战略性计划
管理学教案——战略性计划与计划实施
第六章战略性计划与计划实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等第一节战略愿景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
什么是战略性计划
什么是战略性计划战略性计划是指一个组织或个人在长期发展过程中制定的一系列目标和行动方案，旨在实现长期利益最大化的规划。
战略性计划通常涉及到组织的整体定位、发展方向、资源配置、风险控制等方面，是组织长期发展的重要保障和指导。
首先，战略性计划需要明确组织的长远目标和愿景。
这包括对组织未来发展的期望和预期，以及组织在行业竞争中的定位和角色。
明确的长远目标和愿景可以为战略性计划提供明确的方向，使得各项行动和决策都能够服务于实现这些目标。
其次，战略性计划需要对外部环境和内部资源进行充分的分析和评估。
外部环境的分析包括对行业竞争格局、市场趋势、政策法规等方面的调研，以便及时调整战略以适应外部环境的变化。
内部资源的评估则包括对组织自身的人力、财务、技术等方面的实力进行客观的评估，以明确组织的优势和劣势，为战略性计划的制定提供依据。
接下来，战略性计划需要制定具体的发展方向和目标。
这包括确定组织的主营业务、产品或服务定位，以及未来发展的重点和重点领域。
同时，还需要设定明确的发展目标，包括财务目标、市场份额目标、技术创新目标等，这些目标需要具体、可衡量，并与组织的长远目标相一致。
在制定战略性计划的过程中，还需要考虑资源配置和风险控制。
资源配置包括对人力、财务、技术等资源的合理分配和利用，以确保战略性计划的实施。
同时，需要对可能出现的风险和挑战进行充分的评估和预测，并制定相应的风险控制措施，以降低风险对战略性计划实施的影响。
最后，战略性计划需要不断的监测和调整。
随着外部环境和内部资源的变化，战略性计划也需要不断地进行监测和评估，及时调整和修正。
只有在实施过程中不断地进行监测和调整，才能确保战略性计划的有效实施和组织长期发展目标的实现。
总之，战略性计划是组织长期发展的重要保障和指导，它需要明确组织的长远目标和愿景，充分分析外部环境和内部资源，制定具体的发展方向和目标，合理配置资源和控制风险，并不断进行监测和调整。
只有在这些方面做到位，才能确保战略性计划的有效实施和组织长期发展目标的实现。
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
第二节 战略性计划
三、战略选择：
●基本战略姿态
企业基本战略姿态揭示企业如何为顾客创 造价值。一种基本战略姿态可以有多种实现 形式，同样，一种战略形式也可以为多种基 本姿态服务。
企业的基本战略姿态一般分为总成本领先 战略、特色优势战略和目标集聚战略三种具 体形式。
●核心能力在企业内外成长和扩张的战略
成长战略
一 前向一体化
……我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并 且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲 美……
—— 日本索尼（1950年）
二、战略环境分析：
● 外部一般环境 □ 政治环境 □ 社会文化环境 □ 经济环境 □ 技术环境 □ 自然环境
● 行业环境
行业竞争结构分析
潜在入侵者
供方（卖方）的讨 价还价能力
未来目标 企业各层级和各目标
竞争对手在做和能做什么？ 现行战略
对手现在是如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作何种行动或战略 转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最强烈 和最有效的报复？
假设 关于自身和行业的
能力 实力与不足
●企业自身条件分析
企业的基本活动：
战略性计划是指应用于整个组织的，为组织未 来较长时期（通常为5年）设立总体目标和寻求组 织在环境中的地位的计划
战略性计划的任务：
第一项内容：为企业描绘未来前景——远景陈述和使命陈述 第二项内容：实行战略定位，即通过外部环境和内部条件研
究，确定企业在行业中合适的位置 第三项内容：战略选择，即，选择企业合适的发展途径
●BHAG目标 □ 其具体含义是指10－30年宏伟、大胆而具有冒险
精神的目标 □ 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由
第五章策略性计划和计划实施
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析（续）
企业自身
战略环境分析
外部一般环境
行业环境
竞争对手 企业自身 顾客
辅 动助
活
战略性计划选 择
企业基础设施 人力资源管理
➢ 企业核心能力的五项检验
防御性战略
➢ 以退为进，以迂取直
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分类
基本 战略
企业可选择的各种战略类型（1）
战略
成本领先 overall cost leadership
