战略性人力资源的系统整合与管理(彭剑峰031107)
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和君创业《战略性人力资源的系统整合与管理》119页121页PPT
战略性人力资源的 系统整合与管理
中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁
彭剑锋
问题的提出
1、基于战略的“郁闷”
●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资 源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与 战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员 工执行力不足的郁闷
●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更 是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和 员工将人力资源的业务管理看成是一种负担
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企 业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的。
使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什
么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员
工关系的基本准则与是非标准。
1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务
价值评价
3．分层分类的员工素质模型设计
4．员工素质模型库建设 1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力
资源盘点 2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规
●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？ 不知从何入手，不知从何发力？
2、基于系统效率的困惑
●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工 创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系 统效源自低●问题导向与系统构建的矛盾
●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症
●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？
第二单元：企业核心能力与人力资源
战略性人力资源管理(彭剑峰)
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
6．身体健康规划
人力资源职能管理的功能模块
培训开发
培训开 发规划
培训开 发组织 实施
管理者 能力开 发和评
价
变革与 职业生 涯规划
1．目标体系设计 2．规划草案、预算 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 1．组织变革与员工适应性调查 2．参与组织变革计划制定 3．员工职业生涯设计指导
❖ 人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业 重要的核心技能。
➢ 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 ➢ 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有
价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。） ➢ 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的
系统思考 ——战略性人力资源管理
问题的提出
1 如何思考企业人力资源管理问题，企业人力资 源管理思考的基本点是什么？为什么企业人力 资源管理要基于战略进行系统思考。
2企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发 展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为 什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力 资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取 竞争优势做贡献？
彭剑锋战略性人力资源的系统整合与管理EMBA
员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同 层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力， 通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供 个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合 管理。 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、 期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。
彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集 团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理 咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京 和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大 民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司 和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大 学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域 均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会（澳门） 及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国 改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。
与短期收入） 案例: 经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理
能力提升） 经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化的全
面薪酬设计、非货币性激励）
案例：
华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素 质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的 先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的 依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德斯勒著
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版 《人事管理经济学》
彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集 团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理 咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京 和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大 民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司 和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大 学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域 均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会（澳门） 及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国 改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。
与短期收入） 案例: 经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理
能力提升） 经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化的全
面薪酬设计、非货币性激励）
案例：
华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素 质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的 先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的 依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德斯勒著
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版 《人事管理经济学》
人力资源管理研究(彭剑锋)
第11页
1、企业的可持续发展的理念与现实依据
❖ （1）理念依据——使命愿景与核心价值观
❖ 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追 求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。
➢ 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 ➢ 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样
➢ 由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效， 企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。
ren
Copyright © 2006. All rights reserved.
第15页
1、企业的可持续发展的理念与现实依据
❖ （2）可持续发展的现实依据
➢ 市场 ➢ 客户忠诚
❖ 承诺型组织的形成规则（《承诺——企业愿景与价值观 管理》）
➢ 忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者
ren
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➢ 根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能 力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多 种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价 值传递的”。
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➢ 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本 反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了 社会环境的对企业核心能力的重要性——埃里克森和米 克尔森(1998)
ren
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第22页
1、什么是核心能力
《战略人力资源管理》彭剑峰
市场 客户忠诚 忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者 经营客户与经营人才
精品课件
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
优异的产 品与服务
企业 人力资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务
的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
书名
《人力资源管理概论》 《人力资源管理：
获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第九版
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版
《人事管理经济学》
《战略薪酬： 人力资源管理方法》第二版
《人力资源管理译丛： 人力资源战略》
著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户的忠诚来 源于员工的忠
诚与贡献
精品课件
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
精品课件
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
精品课件
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
优异的产 品与服务
企业 人力资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务
的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
书名
《人力资源管理概论》 《人力资源管理：
获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第九版
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版
《人事管理经济学》
《战略薪酬： 人力资源管理方法》第二版
《人力资源管理译丛： 人力资源战略》
著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户的忠诚来 源于员工的忠
诚与贡献
精品课件
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
精品课件
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_2
地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
16
几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权
劣势
1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限
18
分权和授权体系的建立
培训流程
执委会
咨询委员会
总经理
主管副总
人力资源部
各部门经理
培训计划
4
3
3
3
2
培训方案
4
3
2
培训实施
4
4
培训监控
4
培训评估
1
1
1
4
19
职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，
它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。 职责履行、业绩实 现 职位 任职者行 为 组织 战略 达成
优势
1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优
彭剑锋的人力资源战略规划
人力资源战略规划是使企业的人力资源管理 开发活动与企业战略保持一致的桥梁。
要点：
•战略牵引性。人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部 分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确 定的人力资源政策与措施及系统解决方案，是企业人力资源 开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源 各项管理活动的方向。
四、人力资源规划的依据
１、公司战略规划 企业的发展战略规划是制定企业人力资源规划的根本
依据，而支撑企业发展战略实施的核心人才队伍规划 是人力规划的重点。 ２、集团管控模式 集团管控模式决定了总部管控的内容、范围与管理深 度，定位了集团的功能及价值创造方式，从而决定了 价值创造对人员能力与素质的要求，也决定了人力资 源规划的管理模式。 ３、组织与职位体系 战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，企业的 职类职种及职位决定了企业的人员数量、结构与质量 要求，从而决定了人力资源战略规划的内容。
3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问 题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没 有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计 数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相 关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制； 职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源 规划的基础条件不足。
4、人力资源战略规划的执行力不足；
人员数量规划方法
业务分析法
业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一 定时期内的岗位人数。
历史业务数据
销售收入 销量 利润 市场占有率
回归分析方程 R2
回 归 分 析
企业短期、中 期、长期业务 发展目标数据
销 量
人员数量
假设： 手机全国去年每月平均销量 = 160,000台 预估明年销量增长 = 10% 手机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台 销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574
要点：
•战略牵引性。人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部 分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确 定的人力资源政策与措施及系统解决方案，是企业人力资源 开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源 各项管理活动的方向。
四、人力资源规划的依据
１、公司战略规划 企业的发展战略规划是制定企业人力资源规划的根本
依据，而支撑企业发展战略实施的核心人才队伍规划 是人力规划的重点。 ２、集团管控模式 集团管控模式决定了总部管控的内容、范围与管理深 度，定位了集团的功能及价值创造方式，从而决定了 价值创造对人员能力与素质的要求，也决定了人力资 源规划的管理模式。 ３、组织与职位体系 战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，企业的 职类职种及职位决定了企业的人员数量、结构与质量 要求，从而决定了人力资源战略规划的内容。
3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问 题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没 有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计 数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相 关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制； 职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源 规划的基础条件不足。
4、人力资源战略规划的执行力不足；
人员数量规划方法
业务分析法
业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一 定时期内的岗位人数。
历史业务数据
销售收入 销量 利润 市场占有率
回归分析方程 R2
回 归 分 析
企业短期、中 期、长期业务 发展目标数据
销 量
人员数量
假设： 手机全国去年每月平均销量 = 160,000台 预估明年销量增长 = 10% 手机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台 销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574