企业管理有八大矛盾
[企业危机管理]解读之四：民企八大危机
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[企业危机管理]解读之四：民企八大危机解读之四：民企八大危机一、信用、刑事危机信用是一个非常古老的原始话题和市场经济的现代命题，是企业经济行为的立足之本，也是经营者涉足经济社会的“通行证”。
在激烈竞争的现代社会里，它已成为每个企业立足社会不可或缺的“无形资本”，恪守信用乃是每个企业应当具有的生存与发展的理念之一。
但在现实中，我国不少企业、尤其是民营企业信用意识差，作茧自缚，出现信用危机，步履维艰。
无论现状如何，从长远看来，缺乏诚信的企业将会被淘汰。
欧典虽然称自己的质量过硬，一些消费者也对其品质追捧有加，但复旦大学社会学教授于海认为这不是根本问题，根本问题在于消费者是否被欺骗。
几年前的南京冠生园也是因为对“黑馅”月饼拒不承认，最终因失去诚信而导致破产。
刑事法律危机随着市场经济的发展和法制的完善，民营企业应该越来越规范，民营企业家也应树立守法意识，如果再靠以前的方式，很可能被绳之以法，甚至锒铛入狱。
如改革开放之初，皮包公司漫天飞，但现在，虚报注册资本、虚假出资和抽逃出资已被写入刑法，如果出现这样的行为，当事人就可能被判刑入狱。
欧亚实业的杨斌犯虚报注册资本罪、合同诈骗罪，被法院判处有期徒刑18年以及最近德隆系的危机等等二、产权危机1、产权挂靠危机挂靠集体或国有、实为个人投资的戴“红帽子”的私营企业，改革开放初在全国很普遍。
直至现在，有很多民营科技企业、集体企业产权仍然不明晰。
企业产权不明晰，隐藏着巨大的危机。
利益上的冲突很容易演变成政治事件，一旦成为政治事件企业家的功绩就会被政治的需要所淹没，轻者会被逐出企业，重者会有牢狱之灾。
这方面的例子很多，如江西一家被认为是戴“红帽子”的企业老板因犯贪污罪、挪用公款罪被判处死刑，缓期两年执行。
2、家族化管理危机家族式管理中最典型的特征就是：在创业之初家族利益高于一切，在创业成功后个人的利益高于一切，市场对资本最大化要求和个人利益最大化要求往往会形成激烈的冲突，是导致家族企业走向危机的根本原因。
流程管理的八大难点与三大痛点
流程管理的八大难点与三大痛点流程管理，这个概念很多人并不陌生，上世纪90年代初，钱皮和哈默教授出版了《流程再造》，在世界范围内掀起了企业流程再造、流程优化的浪潮，2000年前后，中国企业也开始认识到流程的重要性，可真正让我们彻头彻尾了解流程这个幽灵的，是在很多企业导入ERP失败之后，这还仅仅只能被称为“了解”，而不是“掌控”，这个幽灵好比一个人的灵魂——一半是天使，另外一半是魔鬼!据笔者了解，国内企业导入ERP鲜有一次成功的，一般的要经历2-3次，项目失败或者夭折的在半数以上，几乎所有的ERP几乎都在做一件事情——固化流程，提升流程的质量与效率，控制流程的风险与成本。
可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事，绝不仅仅是请一家咨询公司、几个顾问进来，画一些条条框框就能提升企业的管理水平的。
用流程复制成功——听起来很美，做起来却很难、很痛!难点一：产业环境变化太快---新的商业环境我们还未来得及适应就已经发生了变化，原来建立并行之有效的“流程”顿时成为企业前进的桎梏，真是成也萧何败也萧何!难点二：内外部资源流动太快，再完美的流程如果执行主体三天两头的变化，也难以确保其效率与风险的可控性，比如人员的频繁流动，往往会导致流程“雪崩”效应。
难点三：认知的错误，流程管理本质上是管理，而不是技术，技术只是实现管理模式与管理逻辑的手段而已，千万不可本末倒置，这样的案例本人见过不少，花了几十万或者几百万，最终一无用处。
难点四：不清楚企业的价值链或者价值流，流程管理的导向就是价值---顾客的所关心价值，因为顾客只愿意为价值埋单，而不会关心你的公司运作多么辛苦，而价值实现的过程就是流程管理的重点，企业的一切资源因为这个价值流而聚合，真是这个价值，也就是我所提及的流程里的幽灵，我们看到了它，它就是天使，看不见它，它就是魔鬼!难点五：组织结构与流程不匹配，流程强调的是效率，而组织强调的是管控，如果一个组织过于强调管控，将会严重影响流程效率的发挥，将导致流程缺氧、窒息而死亡。