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势 differentiation
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析
竞争对手：
➢ 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识 出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
战略性计划
（三）10－30年的目标
（四）生动逼真的描述
使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调， 而不是提供具体的物品。 不要给我衣服，而给我充满魅力的外表； 不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快； 不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所； 不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。
存款准备金率历次调整 次数 15 14 13 12 11 10 时间 2007年5月15日 2007年4月16日 2007年2月25日 2007年1月15日 2006年11月15日 2006年8月15日 调整前 10.50% 10% 9.50% 9% 8.50% 8% 调整后 11.00% 10.50% 10% 9.50% 9% 8.50% 调整幅度 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50%
如何选择具有优势的行业？
这里需要建立两个重要的概念： 进入障碍——企业进入某个行业的难易程度。 退出障碍——企业退出某个行业的难易程度。
结论：
从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁 垒低的行业应是企业比较好的定位目标。
行业进入与退出壁垒矩阵
退出壁 垒 进入壁垒
低 稳定的低利润 低利润高风险 低 高高Βιβλιοθήκη 稳定的高利润 高利润高风险
行业结构分析 － 波 特 模 型
• 迈克尔· 波特认为，企业所处行业的竞争
激烈程度──行业结构──对企业的获利 水平具有决定性的意义。 • 一个行业的竞争状态主要由五种力量决 定：行业内的竞争者、潜在的进入者、 替代品的生产者、供应商和购买者。
产业分析
新进入者
威胁
讨价还 价能力 讨价还 价能力 买方
每一家企业在职能业务 领域都有自己的 优势和劣势。
第六章战略性计划
第六章战略性计划第六章战略性计划战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的主要内容：1：远景陈述和使命陈述 2：战略定位3：战略选择 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施第一节远景和使命陈述两个主要内容：1：核心意识形态2：远大的愿景一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二：核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
三：BHAG目标四：生动逼真的描述第二节战略环境分析战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客一：外部一般环境1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。
二：行业环境1：行业竞争结构 2：行业内战略群分析（一）行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究（二）行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度b：战略群所建立的产品差异性c：行业内战略群的数目及其相对规模d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。
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战略性计划文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]第五章战略性计划一、名词解释1．战略性计划2．核心价值观二、选择题1．德鲁克指出企业是由它的（）来定义的。
A．名字 B．章程C．公司条例 D．任务2．远景和使命陈述应该是（）的。
