最新员工培训成本效益分析第4章
第4章经济效益评价的基本方法
第4章经济效益评价的基本方法
经济效益评价是指对一个项目、一个政策或者一个决策产生的经济效益进行评估和分析的过程。
它主要用来确定一个项目或政策在经济上的盈亏情况，以便为相关决策提供科学依据。
在经济效益评价的基本方法中，有以下几种常用方法：
1.成本效益分析（CBA）
成本效益分析是最常见的经济效益评价方法之一，它通过比较项目或政策的成本和效益，判断其是否值得进行。
具体步骤包括：确定项目的目标和范围、预测项目的成本和效益、计算和比较成本效益比、进行敏感性分析，最后得出结论。
2.效益成本比分析（BCR）
3.内部收益率分析（IRR）
内部收益率是一个项目或投资的预期收益率，即使得净现值等于零的收益率。
内部收益率分析的目的是评估投资项目的内部收益率，以判断项目的可行性。
具体方法是将项目的现金流量与折现率进行比较，通过迭代计算，找到使净现值等于零的内部收益率。
4.敏感性分析
敏感性分析是在经济效益评价中，对不确定因素进行分析和测试的方法。
通过对关键变量进行调整，对项目或政策的盈亏情况进行评估。
敏感性分析可以帮助评估者更好地理解不确定性对经济效益的影响，并进行相应的风险管理。
以上是经济效益评价的基本方法，每种方法都有其适用的场景和局限性。
一般来说，成本效益分析和效益成本比分析适用于评估单一项目或政策的盈亏情况，内部收益率分析则适用于投资决策的选取，敏感性分析则可帮助评估者了解风险和不确定性对经济效益的影响。
在实际应用中，评估者可以根据具体情况选择和组合不同的方法，以得出更全面和准确的评估结果。
人力资源培训成本的效益分析
人力资源培训成本的效益分析人力资源培训是现代企业为了提高员工素质、适应市场竞争而进行的一项重要投入。
然而，许多企业在决策时都会考虑培训成本，并希望通过培训获得一定的回报。
本文将对人力资源培训成本的效益进行分析，并探讨培训对企业的益处。
一、人力资源培训的成本人力资源培训的成本主要包括培训课程费用、培训师资费用、培训场地费用、培训材料费用以及员工参与培训所造成的工资损失等。
这些成本在企业的财务报表中都是显性成本，是企业在培训过程中要直接支付的费用。
二、人力资源培训的效益人力资源培训的效益主要有以下几个方面：1. 提高员工知识与技能通过培训，员工可以学习新知识、技能和工作方法，从而提高工作效率和质量。
这将有助于促进企业的创新能力和竞争力的提升。
2. 提升团队士气和凝聚力培训可以加强员工之间的沟通与合作，增进彼此的了解和信任，提升团队士气和凝聚力。
一个具有高度凝聚力的团队能更好地应对挑战，提高整体绩效。
3. 降低员工流失率员工参与培训是其个人发展的重要途径和保障，能够提高员工的职业满意度。
在企业愈加重视人才发展的今天，培训可以帮助企业保住人才，降低员工的流失率。
4. 提高企业声誉注重员工培训可以彰显企业的人文关怀，树立优秀的企业形象。
良好的企业声誉可以吸引更多优秀的员工加入，也能够帮助企业与客户建立更加紧密的关系。
5. 提高企业绩效与效益培训有助于提高员工的工作能力和水平，进而促进企业的绩效与效益。
员工具备了更强的竞争力，企业的市场竞争力也将更为强大。
三、人力资源培训成本与效益的权衡在决策过程中，企业必须对人力资源培训的成本与效益进行权衡。
通过成本效益分析，企业可以评估培训计划的可行性，并决策是否投入足够的资源进行培训。
在权衡成本与效益时，企业应考虑以下因素：1. 培训投资回报率评估培训的效果，可以通过对员工工作表现、生产力和绩效的测量来量化培训的影响。