企业八大浪费管理
管理浪費的表現( 2﹑ 管理浪費的表現(二)：
品質管理 倉儲管理 稽核﹐督工 ……
管理浪費的產生： 3﹑ 管理浪費的產生：
管理能力﹕素質; 執行力(速度/准度/精度); 技朮層次﹕認知高度﹔把握度﹔ 標准化﹕可行度﹔推廣度﹔ 企業素質﹕整體素質﹔
3﹑ 管理料問題解決 習以為常 再沒接到抱怨 暫時設立庫存 松了一口氣 時間長忘了 變成固定庫存
七. 不平衡浪費
前工序 前產能 計划 需求
后工序 后產能 產出 能力
不平衡浪費的表現： 2﹑ 不平衡浪費的表現：
人﹕等待﹔搬運﹔作業不便﹔勞動強度 機﹕負荷重﹔利用率低﹔ 料﹕庫存→呆滯﹔搬運﹔ 法﹕交叉計划﹔協調﹔庫存管理﹔ 環﹕倉儲﹔
3﹑不平衡浪費的產生： 不平衡浪費的產生：
設計不平衡﹕基准不同﹔設計能力(人)﹔制程能 力(技朮)﹔條件限定(設備)﹔產能檢討﹔制程適應 能力(綜合)﹔ 技能﹕爬坡能力﹔技朮掌握能力﹔
4﹑ 過程浪費的消除： ﹑ 過程浪費的消除：
流程﹕ 流程﹕
1流程簡化（ECRS)﹔2提高系統柔性﹔ 3優化布置(工作台及廠房)﹑
4“縮短距離﹑減少阻力﹑簡化程序﹑精減過程”
強度﹕ 強度﹕ 1零缺陷﹔2制訂標准﹔
3參數設定
四. 動作浪費
1﹑動作浪費的定義： 動作浪費的定義： 生產作業時調整位置﹑翻轉產品﹑ 生產作業時調整位置﹑翻轉產品﹑取 放工具物料等不產生價值的動作 放工具物料等不產生價值的動作
2﹑ 動作浪費的表現： ﹑ 動作浪費的表現：
人﹕動作無價值﹔勞動強度大﹔尋找﹔ 動作無價值﹔勞動強度大﹔尋找﹔ 機﹕等待﹔額外設備﹔ 等待﹔額外設備﹔ 料﹕易損傷﹔增加客戶不需要的材料; 易損傷﹔增加客戶不需要的材料; 法﹕程序復雜; 程序復雜;
中国八大失败企业管理反思(职场经验)
中国八大失败企业管理反思(职场经验)企业的管理存在一些基本的定律，遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，但违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败。
这是《大败局》披露的１０个著名企业的兴衰给笔者的启示。
那么，企业管理的基本定律是哪些呢？让我们从以下几个个企业的兴衰中寻找一些答案。
定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百万字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义。
”企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡。
结果是营业额一个亿一个亿地往上蹿，而利润却从没有超过１０００万元。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
定律二：基础管理的地基必须打牢亚细亚开业９年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款８００万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。
三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。
由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。
海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。
精益生产八大浪费详解
精益生产八大浪费详解企业管理中精益生产管理最常见的八大浪费有：等待的浪费、搬运的浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、管理的浪费、制造过多（过早）的浪费。
下面对这八大浪费进行逐一解读，以供大家理解。
一、等待的浪费等待的浪费是指由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因，员工不能为客户创造价值，而造成无事可做的等待。
