业务员怎样帮经销商管理利润
零售企业的利润管理技巧

零售企业的利润管理技巧随着市场竞争的日益激烈,零售企业在经营过程中需要不断提升管理水平,有效控制成本,提高利润。
利润是企业生存和发展的重要保障,而零售企业的利润管理技巧尤为关键。
本文将从多个方面探讨零售企业的利润管理技巧,帮助零售企业更好地实现利润最大化。
一、精细化成本管理零售企业的利润管理首先要做好成本管理工作。
精细化成本管理是提高利润的基础。
零售企业应该对各项成本进行详细核算和分析,找出成本的构成和分布规律,合理控制各项成本支出。
在采购、仓储、物流、人力等方面都要做到精打细算,避免浪费和不必要的支出,确保成本的合理性和有效性。
1. 采购成本管理零售企业在采购商品时要注重价格的谈判和供应商的选择,争取更有竞争力的价格和条件。
同时要建立健全的供应链体系,降低采购成本,提高采购效率。
定期评估供应商的绩效,及时调整采购策略,确保采购成本的控制。
2. 仓储物流成本管理零售企业要合理规划仓储和物流体系,提高仓储利用率和物流效率,降低仓储和物流成本。
采用先进的仓储管理系统和物流技术,优化仓储布局和物流路线,减少库存周转时间和运输成本,提高资金利用效率。
3. 人力成本管理零售企业要根据业务需求和员工能力合理配置人力资源,提高员工的工作效率和满意度。
建立绩效考核制度,激励员工的工作积极性和创造力,降低人力成本的同时提高企业的整体绩效。
二、销售策略优化销售是零售企业获取利润的主要途径,优化销售策略可以有效提升企业的盈利能力。
零售企业在销售过程中可以通过以下方式来优化销售策略,实现利润最大化。
1. 商品定价策略零售企业要根据市场需求和竞争情况制定合理的商品定价策略,灵活调整价格,吸引顾客,提高销售额。
可以采用促销活动、打折优惠等方式来刺激消费,增加销售额和利润。
2. 库存管理策略零售企业要根据销售情况和市场需求合理管理库存,避免积压和滞销现象。
可以通过库存周转率、季节性销售等方式来优化库存管理,减少库存成本,提高资金利用效率。
业务员怎样帮经销商管理利润

业务员怎样帮经销商管理利润第一篇:业务员怎样帮经销商管理利润业务员怎样帮经销商管理利润?一、进行经销商利润管理的必要性随着市场竞争的白热化程度进一步加深,各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。
随着渠道精耕、重心下移的发展趋势,经销商的地盘被越划越小,厂家对经销商的要求却越来越多,资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少;销量、陈列、促销、推广、分销,每件工作都要做。
经销商的投入越来越大,回报却并没有相应的增长。
不做超级终端是等四,做超级终端是找死;不做渠道精耕没销量,做渠道精耕没利润;不做促销推广没销量,做促销推广没利润。
随着市场精细化运作的进行,原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。
在开发客户和签合同的时候,厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景;但在实际操作的过程中,却仍然是完全从做销量的角度出发,一味的收款压货,不顾经销商的死活。
即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英,能够帮着经销商做个策划、搞个方案的,也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。
“厂家的那些业务员,有哪个是站在我的角度,真心帮着我做生意赚钱的?”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。
这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感,战战兢兢如履薄冰。
合作者总是怀着一种戒备心理,厂家业务做起事来自然也是束手束脚。
又怎么能够指望有良好的业绩回报呢?在市场竞争加剧的条件下,各个行业的利润率都在下滑,如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润,成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。
二、对于经销商利润管理的正确认识管理就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。
现在一提到经销商利润管理,很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润!于是乎,出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。
顶尖销售员管理经销商的四个方法

顶尖销售员管理经销商的四个方法管理经销商是销售员工作中非常重要的一部分,因为经销商是销售员的合作伙伴,能够帮助销售员扩大市场份额,提高销售业绩。
下面是四个顶尖销售员管理经销商的方法。
1.建立强大的合作关系2.提供培训和支持销售员还可以通过为经销商提供培训和支持来有效地管理他们。
这包括提供产品知识培训、销售技巧培训等,以帮助经销商更好地推销销售员的产品。