通过比较培训成本与员工绩效提升的关系，计算出培训的投资回报率，为决策提供有力依据。
企业员工培训成本收益分析
是企业和员工之间博弈的结果，而博弈的焦点是培训收益和成
本的分担方式。
企业员工培训分为一般培训和特殊培训。一般培训是指企 业提供的培训，使接受培训员工获得的知识、技能，不但对本企 业有用，而且对其他企业也有用；特殊培训是指受训员工获得的 知识和技能只对本企业有价值，而对其他企业没有或只有很少 的价值。
但实际情况并非如此，在存在交易费用的情况下，一般培训 的成本和收益的分配会发生变化。交易费用是“为获取有关信息 而耗费的费用”。通常情况下，因员工学习能力等差异，同一培训 对不同员工能力的提高是有区别的。这样，劳动力市场上就出现 了接受同一培训的高能力员工和低能力员工。由于交易费用的 存在，其他企业不能无成本地获取这些有用的信息，因而也就不 能无成本地辨别市场上应聘人员能力的高低。其他企业由于对 道德风险，即员工机会主义地利用信息不对称来夸大自己能力以 获取较高报酬的考虑，往往只支付一个市场平均工资率，这意味 着高能力的职工在市场上将得不到相应的报酬。所以，只要原企 业提供的工资率大于这一平均工资率，高能力的职工就不会辞 职。当职工预期到这种可能时，他就不愿意支付一般培训的全部 费用，因为投资的部分收益要为企业所侵占。而只要企业获取的 收益大于等于其所承担的费用，他就愿意和职工共同承担员工 培训费用。所以在存在交易费用的情况下，一般培训的费用由企 业和职工共同承担，其承担的比例视具体情况确定。
二、我国商业银行操作风险的对策 １． 强化风险意识。作为商业银行， 首先，要赋予操作风险控制以明确的价 值取向。明确操作风险与银行成本、收益 及股东价值之间的关系，使全体员工明 白，实施风险控制行为，是能直接减少损 失而提高收益的多赢行为。其次，在内部 创造一种控制文化，向各层次工作人员 说明内部风险控制的重要性。摒弃那种 认为走“擦边球”路线能够带来银行期 望利益，而没有考虑因为内部控制失效， 产生操作风险给银行带来的致命打击的 错误想法和做法。再次，激励内置于系统 之中。绩效的设定禁止员工逆风险管理 价值行事，同时，通过风险控制水平的提 高，改进操作风险计量方法，减少其占用 资本金也是重要的激励手段。 ２． 构建操作风险管理框架。完善的 操作风险管理框架要考虑几方面，第一， 应该能够根据商业银行的业务种类和流 程，制订相应的操作风险管理流程和框 架，对操作风险进行有效的识别、评估、缓 释和计量；第二，提供事故调查、危机处
员工培训成本效益分析
员工培训成本效益分析在现代企业管理中，培训被视为提高员工能力与素质、促进企业发展的重要手段之一。
然而，每一次培训都需要企业投入大量的时间、人力和财力。
因此，对于员工培训的成本与效益之间的关系进行合理的分析与评估，对于企业制定培训策略具有非常重要的意义。
本文将对员工培训的成本效益进行深入探讨。
一、培训成本分析员工培训的成本主要包括两部分，一部分是直接成本，即培训所需的费用；另一部分是间接成本，即员工在培训期间无法从事工作而造成的生产损失。
1. 直接成本培训的直接成本主要包括培训师的费用、培训场地租赁费用、培训材料费用等。
此外，还需要考虑到交通费、住宿费以及工作人员的费用等其他额外支出。
2. 间接成本培训期间，员工无法从事工作，会导致生产过程中的时间浪费和生产效率下降，这些损失也是培训的一部分间接成本。
此外，员工培训可能引发员工的流失，导致成本进一步上升。
