信息技术有着密切的联系，许多人将“项目管理”与技术技能联系到一起。
一般来说，企业会确保员工具有企业需要的技术技能以便他们能胜任工作，但是，正如Standish国际集团公司的CEOJimJohnson所说，“项目的失败很少是由于技术上的原因。
”和经营一样，项目经常失败是因为没有被正确的管理。
许多组织很少考虑到项目管理，更不用说任命项目经理。
根据《项目管理通信》(PMNetwork)，在____年仅有17.6%的组织在整个机构内实施标准化的项目管理过程，____年和____年的数据分别是22.5%和9.3%(____年的下降可能是9/11事件和经济萧条的结果)。
被任命管理项目的人员可能是项目的建议人、志愿者、被认为有时间管理项目的人或具有对项目所需的技术知识的人。
项目管理能力评估模型知多少
项目管理能力评估模型知多少引言今天，对于项目商务负责人和项目管理工程师而言，如何使项目获得成功，如何沉淀优秀的项目管理经验，已成为势在必行的需求。
为了更进一步提升项目管理资质水平，国际项目管理研究机构和组织，定义了不同的项目管理能力评估标准，以便不同国家、不同行业、不同组织的项目能够互相交流学习，同时激励项目团队不断提高，提升组织项目管理水平。
今天，笔者来带大家看一看有哪些主流的项目管理能力评估模型。
一、基础管理标准(1)TQM(Total Quality Management)全面质量管理模型，是对一个组织以产品质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学严密高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。
是改善企业运营效率的一种重要方法。
TQM的核心理念包括：顾客满意：顾客即所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值：用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。
持续改善：建立以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系IPMA在研究TQM的基础上，在卓越项目成功的定义上，引入了TQM的基本理念，即：卓越项目应是一个“让利益相关方均满意”的项目;卓越项目应是一个能给企业或社会带来附加价值的项目;卓越项目应是一个能够通过PDCA持续改进的进程。
这三大理念奠定了PE模型的基础评估思路，无论是指标的设定还是评估方式的设计都将围绕这三大理念进行。
下图为标准选择的详细列表说明。
(2)EFQM (European Foundation for Quality Management)愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会建立的EFQM业务卓越模型(European Foundation for Quality Management)简称EFQM模型，则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。
项目管理成熟度-123
项目管理成熟度定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。
还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA 的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。
这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。
事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。
但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。
组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。
借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2成熟度模型的概念和意义PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。
“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。
PMO如何考察项目经理能力
PMO如何考察项目经理能力在项目型企业中，项目经理是最核心的资源，项目经理能力的强弱直接关系到企业项目的运营水平和最终盈利水平。
如何考察项目经理的能力水平，对项目管理人员进行选拔和培养，是很多项目型企业的PMO面对的难题。
考察项目经理能力的前提是明确项目经理标杆。
优秀的项目经理是什么样的，PMO应该有明确的参考标准，没有标准，就没有判断。
有了标准，最好是量化的标准，PMO才能对公司所有的项目经理进行一个真实的能力水平考察。
我们以文思海辉公司为例，来看看他们的PMO部门是如何做的。