销售员还可以提供相关的市场情报和销售策略,帮助经销商更好地了解市场需求,并制定适合的销售计划。
此外,销售员还可以提供适当的销售工具和销售支持,如营销资料、样品、展示架等,以帮助经销商更好地宣传和销售产品。
3.设定共同的目标和奖励与经销商合作管理的关键是设定共同的目标。
销售员可以与经销商共同制定销售目标,并确保经销商能够理解并接受这些目标。
同时,销售员还可以根据经销商的业绩和贡献设定相应的奖励机制,以激励他们积极推销销售员的产品。
奖励可以是货品折扣、奖金、旅游或其他形式的激励措施,这样可以进一步激发经销商的积极性和投入度,提高销售业绩。
4.监督和评估经销商业绩销售员在管理经销商时需要对他们的业绩进行监督和评估,以确保经销商达到或超过设定的目标。
销售员可以定期进行业绩评估,对经销商的销售业绩、市场份额、客户满意度等进行评估,并根据评估结果制定相应的改进措施。
销售员还可以定期召开业务回顾会议,与经销商一起讨论业务进展和问题,并提出解决方案。
通过监督和评估经销商的业绩,销售员可以及时发现问题和短板,并及时采取措施加以解决。
综上所述,管理经销商是顶尖销售员工作中的重要组成部分。
通过建立强大的合作关系,提供培训和支持,设定共同的目标和奖励,以及监督和评估经销商业绩,销售员可以有效地管理经销商,实现更好的销售业绩。
管理经销商的技巧

管理经销商的技巧古代作战都讲究策略,商场如战场,销售也需要讲究策略。
在和客户销售时,销售人员只有熟练的掌握了各种销售技巧,才能对成功稳操胜券。
那么下面是店铺整理的管理经销商的技巧,就随店铺一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
管理经销商的四个技巧:管理经销商的技巧一、低调做人,高调做事业务员刚去管理经销商的时候,因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解,需要前期的一个了解过程,一定要学会低调的做人,尊重经销商老板、尊重他的团队,学会低调而不是咄咄逼人,先融入经销商公司中去,才谈的上去管理经销商,高调做事,要身体力行的走到市场上去,和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来,先让经销商认可你是个做实事的人,做实事的人才对市场有调研和看法,才有话语权,才谈的上去以后的管理经销商。
管理经销商的技巧二、和经销商老板多谈数据经销商其实都是很实战,他们都是大多都是从基层做起来的,很懂市场实战,只是因为公司的逐步发展,事务的增多,逐渐的下市场少了。
下市场少了就对市场的把握不是很准确,常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。
但基层的业务员由于专业化程度的缺失,总结整理能力的不足,提供的数据是零散的,不能够有效的反应市场的核心问题和解决措施。
作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决方法的执行者。
自己在一线的时候要学会收集和整理数据,进行数据的分析,拿出解决办法和执行排期,拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作,这样经销商才会重视你,才会觉得你的价值和责任。
有了配合度,之后的工作开展自然是水到渠成,忌讳谈空道理,和大展望,经销商最关注的是解决当下的问题,因此心急吃不了热豆腐,事情是一点点做的,一口吃不成胖子。
管理经销商的技巧三、走访市场许多业务员新手每次和客户谈市场总是很难离开自己的产品,毫不关注经销商其他的产品状况,甚至经销商谈及自己的其他产品的状况的时候,自己很少参与其中。
这样就大错特错了!其实走访市场的过程中养成顺便也看看经销商经销的其他和我们相关的品类,帮助记录些数据也可以为经销商提供些建议,这样对于经销商的产品组合策略和市场格局建设会起到一定的好处,也跳出了小我,关注经销商的生意状况形成“关心”文化,在力所能及不影响本质工作的基础上也给经销商一些建议或意见,这样也能彰显自己的格外价值拉近和经销商的距离,当然不能是以兼职的身份为经销商做劳力,那样你就没价值了,无私的关注经销商的生意,那才是真正地用心。
管理经销商实现利益最大化

就是 决 定卖什 么商
,
形象产 品
。
同 时 还 需 要 侧 翼 产 品进 行 护 卫 主 力 品 种
。
同时还
品 以及 这 些 商 品 在 货 架 上 怎 么 摆 放 的 问题
也 就是 确定备选
要 具 备狙 击 型 的产 品 进 行 对 竞 争 品 牌 的 防御
系 列 及 其 陈列 认 识有 区 别
,
、
如大量 购买 给予较低
。
。
有 经验的经销商不是从每
一
的 价 格 对 批 发商
零 售 商 或 不 同 的地 点 给 予 不 同 的 价格
。
个 产 品( 个) 上 去 赚钱 而 是 从 每
很基 础 的产 品
,
种
而这 种产 品往 往是
。
一
个 走量 的产 品
,
并不 是
企 业 利润 的源 泉
品类 管理 提效 益
品 类 管 理 的概 念 源 自现 代 零 售 业
,
根据 市 场 的布 局 进 行 产 品 组 合 指 的是 零 售 商 与 供 应
,
,
不仅 仅 是价格 体系上 的
,
错开
,
还 要 有 养 分含 量 层 面 上 的循序梯 队形 成
,
既要有承担