一方面，由于在传统的生产方式下劳动分工过细，一线员工只管生产操作。
而在设备出现故障时，就去找修理工；在需要质量检验时，就去找检验员；在需要更换模具时，就去找调整人员，等等。
这些停机找人的等待都是浪费。
另一方面，由于工作量变动幅度过大，造成员工有时忙、有时闲。
而在生产线上不同工种之间切换时，如果准备工作不够充分或上道工序出现问题，就会使下道工序无事可做。
这些原因造成的等待，也是等待的浪费。
二、搬运的浪费搬运的浪费是指在搬运中那些不产生附加价值的行为，具体表现为堆积、放置、移动、整理等动作的浪费。
它造成了物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具占用的浪费等不良后果，这就不仅增加了搬运的费用，还可能造成物品在搬运中丢失或者损坏。
目前，有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。
因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消除它了。
也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少员工体力的消耗，实际上并没有消除搬运本身的浪费。
例如，一家机械加工厂，供应商把原材料钢板送到厂，仓库管理员开着叉车把钢板运进原材料仓库，我们如果问仓库管理员：“你的工作有价值吗？”他一定会说：“这还用问，没有价值，老板傻了，发着我工资，让我做些无用的工作。
”其实，钢板搬运到原材料仓库，以及从仓库搬运到加工车间，都并没有增加价值，这是一种典型的搬运浪费。
而如果供应商在适当的时间将足量的钢材直接送到车间里，就会消除这种浪费。
三、不良浪费不良浪费是指由于企业内出现不良品，在进行处置时，企业就需要在时间、人力、物力上再投人，这就是浪费，而由此所造成的相关损失也是浪费。
公司管理八大戒律和十大行为准则
制定戒律和准则是为了告诉公司全体员工，哪些是能做的，哪些是不能做的，哪些是不可跨越的，任何违反戒律和准则的行为都会受到公司的惩罚和你良心道德上的谴责。
因此，凡是想要成为公司的员工，必须严格遵守“八大戒律”和“十大行为准则”，如有违反，按章办事。
〉八大戒律戒律一：没有状态我最担心的人不是没有业绩的人，而是没有工作状态的人。
一个人只要有了好的状态，即使他现在业绩不太好，将来也一定会有所突破和改变；可是如果他的工作状态不好，即使他今天业绩好明天也一定会滑落。
所以，我希望那些没有工作状态的人能够回去好好休息、调整，公司可以给你时间，但在限期内一定要让我看到你的变化，否则你将被裁掉。
因为一个没有状态的人，他就是一个负面传播源、一个负面感染器、一个负面的带动者，会破坏公司积极向上的风气。
戒律二：联合对抗它对一个企业的破坏将是“伤筋动骨”的，它不单单破坏企业的“枝叶”，也会破坏企业的“根干”。
所以，只要是联合对抗，不管有多少人，不管是什么职务，不管来企业多久，不管用什么方式、手段、途径，作为企业的领导人，决不能退缩或屈服，而一定要严惩不贷、以儆效尤。
你可以允许员工合理地提建议、要求加薪，但是绝对不允许联合对抗的情况出现。
戒律三：私下接单很多企业可能都出现过私下接单的问题，大部分出在业务员身上。
私下接单，不在于他接单的大小，不在于他拿了多少钱、不在于他中饱私囊，最主要的是他这个人的品质和道德出了问题，而且是非常严重的问题。
对于这种人，企业必须发现一个、开除一个，并把他列进企业的黑名单。
戒律四：泄露秘密每一个企业都会有自己的机密资料，比如企业内部的一些运营规划、企业高层的重要决议、重点客户的资料等，都是不能随便向外界透漏的。
如果企业对此没有一个严格的规定，那么很多时候，员工会在有意无意中泄露了企业的机密，给企业带来或大或小的损失。
所以，企业必须定制一个边界——在企业内部，有什么信息是不能随便说的，什么信息是可以说的；有什么资料是可以让总经理知道的，什么资料是可以让部门经理知道的，什么资料可以让所有员工知道的，都必须一一加以明确，如果谁泄露了不该泄露的资料，企业就要警告他甚至开除他，问题严重的还可以诉诸法律，让法律给予他惩罚。