文思海辉是国内最大的软件外包公司，是典型的项目型企业，员工超过2万人，考察、选拔和培养项目经理是文思海辉PMO部门的重要工作。
文思海辉PMO部门以PMI的项目经理能力发展框架（PMCD)为理论支撑，设定了项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识与素质四个项目管理能力评价维度，对项目经理进行考察。
这四个维度中，最难考察的是项目管理软技能。
所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。
如果把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类可以称之为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类则可称为“软技能”。
项目经理常用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理能力、问题解决技能、会议技能、谈判技能。
这些技能，PMO是很难考察到的，而且也没有判定强弱的标准。
而意识与素质方面，企业也缺乏判断的标准和方法，20XX年6月，文思海辉采用专业的项目管理人才测评工具PMQ，对公司金融事业部的项目管理人员进行能力考察。
在软技能方面，PMQ测评通过模拟情景问答题，测试项目经理在碰到类似情况时的真实应对，例如，测评中有这样的题目：例1：你所在的企业与另一企业合作开发一个项目，任命你为项目经理。
你们召开了一个项目启动会，参与人员有双方领导、我方项目团队人员7人及合作方项目团队人员8人。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目关于任何组织的成功差不狡上至关重要的。
越來越女的组织差不劭巴项H治理作为-种们见今离膜竟争的怖务M、境中％持让争优孙的关泄战略，并以各种努力去开发自己的项目治理能力为其进展战略服务.比如项目治理过程、准则.模板、培训、文档等。
为使这些努力获得成功.什么是第一要做的？如何样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目治理成熟度模型0PM3提供了如此一个框架和方法。
1组织项目治理成熟度模型0PM3简介1.1什么缘故需要0PM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场.我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不专门熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须r解竞争对于•的优筠和劣势.熟悉外部环境的竞争标尺。
另一方面是内部训练.组织需要「解自己的能力，给自己进行定位，伙i此也需要有一个测定和改进能力的标尺。
科兹纳(Kerzner)把通过测量和比较而获得的方法宦义为基准比较法(Benchr^g)组织耍想在市场中保持连续的竞争力、贏得优势.没有内部和外部的基准.用于比较和连续的改进自己的能力.是全然不可能的。
内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动.你能够通过观看十项全能运动友谊赛进行学习：外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。
只有这时.你才有了学习和连续改进的机会，这一点关于任何想要获胜的参赛选于•差不筝上十分重耍的。
0PM3确实是要制订如此一个标准.适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，來指导组织培养和提尚项目治理能力•即通过成功的项目來实现组织战略目标的能力°1.2什么是0PM3?“组织项目治理1 2 3•是指通过项目将知识.技能、匸具和技术应用于组织和项目活动來达到组织目标。
第一.“组织” 扩展了项目治理的范畴’乐仅仅包括单一项目的成功交付p还包括项目组合治理空凹血fj鲤蝕丽ent)和项目投4. 庭要紧求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度.以便选择更有能力的投标人.并作为一种项目操纵的手段。
项目经理 胜任素质模型
项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型，通常用于招聘、评估和培训项目经理。
项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面：
1. 专业知识与技能：项目经理需要具备相关项目管理知识和技能，包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。
2. 领导力与管理能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作动力，带领团队完成项目目标。
3. 人际沟通与合作能力：项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作，协调团队成员之间的关系，并处理项目中的冲突。