。
商 共 同协作
心
,
,
将 品类 作为 战略管理 单元
。
以消 费 者 价 值 为 中
份 额 的 任 务产 品
还 要 有 完成 基 础 销量 的主 力 品种
,
同时又
提 高 共 同投 资 效益 的管理 过 程
要 有 适 当的利润产 品承 担 利 润 的实现
经销商利润管理

经销商利润管理一线品牌的业务员一进门,代理商劈头盖脸就是一吨抱怨:“做你们的品牌就象搬运工苦力,三个柜的货抵不过别人一个柜的货赚钱,。
人家就看我每天不停的往外送货,说我生意做的大,又有谁知道每天这么多人、车、鬼要养活,我连油钱都难挣。
”二线品牌的业务员一进门,看到的是一张苦瓜脸:“你说你们这牌子,讲销量比不过人家圣象、德尔,讲利润比不过人家的高档进口品牌,要么能带货走量,要么能赚钱。
你说你们这品牌有什么好处?快打申请降降目标,没了任务完成奖励,我今年可就白干一年。
”三线品牌的业务员一进门,经销商迎头痛骂:“你看看你看看,你们的产品在库房里长的长毛、变的变形。
现在人家每天出十几单,我们出一件都困难,店面门口每天猫都难见到,哪还有顾客上门,现在的利润连交房租都不够付。
给总公司说说,给我点政策消化消化库存。
所有品牌的业务员都被经销商搞得一头雾水:这是怎么回事?难道现在的生意真的难做?这种状况下,真有一部分业务员被经销商给“忽悠”了,觉得好象心里有愧,经销商跟着我没赚钱,欠了人家天大的人情。
于是,厂里的资源拼命的去争取,经销商拿来的广告发票,随意报销,截留政策、虚报装修、虚报广告、虚报网点数量、虚报样品数量、虚报工程数量、虚报检验罚款等等,业务员都睁只眼闭只眼,到最后,经销商把厂里的资源都变成自己口袋里的钱,你的市场却被搞的奄奄一息。
所以,我说利润是经销商的“牛鼻子”,经销商的利润管理就是牵“牛鼻子”的绳子,看你能不能把绳子抓在手里。
经销商的利润管理管什么在地板行业里,要真正做好对经销商的利润管理,实现双赢,首先要对经销商利润管理有正确认识:一、区分经销商不同的利润经销商的利润按来源途径可分为两种:一种是和厂家合作中的正当利润;一种是在市场操作中不正当的利润。
正当利润是指经销商和厂家合作的过程中,通过提升销量,运做市场,达到一定的销售目标和市场的操作要求,所获得的经营利润和厂家奖励。
这部分利润又称为“显性利润”,它包括:提货奖励、月度返利、季度返利、年度返利、网点建设速度及数量奖励、卖场装修形象奖励、团队建设的奖励、销售的差价等。
企业如何做好经销商的利润管理

作为厂家的一分子,帮助经销商进行利润管理,从堵住经销商不正当利润来源方面来讲,是为了维护市场和渠道的稳定,保证品牌和销量的健康成长;从帮助经销商正常利润的增值方面来讲,是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性,从而提升产品的销量快速提升。
帮助经销商进行利润管理的终极目的,是为了厂家品牌和产品的提升,这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。
一、进行经销商利润管理的必要性随着市场竞争的白热化程度进一步加深,各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。
随着渠道精耕、重心下移的发展趋势,经销商的地盘被越划越小,厂家对经销商的要求却越来越多,资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少;销量、陈列、促销、推广、分销,每件工作都要做。
经销商的投入越来越大,回报却并没有相应的增长。
不做超级终端是等四,做超级终端是找死;不做渠道精耕没销量,做渠道精耕没利润;不做促销推广没销量,做促销推广没利润。
随着市场精细化运作的进行,原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。
在开发客户和签合同的时候,厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景;但在实际操作的过程中,却仍然是完全从做销量的角度出发,一味的收款压货,不顾经销商的死活。
即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英,能够帮着经销商做个策划、搞个方案的,也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。
“厂家的那些业务员,有哪个是站在我的角度,真心帮着我做生意赚钱的?”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。
这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感,战战兢兢如履薄冰。
合作者总是怀着一种戒备心理,厂家业务做起事来自然也是束手束脚。
又怎么能够指望有良好的业绩回报呢?在市场竞争加剧的条件下,各个行业的利润率都在下滑,如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润,成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。
二、对于经销商利润管理的正确认识管理就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。