企业管理中的八大黑洞
企业管理中的八大黑洞中国的企业很容易陷入管理的黑洞，一旦陷入这种黑洞就象魔鬼附体一样，很难改弦更张，形成强大的企业内耗，企业也很快走到发展的极限。
一、穷人、富人的黑洞这是企业最容易陷入的一个黑洞，往往投资者和老板都会以有钱人自居，处处居高临下，盛气凌人，把别人都当穷人，但是大凡所有的中国人再穷都不愿意被人当作穷人看，并且都会本能地进行对抗、反抗和阻击。
“富人”的对“穷人”的无视的轻视换来的就是无形的敌视和仇恨，员工会以消极的对抗和懈怠甚至破坏来对付老板，老板变本加厉的愤怒和制裁换来的更加隐秘的对抗和敌视，如此企业到了一定的规模后就不可能再有发展，无形的敌人会把老板压得喘不过气来，最典型的特征就是老板一天也不敢离开企业，一旦离开电话24小时不能关机，归结为三个字：“不放心”。
因为“不放心”所以做不大，更做不强，只能做“维持会长”。
很多民营企业发展到了一定的规模后再不能有所作为，主要原因之一就是老板无法从穷人富人的黑洞的解脱出来，毕竟人的精力是有限的。
二、权力黑洞在中国古时候，财主与皇帝以下的大臣和官吏都被称作老爷，所以在现在企业的老板往往不把自己当商人而当作权利的象征，很多人开办企业往往是追求权利梦想破灭后无奈的选择，所以导致很多人把企业当作衙门来经营管理。
最典型的特征就是专制和独裁，而且凡事凡人都要搞个高低上下贵贱来，最后一定要自己说了算。
最后的结果就是企业中没有人愿意或敢于承担责任，凡稍有争议和风险之事，一定要请老板定夺，老板说对了按对了的做，说错了就按错了的做。
一切的管理制度和流程部门职责都形同虚设，从员工到部门到经理人再到老板，大家都只是个传令兵、传话筒、应声虫，公司规模稍大一些甚至就会公文满天飞；全公司的人都把老板当孩子在哄，老板还自以为是高明和伟大的不得了。
人总是越哄越傻，人只要一直被哄下去总有一天会成傻子，到那时就再也回不了头了。
这样的公司和老板就在深圳都比比皆是，我在与很多公司老总聊天时最大的感受是时空错位，总感觉似乎是在与二、三十年前的人对话，人在最得意的时候一切都回到了童年世界。
(经营管理)十大矛盾制约企业经营最全版
（经营管理）十大矛盾制约企业经营十大矛盾制约企业运营企业是什么？不同的理论研究者从不同的角度会给出不同的答案。
从运营者的角度见，企业就是壹系列矛盾的集合体，资本和劳动、管理者和劳动者、短期利益和长期利益、财务和战略、市场和技术、多元化和专业化等等，成功的企业，就是合理化解多种矛盾的冲突且统壹为壹个和谐共处的整体，单方面强调矛盾的任何壹方而不能做到平衡，都会带来企业结构的分裂甚至分崩离析。
企业面临的矛盾有很多种，每个企业在不同的发展阶段所面临的主要矛盾也各不相同，如何处理下列十大矛盾之间的关系会成为影响企业运营的关键因素。
壹、战略管理和财务管理X公司的战略管理涉及方向、路径、布局、投入、获取等壹系列选择。
而财务管理涉及现金流、收益、股东回报等壹系列控制措施。
之所以把战略管理和财务管理列为壹对矛盾，是因为战略管理首先表现为投入和放弃，而投入关系到成本的增加，放弃关系到盈利的减少，这都会对财务管理提出挑战。
战略管理的风险和不确定性也会冲击财务管理要求的稳健性。
所以，壹个X公司的管理，虽然从本质上说和长期来见，战略管理和财务管理表现出壹致性，可是在直观的层面上，又往往表现为对立性，这种对立性会表现为财务管理对战略管理的置疑和约束。
特别是对于上市X公司来说，这种约束通过股东的声音表达出来，当战略管理的前景表现出不确定性的时候，会对管理层的智慧和毅力提出巨大的挑战。
理论上说，壹个卓越的企业和企业家，最主要的是表当下对行业的洞察力和基于洞察力所表现出来的运营创新，这就是熊比特所说的企业家精神。
特别是当市场环境表现为更强的复杂性和不可预见性的时候，如何在絮乱混沌的市场表象中洞察产业变迁的脉络和先机，是对壹个企业家的最大考验。
二、基础管理和创新管理基础管理表现为壹个X公司在发展过程中所形成的管理秩序和制度的沉淀，往往认为基础管理具有标准性和可移植性，其实往往不然，基础管理需要在壹个X公司内部长时间的演化，才能形成壹种X公司内部多种利益群体对秩序和制度的认同，且建立起契约化的行为规则，它表面上表现为制度，深层次上表现为文化。