4. 解决问题与决策能力：项目经理需要能够快速识别和解决问题，并能够做出明智的决策，以确保项目的顺利进行。
5. 组织与规划能力：项目经理需要具备良好的组织和规划能力，能够有效地安排资源、制定项目计划，并能够管理项目进度和质量。
6. 进取心与学习能力：项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力，能够不断更新项目管理知识和技能，适应不断变化的项目环境。
通过对项目经理胜任素质模型进行评估，可以了解项目经理在不同方面的能力水平，进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。
2、项目经理能力素质模型图
领导力
15 团队影响力 16 带人的能力/知识传递
P1（初作者） P2（有经验者）
1
3
1
3
1
2
1
2
1
2
0
1
0
1
0
2
1
2
1
2
0
2
0
1
0
2
0
1
0
1
0
1
能力点变化总数
7
9
注：红色为关键能力项
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P1初作者
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P5资深专家
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
型
P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家）
4
5
5
10
4
5
5
9
8
3
4
5
7
6
4
5
5
5
4
3
4
5
3
2
2
3
4
1
0
2
3
5
3
成熟度模型及其在项目管理中的作用
产品因此具有可预期的高质量。达到该级别的组织已实
现过程定量化
整个组织将会把重点放在对过程进行不断的优化， 主动
寻找过程的长处与缺点， 以达到预防缺陷的目标。同时， 优化级 分析各有关过程有效性的资料， 做出对新技术的成本与
图 １ Ｋ－ ＰＭ３ 成 熟 度 模 型 结 构
收益的分析， 并提出过程修改建议。达到该级的组织过程
项 目 管 理 成 熟 度 模 型 ＰＭＭＭ （ 简 称ＰＭ３） 的 研 究 起 源 于 欧 洲 ， 得 到 国 际 项 目 管 理 协 会 ＩＰＭＡ的 支 持 ， 其后各国相继开展了相关研究工作。这一模型主要 针对的是组织在项目管理中的能力和水平。事实上， 项目管理的个人能力， 尤其是项目经理的能力， 历 来受到重视， 国际上也开展了各种相应的培训和认 证活动。但在项目管理中， 组织能力与个人能力是 有 区 别 的 ， ＩＳＯ的 定 义 中 ， ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ专 指 个 人 能 力 ， 而ｃａｐａｃｉｔｙ专 指 组 织 能 力 （ ＩＳＯ ９０００－ ２０００） 。 组 织 对 项 目， 尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动 的管理能力， 直接决定了项目管理的成功和组织战 略的最终实现。
此 模 型 通 过 ５ 个 层 次 １８３ 个 可 多 项 选 择 的 问 题
可自发地不断改进， 防止同类缺陷再次出现
（ 通 用 术 语８０个 ； 通 用 过 程２０个 ； 独 特 方 法４２个 ； 基
ＣＭＭ为 软 件 开 发 项 目 管 理 提 供 了 一 个 阶 梯 型 递 准 程 序 ２５ 个 ； 持 续 改 进 １６ 个 ） 构 成 一 个 评 价 系 列 。
应 制 定 有 针 对 性 的 项 目 管 理 培 训 计 划 ， 以 便 提 升 组 想 ， 相 对 于 ＣＭＭ系 统 更 复 杂 和 精 细 ， 也 拥 有 更 多 的
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项目管理是管理学的一个分支学科，但是在21 世纪整个世界进入知识经济时代后，项目管理在管理当中的地位越来越高。
因为人们发现项目式的管理方式是企业快速响应变革，迅速提高竞争力的有效手段。
业务实施离不开项目管理，技术研发离不开项目管理，优化运营离不开项目管理，战略变革依然离不开项目管理。
随着知识经济的不断深化，各个企业组织对于项目经理的需求在迅猛发展。
每个企业都希望能够培养或者保有一只招之即来，来之能战，战之能胜的职业项目管理团队。
然而与旺盛的需求相对照的却是市场上职业项目经理的稀缺。
职业的项目经理能够在企业当中有效调动各种资源，控制项目风险，确保项目能够顺利达到预计的收益目标。
在这样的需求下很多企业都感到千军易得，一将难求的苦恼。
另一方面，当很多人看到这一机遇和挑战，加入了项目管理的行列时却总有一种无所适从，不知道从何做起的困惑。
如今业界对于项目管理的著作可谓汗牛充栋，在阅读了无数的项目管理著作后，很多人仍然充满困惑，无法将理论和实践有效的联系起来。
卓文世纪通过多年对项目管理专业的不断研究和实践，建立了一套完善的项目经理能力模型体系。