经销商如何有效经营

经销商如何有效经营作为一名经销商,如何有效经营是一个至关重要的问题。
经销商需要不断寻找新的销售机会,与供应商建立稳定的合作关系,并且与客户建立良好的沟通和合作。
在本文中,我们将讨论一些重要的经营技巧和策略,以帮助经销商提高销售和利润。
1. 建立合作伙伴关系建立稳定的合作伙伴关系是经销商有效经营的关键。
首先,经销商应该寻找可靠的供应商,并与他们建立长期合作关系。
这样可以确保供应链的稳定性,提高产品的质量和交货时间的可靠性。
与供应商建立紧密的合作关系还可以获得更好的价格和销售支持。
其次,经销商还应该与客户建立良好的合作关系。
通过与客户建立信任和共赢的关系,经销商可以更有效地满足客户需求并提高客户满意度。
与客户保持定期沟通,并及时回应客户的问题和需求是维护良好客户关系的重要手段。
2. 精确的市场定位在经销商进行产品销售之前,首先需要进行准确的市场定位。
了解目标市场的特点和需求,可以帮助经销商更有效地选择适合市场的产品和制定销售策略。
经销商可以通过市场调研和分析了解目标市场的潜在需求和竞争状况。
根据市场需求和竞争分析的结果,经销商可以确定产品定价、渠道选择以及促销活动等策略,以在市场竞争中获得优势。
3. 建立优质的销售团队建立一个优秀的销售团队是经销商有效经营的关键。
销售团队需要具备良好的销售技巧和沟通能力,并且具备良好的产品知识和市场洞察力。
经销商可以通过招聘和培训来建立优质的销售团队。
招聘有经验和能力的销售人员,并为他们提供定期的培训和发展机会,以不断提升销售团队的专业水平。
此外,建立一个积极的销售团队文化也是重要的。
鼓励团队合作、分享经验和奖励个人和团队的业绩,可以激发销售团队的积极性和工作动力。
4. 制定有效的营销策略制定有效的营销策略是经销商有效经营的重要一环。
经销商可以通过选择合适的营销渠道、制定差异化的产品定位和开展有针对性的促销活动来提高产品的知名度和销售量。
在制定营销策略时,经销商需要综合考虑目标市场、竞争状况和产品特点等因素。
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业务员怎样帮经销商管理利润?一、进行经销商利润管理的必要性随着市场竞争的白热化程度进一步加深,各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。
随着渠道精耕、重心下移的发展趋势,经销商的地盘被越划越小,厂家对经销商的要求却越来越多,资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少;销量、陈列、促销、推广、分销,每件工作都要做。
经销商的投入越来越大,回报却并没有相应的增长。
不做超级终端是等四,做超级终端是找死;不做渠道精耕没销量,做渠道精耕没利润;不做促销推广没销量,做促销推广没利润。
随着市场精细化运作的进行,原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。
在开发客户和签合同的时候,厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景;但在实际操作的过程中,却仍然是完全从做销量的角度出发,一味的收款压货,不顾经销商的死活。
即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英,能够帮着经销商做个策划、搞个方案的,也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。
“厂家的那些业务员,有哪个是站在我的角度,真心帮着我做生意赚钱的?”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。
这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感,战战兢兢如履薄冰。
合作者总是怀着一种戒备心理,厂家业务做起事来自然也是束手束脚。
又怎么能够指望有良好的业绩回报呢?在市场竞争加剧的条件下,各个行业的利润率都在下滑,如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润,成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。
二、对于经销商利润管理的正确认识管理就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。
现在一提到经销商利润管理,很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润!于是乎,出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。
归结起来,不外乎两大类:一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问,甚至为了销售返点,主动帮助经销商利息冲货渠道;二是屁股坐在经销商板凳上,眼睛死死盯着厂家,提前泄露厂家信息,帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。