A．生动活泼 B．言简意赅C．富有意义和鼓舞性 D．易于记诵3．核心价值观（）A．是企业持久的本质的原则B．是一般性的指导原则C．可以为了经济利益和短期好处暂时放弃D．不需要理性的或外在的理由4．核心目标（）A．是企业存在的理由和目的B．是具体的目标和公司战略C．有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力D．表达了公司的灵魂5．战略制定的原则是（）A．扬长避短 B．趋利避害C．满足顾客 D．及时制定6．行业内现有竞争对手分析，包括（）A．竞争对手基本情况研究B．主要竞争对手研究C．主要竞争对手的发展动向研究D．次要竞争对手研究7．竞争对手基本情况研究包括（）等方面 A．竞争对手的数量B．竞争对手的分布C．竞争对手的领域D．它们各自的规模、资金、技术力量等8．影响买方讨价还价能力的因素包括（） A．买方集中购买B．买方的购买转移成本C．产品有价格合理的替代品D．买方行业获利状况9．一个行业内战略群的形成与变化有各种原因，如（）A．企业成立时所依赖的技术条件不同B．企业的目标不同C．强调“压制式的管理”D．企业成立时所依赖的资源条件不同10．企业的基本活动包括A．内部和外部后勤B．生产作业C．市场营销和销售D．服务三、填空1．目标具有五个特征：即目标的层次性、、、、。
2．企业可以选择的竞争战略类型，主要有三种：、、。
3．战略的核心问题是。
四、是非判断1．目标管理是基于员工的“X理论”假设提出的一种管理制度。
（）2．经营方向的选择是战略核心问题。
（）3．在组织的经营活动中，定性目标不可缺少，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。
（）4．目标管理是参与管理的一种形式。
（）5．实行目标管理，有助于领导者采取集权管理模式。
（）6．制定战略的实质，是为了获取相对竞争对手的持久的竞争实力地位和竞争优势。
（）7．“战略决定组织结构”应当成为战略实施阶段所依据的原则。
（）五、简答1．战略性计划的内容是什么2．远景和使命陈述与企业战略的区别是什么3．简述战略制定的程序。
六、论述1．论述目标管理的实施过程及其缺陷。
2．联系实际，说明战略制定的原则。
七、案析题[产品向科技冲刺]文字识别技术既是一项难度很大的研究课题，又是一个应用性很强的技术开发项目。
而联机手与汉字识别的发明人刘迎建，就是从自己的工作实践中体会到，突破键盘输入，实现手写是这一技术的最高境界。
这项技术的创立、发展，我国办公自动化开创了一个新的应用领域。
而且从一开始就把科研开发定位在市场需求和应用上，从第一代产品开始就不同程度的进入了市场。
公司成立后，就开始了市场销售活动，但市场还是启动不了，月销量只有30、50套。
到1996年才达到350套/月。
在市场处于低迷时，为了公司的生存和发展，把目光转向海外与国外的技术合作上。
从1993年10月开始把手写汉字识别技术用于香港、台湾的名人、快译通、好易通、神宝、天倚、人因、良英等公司的PDA、个人手写数字助理及PC手写输入系统，并形成一个产业。
与此同时，与英特尔公司上海总部开展技术合作；为日立公司、韩国丹一公司研发日、韩文手写识别软件；与日本NIT公司、NEC公司开展技术合作研究，如“日文印刷汉字和非汉字识别”、“打印和手写日文非汉字的识别”、“表格后填信息的抽取和复原”及“表格后填抽取及使用法”等研究项目，通过上述技术研究与合作实践，既锻炼了一支善于解决技术难题的研究队伍，又获得相当数额的经济收入，产生了良好的国际影响。
汉王公司在技术上取得突破性的进展后，迅速实现了科技成果的商品化，形成了科技、市场、产品良性循环的格局。
从而使自己所从事的研究和技术均处于国际领先水平，这是汉王坚持不断地实施知识创新、技术创新的结果。
1993年公司成立时，联机手写汉字识别技术，就已经达到了相当高的识别率，但是当时还没有被人们所认识，市场培育不成熟。
每月的销售量很少，根本无法维持公司的正常运行需求，于是公司就以自己的技术优势，寻求与国外一些电子公司的技术合作，授权使用汉王手写汉字识别技术，建立了OEM捆绑销售，获得数百万元的收入。
96年以来，随着手写识别、扫描识别、语音识别的综合集成，产品品种的增加，销售量大幅度提高，成为国内非键盘汉字输入市场主流和畅销产品，1998年销售额比97年提高6倍，取得比较好的经验效益，积累了资金，促进了技术的研究与开发。
在激烈的国际竞争中，加快了科技开发步伐，逐步从单一的笔输入产品，研发出一个又一个市场需要的汉王听写、汉王全能阅讯器OCR、读写听、邮政信函自动分拣系统、绘画大师、汉王亲笔信、备忘录、小秀才、小画童、事务通、网上寻呼/网上笔谈、名片识别管理、快速增值税发票防伪识别认证系统等系列产品，进一步扩大了市场。
问题：1．汉王公司选择的是什么战略说明其理由。
2．联系汉王公司成功的道路，你认为企业在实施“出奇制胜”的战略原则时，最关键的影响因素是什么你是如何认识这一重要因素的呢[后悔莫及的六个月]美国吉列公司是剃须刀行业的霸主。
50年代末，该公司推出的超级蓝牌刀片非常畅销，进入市场不久后，就为公司赚取了大量的利润，成为吉列公司的拳头产品，备受消费者的欢迎，保持着巨大的市场占有率，在1962年，由这种刀片所获得的利润超过公司净利润的1/3，当年亿美元的刀片零售市场中，吉列占70%。
然而，此时，一个小型的刀具有限公司——威尔森公司，在一个完全偶然的机会，开始生产一种新产品——不锈钢刀片。
这种产品的成本和零售价均高于吉列公司的系列刀片，但是，不锈钢刀片却有鲜明的特点：刀片锋利、不生锈、使用寿命短。
当这种亲产品以不可阻挡之势进入市场后，人们对它钟爱有加，零售存货很快靠磬。