卓文项目经理成熟度模型（Project Management Maturity Model/PM3）为项目经理定义了一个可以学习、实践和掌握的框架模型，能够让项目经理按部就班的掌握知识，锤炼能力，获得不断的提升。
项目管理要素
项目经理和项目管理团队都是实施项目管理的能力单位，一个能力单位能够顺利的达成绩效，做好项目管理工作，其主要素质由三个主要方面构成，它们分别是知识-->过程方法-->
能力。
项目经理要想做好项目管理，首先需要获取一定
的项目管理知识，了解项目管理的基本结构。
美国的
项目管理协会PMI 详细的研究和定义项目经理需
要具备的项目知识体系，制定了PMBOK
（Project Management Body of Knowledge），
其中定义了项目管理需要了解的九大知识领域，对项目经理需要具备的基础知识进行详尽的描述。
理解和掌握这是知识是跨入项目管理的第一步。
然而单单具备知识并不能保证我们能够顺利完成项目。
作为项目经理必须清楚的理解项目管理的过程。
通过对于所在组织的过程定义的了解，才能够将自己管理的项目同组织的业务管理有机的结合在一起。
当项目经理在知识和过程的支持和帮助下不断取得项目的成功时，项目经理才具备项目管理的各项能力。
随着能力的不断提高，项目经理在组织才能不断提升和展现更大的自我价值。
卓文的项目经理成熟度模型分成了五个层次。
每个层次都对项目经理需要具备的知识、掌握的过程以及具备的能力三个方面的内容进行详尽的描述。
项目管理模型
卓文通过对项目管理的深入研究，抽取了项目管理最为基础的管理模型。
任何项目的管理最为核心的要素只有三个：
∙了解并管理既定的项目目标
∙了解并掌握项目当前的状态
∙找到从当前状态到达既定目标的方法，并加以实施和控制
这三个要素是项目管理的核心要素，所有的项目管理方法都是对于这三个部分的扩展和补充。
项目经理必须牢牢把握住这三个方面，就能够保证在纷繁复杂的项目环境中，带领项目团队获取胜利。
项目管理成熟度
卓文项目管理成熟度模型将项目经理的成熟度分为5 个级别。
分别为：
∙初始级
∙简单项目管理
∙复杂项目管理
∙项目集管理
∙项目组合管理
初始级是项目经理进入项目管理领域的入口，用来定义不具备任何项目管理知识、过程、能力的项目管理群体。
从简单项目管理到组合项目管理在过程、知识、能力上的划分如下图：
简单项目管理是项目经理的起点，项目经理通过对于简单项目的管理，了解项目管理的知识领域，理解项目管理一般过程，并且通过实践逐步掌握需求开发、项目规划、组织、沟通
等初步的项目管理能力。
这是的项目经理在组织当中往往可以逐渐的独立担当常规的项目管理工作。
当项目经理掌握了这些要素后，将会进一步扩展自己的管理范围，增加项目管理难度。
项目经理首先会面对的是项目规模的扩大，从原来的简单小项目开始逐步管理规模比较大型的项目；也可能开始面临生产力提高的严峻考验，这是团队的建设和新型项目管理体系将会是项目经理新的挑战。
项目经理需要掌握例如敏捷项目管理、精益项目管理等方法来解决项目生产力的问题；项目经理还可能会向特定的项目管理方向倾斜，例如研发项目管理、软件项目管理与实施管理。
这些管理方向比较简单项目管理，都有其特定的复杂程度，项目经理需要具备的经验和能力也在不断提高。
项目经理掌握这些特定的项目实践后，自身价值得到进一步提升，这时往往有机会晋升为项目总监。
大多数项目总监需要对多个项目进行管理，或者对一条产品线进行管理。
这时，项目总监的需要具备的知识和能力变得更加广泛，需要同时考虑多个项目的综合管理、风险控制、资源调配。
同时为了保证多个项目成功，总监往往需要建立起一系列的组织能力来为多个项目提供保证。
能够同时管理和控制多个项目并不是项目管理者的职业终点。
项目管理对于组织的本质核心是对组织要有所贡献。
当组织变得庞大时，如何确保组织的各种资源，包括人力、物力、财力能够合理有效的分配到各个项目组当中，获得最大的投资回报率就变成了一个非常重要的问题。
这时的项目管理者的管理核心就会从日常的项目管理细节当中脱离出来，从投资的角度来审视企业战略和项目管理之间的有效关系。
项目管理者也就此迈入了组织运作的核心团队。
在这样一个逐步递增的模型当中，项目管理者能够迅速找到自己的定位，并能够有效的规划出自己的职业路径和发展方向，并且一步一个脚印，朝向自己的目标不断前进。
卓文项目管理服务
经过多年的研究，卓文把项目经理成熟度模型每个部分都分为了知识、过程、能力三方面的要素。
卓文发现，很多组织在帮助项目经理成长的过程中，把重点只是放在了对于知识的教授上，而忽略的对于项目经理过程的导入和能力的培养。
很多项目经理在完成项目管理培训后，无法将知识、过程有效的内化为自身的能力。
针对这一状况，卓文世纪构建了对于项目经理成熟度模型的完整的解决方案。
对于知识和过程，卓文采取系统的培训，让项目经理迅速掌握相关的内容。
对于二级三级项目经理的能力培养，卓文采取了最为先进的组织学习方法--行动学习体系，通过实践工作
坊的方式带领项目经理经知识快速内化为自身的能力。
对于三级四级结合卓文的自身的高级组织咨询和导入服务，帮助高成熟的项目管理者不断提升自己和组织的管理能力。
卓文立足于为项目经理职业生涯提升提供全面解决方案，能够帮助建立职业项目经理的行业群体，能够成为促进知识经济下中提高管理生产力的关键驱动力。