要真正做好对经销商的利润管理,兼顾好厂家和经销商双方的利益,实现双赢,首先要对与经销商的利润管理有正确的认识:第一:正确对待经销商的不同利润。
经销商的利润从来源途径大致分为两种:一种是和厂家合作中的正常利润;一种是在市场操作中的不正当利润。
正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中,通过提升销量,运作市场,达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励,这部分又叫做显性利润,包括:淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等;或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度,按照厂家要求运作市场,所得到的厂家的费用补贴和奖励,这部分又叫做隐性利润,包括:厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。
不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中,通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润,包括:截流政策,虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。
作为厂家业务人员,帮助经销商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长,品牌形象不断提升的前提下进行的。
因此占家厂家业务员的角度来讲,所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容:既要帮助经销商的合理利润实现增值;又要坚决制止和打击经销商的不正当利润,维护市场的稳定和销量的健康成长。
第二:经销商利润应该来源于市场而不是厂家“会哭的孩子有奶吃”是销售人员圈子里一条公认的“铁律”,指的是谁擅长于内部沟通,能够获得领导的理解降低销售目标,或者从领导手里争取到更多的资源,谁就容易出业绩。
这话本来不错,拥有高明的内部沟通能力,能够获得厂家的支持,自然容易开拓市场提升销量,从而使经销商获得更大的利润。
厂家的资源本来是启动市场的“助推器”,劈开市场壁垒的“利斧”,钓起销量“大鱼”的“香饵”;可是现在有很多的业务人员却把这本好经念歪了,他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了,把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了,把香饵当成大鱼吃进了肚子里。
厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源,市场自然是不温不火,销量不见起色,利润自然无法得到保障。
厂家的支持自然是要大力整取,但厂家资源就像是“年三十的饺子——有他要过年,没他也要过年”,必须要让经销商认识到:利润,是来源于市场,而不是来源于厂家;厂家的资源是帮你带来销量的,而不是给你带来利润的。
作为厂家的一分子,帮助经销商进行利润管理,从堵住经销商不正当利润来源方面来讲,是为了维护市场和渠道的稳定,保证品牌和销量的健康成长;从帮助经销商正常利润的增值方面来讲,是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性,从而提升产品的销量快速提升。
帮助经销商进行利润管理的终极目的,是为了厂家品牌和产品的提升,这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。
三、如何进行经销商的利润管理从上面的分析来看,厂家业务人员在帮助经销商进行利润管理的时候,所能够发挥的空间是比较有限的。
作为厂家的业务人员,首先必须遵循厂家的各项价格政策和规章制度,对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策肯定是要坚定不移的贯彻执行,而这些动作的执行,必然导致费用的上升,利润率的下降;而且在按照厂家规定把经销商的不正当利润卡掉之后,经销商的利润下降几乎成为必然。
而要想保持经销商的种程度和积极性的办法就是改善利润状况,而最有效的帮助经销商改善利润的办法就是降低运营费用。
作为一个厂家的业务人员帮助经销商降低运营费用的办法无外乎三条:1、依靠降大的产品组合和渠道规划能力,提高经销商网络资源的利用率。
任何一个经销商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的,总有自己比较强势的产品和渠道。
经销商在选择产品或者规划渠道的时候,往往有很大的随意性,不能够根据自己的情况做出正确的选择。
作为厂家业务员要以自己的专业知识帮助经销商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。
案例:经销商老甲操作统一饮品多年,有良好的网络基础。
随着生意的发展,打算扩大规模,再选择一支乳品,现在有两个品牌待选:妙士和蒙牛。
经销商考虑到统一饮品虽然在传统渠道比较强势,但是价格透明,利润较低。