面对此种情况，一些规模不大，经营状况远不如吉列公司的竞争对手非常重视，对威尔森公司不锈钢刀片所引起的市场反应没的掉以轻信。
纷纷开始转换经营战略，组织这种新产品的生产和销售。
而此时，吉列公司却以老大自居，对此反应冷淡。
害怕开发不锈钢刀片会削弱其市场形势很好的超级蓝牌刀片的销售量，因而固执地拒绝转换战略。
公司的一号人物吉尔伯特及公司的主要决策者面对如此市场环境采取的是“决不另起炉灶”的战略，这种被动保守之举级吉列的竞争者以极大的机会，使它们能赶在实力庞大的吉列公司之前推出自己的不锈钢刀片。
当时，资产只有2000万美元的埃弗夏普公司立刻利用这一契机，迅速地进入不锈钢刀片市场。
另一竞争对手，莫利普·莫里斯公司下属的美国安全剃刀分公司，也积极利用了不锈钢刀片带来的市场机会，竞争者们的战略转换与迅猛出击仍未引起吉列的高度警觉。
直到埃夏普和菲利普·莫里斯两家公司在推出其新产品六个月之后，固执的吉列公司才在犹豫不决中向市场推出自己的不锈钢刀片。
同时，动用了400万美元的促销和广告费宣传其新产品。
尽管如此，由于吉列是最后一个进入不锈钢刀片市场的，虽耗巨资宣传，收效却甚微，吉列为此付出了沉重的代价。
在接下来的两年里公司利润急剧下降，但最大的损失却是市场份额的减少。
吉列公司从原来占有湿式剃刀片市场的70%下降到55%，双刃刀片的市场份额从90%下降到70%。
后来虽经过艰苦努力和凭借实力争夺，吉列公司的不锈钢刀片市场份额也只占到45%，而希克公司取得了35%，美国安全剃刀公司占据了15%，小小的威尔森公司也占了5%。
问题：短短六个月，吉列公司在剃须刀市场的霸主地位为何受到如此大的冲击第五章战略性计划【本章参考答案】一、名词解释1、战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
2、核心价值观是组织持久的和本质的原则。
它是一般性的指导原则，不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。
二、选择题1、D2、ABCD3、ABD4、ACD5、ABC6、ABCD7、ABCD8、ABCD9、ABCD 10、ABCD三、填空1、网络化（性）多样性时间性可考核性2、总成本领先战略差别化战略专一化战略3、经营方向的选择四、是非判断1、错误2、正确3、正确4、正确5、不正确6、正确7、正确五、简答1、答：战略性计划任务的内容：（1）远景陈述和使命陈述；（2）战略定位，通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位；（3）战略选择，选择合适的发展途径；（4）通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。
2、答：（1）远景和使命陈述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务；（2）战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
（3）战略是硬件，而远景陈述是软件。
3、答：（1）问题的提出和目标的确定；（2）战略分析；（3）战略选择；（4）战略规划；（5）战略实施与控制。
六、论述1、答：目标管理的实施过程可以包括三步：（1）建立一套完整的目标体系。
形成锁链式的“目的——手段”链；（2）组织实施。
主管人员应当把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制；（3）检查和评价。
目标管理可能具有以下缺陷：（1）对原理阐述不够；（2）给予目标设置者的指导原则不够；（3）设置目标比较困难；（4）强调短期目标；（5）不灵活的危险；（6）内部交通不畅。
2、答：（1）以社会需要为出发点。
具体到企业，满足社会需要就是要满足市场需求，顾客需要。
企业决不能只将眼光局限于现有的产品和服务上。
举例（略）。
（2）把握时机。
制定战略必须善于利用可能发笺变化，充分利用外部条件的变化所带来的各种机会。
如1973年爆发的石油危机，就成为了日本汽车打入美国的契机。
（3）扬长避短。
制定战略的实质就是要研究如何以弱胜强，以小胜大，后来者居上。
如三国时期的赤壁之战。
（4）出奇制胜。
出奇制胜的关键重在创新，制定战略过程的创新就是一种管理创新。
举例（略）。
（5）集中资源。
任何企业的资源总是有限的，战略制定要求尽可能地使有限的资源发挥出最大的效益，就必须集中使用资源。
举例（略）。
（6）量力而行。
它要求战略必须与组织结构和企业的规模相适应。
举例（略）。
七、案例分析[产品向科技冲刺]1．答：汉王公司选择的是差别化战略。
其理由是：差别化战略就是企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。
从案例来看，汉王公司能够通过对传统的文字输入技术的突破，开创了非键盘输入法，从而建立起差别化竞争优秀。
并且，通过技术变革和知识创新，将产品差别化优势进行大规模扩散，研制生产出一个又一个市场所需要的产品，从而利用差别化优势给企业带来的较高边际收益，进一步弥补了因追求产品差别化而增加的成本。