出于利润的考虑,倾向于选择妙士。
可是当他咨询到统一饮品的业务员小张时,小张却提出了不同的观点。
因为小张很清楚甲老板选择新产品的目的,主要是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源,对于原有网络的补充和加强;而不是扩大经营规模和范围,进入新的领域。
而妙士和蒙牛最大的不同就在于它们之间的渠道,妙士主要走的是餐饮渠道,如果接妙士的话,老甲就要开发全新的渠道,增加人员和配送的车辆,而且餐饮渠道基本上都不是先进操作,还有一定的资金风险,会导致运营成本大大增加;而蒙牛和统一饮品则基本上走相同的渠道,如果运作蒙牛的话,只要用原班人马和现有网络就可以了,基本上不用增加太大的投入。
衡量一下进入新渠道的巨大费用和风险,妙士所增加的那么一点利润根本就不经济。
反之如果是妙士的经销商想选择饮品,则同样侧重餐饮渠道的汇源全果汁会是更好的选择,因为渠道的相容性使得经销商的运营成本大大降低。
老甲在经过一番考量之后,欣然采纳了小张的建议。
在之后的几个月的运作中,完全印证了小张的判断,在成本上升极小的情况下,蒙牛迅速上量,给甲老板带来了丰厚的利润。
2、通过内部沟通获得厂家支持。
虽然我们在前文中刚刚阐述了不能把眼光盯在厂家上的观点,但是市场开发与拓展毕竟不仅仅是经销商的事,而在于厂商间的密切配合。
作为厂家的业务人员,除了一味地向经销商催款压货之外,分析当地市场情况及经销商经营状况,和厂家高层进行沟通,争取对市场的支持,自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。
所谓“会哭的孩子有奶吃”,但是何谓会哭呢!现在很多的业务人员只会抱怨市场难做,公司价格高,没有产品力,广告做得少诸如此类。
一味地向公司抱怨,却没有提出自己的见解和方案,除了让领导觉得无能之外,自然不会下发资源给你运作。
要不到资源,经销商会觉得业务在厂里没地位,说话没分量,在市场方面的配合意愿更低,导致市场状况进一步恶化,经销商销量上不去,利润降低,进入恶性循环。
真正会“哭”的业务人员,除了反馈市场的问题和困难之外,会给出自己的意见和解决方案供领导选择。
同时会列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持,本方案的投入和产出比,本方案对于市场和经销商的长期效果。
领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。
在行业利润迅速下降的今天,经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吃掉了,如果我们能够为经销商争取到一定的费用支持,经销商的利润自然会有一个较大的改观。
3、定期生意回顾,进行量本利管理。
现在很多的经销商是笼笼统统做生意,含含糊糊做产品,没有一个定期梳理产品,盘点经营状况的意识和习惯。
每笔生意认为只要有合适的毛利就做,可是到了年终季末一盘点,却发现手里只有一大把库存和应收账款。
这种情况自然大大降低了经销商的利润。
作为厂家的业务人员,应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统,和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。
在生意回顾时,应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”,这三个指标是其生意的核心,所有的经营行为,就是为了使量本利变得更加合理化。
只有通过对各产品量本利数据的分析,经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度,才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。
最后确定合理的产品组合。
在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据:1)产品进销存量;2)现金流量(进货、回款、应收);3)毛利(单品、平均、整体);4)费用(人员、配送、管理、市场);5)与前期的同比环比;6)活动的投入产出比;7)分销渠道分析。
例如:通过对以上的数据分析经销商发现,甲产品销量和市场份额较大且稳定,市场增长空间较小,毛利率较低,但总利润还是不错。
那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本,比如减少本产品的市场投入。
如果发现乙产品毛利率较高,市场份额较小,增长空间较大。
但因销量较低导致总利润贡献率较低,那么经销商就要考虑如何增加一产品的总销量来获得更多的利润。
比如进行市场推广,加大铺货力度。
而通过生意回顾,也是业务人员和经销商共同探讨品牌未来运作方向的好机会。
上例所说的甲产品往往就是厂家已进入成熟期的主打产品,价格透明利润极低,占据销量的绝大部分;而乙产品则是主推的新品,虽然有较高的毛利,但是还处于市场导入期,推广起来较为困难,经销商往往也不愿意主推,而是以销量较大的成熟产品为主。
通过量本利的分析,以利润来引导经销商的思路,既可以使经销商提升利润,也可以潜移默化使经销商跟上厂家的节拍,主推厂家的新品,可谓双赢。