二、培训效益分析员工培训的效益主要表现在以下几个方面：1. 提高员工能力员工通过培训可以学到新知识、新技能，提高自身的工作能力。
这将使得员工能够更好地适应工作内容的变化，提高工作效率，更好地完成工作任务。
2. 增强员工士气员工培训不仅仅是提高员工能力，还是提高员工士气的重要途径。
培训可以使员工感受到企业的关心和投资，增强员工对企业的归属感和认同感。
3. 降低员工离职率员工培训可以提供员工个人发展的平台，增加他们的职业发展机会。
员工感受到企业对其未来发展的重视，更有动力留在企业从事长期的工作。
4. 创造更高的附加值有能力、有素质的员工对企业创造更高的附加值。
在竞争激烈的市场环境中，企业培养高素质的员工，可以更好地适应市场需求和企业发展的需要。
三、成本与效益之间的权衡分析如何权衡成本与效益之间的关系，使得培训能够发挥最大化的效益，是企业管理者需要考虑的重要问题。
1. 确定培训需求企业在制定培训计划时，需要根据实际情况明确培训的需求。
培训计划应该与企业的发展战略相一致，避免盲目进行培训，浪费资源。
员工培训成本分析报告
员工培训成本分析报告员工培训是企业提升员工素质和竞争力的有效手段，但培训成本也是企业需要考虑的重要因素之一。
本报告将分析员工培训成本，探讨如何合理利用培训资源，最大化投入的效益。
一、培训成本的构成员工培训成本包括以下几个方面：1. 培训内容和教材费用：包括培训教材、讲义、课件等的购置费用，培训内容和教材的质量直接影响到培训效果；2. 培训师资费用：聘请内部或外部专家授课的费用；3. 培训场地和设备费用：租赁培训场地、购置培训设备的费用；4. 员工培训期间的工资和福利费用：员工在培训期间无法工作，企业需要支付员工培训期间的工资和福利；5. 培训交通和食宿费用：员工因培训需要发生的交通、食宿费用。
二、合理利用培训资源企业应该合理规划培训资源，确保培训成本的有效利用。
1. 内部培训资源的利用：企业可以通过内部员工的专业知识和经验，开展内部培训活动。
这样既可以减少外部培训师资费用，又能够提高内部员工的参与度和积极性；2. 外部培训师资的选择：在选择外部培训师资时，企业要充分考虑其资质和经验，确保培训效果和投入成本的匹配；3. 培训场地和设备的合理利用：企业可以租用其他单位的培训场地，或者利用自身的空闲场地进行培训，可以适当减少培训场地费用。
同时，根据培训内容的需要，购置和利用适当的培训设备，提高培训的效率和效果；4. 培训期间的工资和福利调整：企业可以根据培训期间员工无法工作的实际情况，灵活调整工资和福利，减少员工培训期间的成本；5. 培训交通和食宿的费用控制：企业可以与交通、酒店等单位进行合作，在培训期间提供优惠的交通和食宿费用，减少员工在培训期间的开支。
三、最大化培训投入的效益除了合理利用培训资源，企业还可以通过以下方式最大化培训投入的效益。
1. 培训内容和目标的明确：企业在制定培训计划时要明确培训内容和目标，确保培训的针对性和实效性；2. 培训效果的评估：企业在培训结束后要进行培训效果的评估，及时发现和解决存在的问题，提升培训质量；3. 内部知识的分享和传递：企业要鼓励员工之间的知识分享和经验传递，形成良好的学习氛围，提升整个团队的综合素质；4. 员工发展计划的建立：企业可以制定员工发展计划，将培训与员工的职业发展相结合，提高员工的积极性和主动性，进一步提升培训的效果；5. 培训成果的应用：企业要鼓励员工将培训成果应用到实际工作中，通过实际应用不断巩固和提升培训效果。
职工培训的成本效益分析
职工培训的成本效益分析职工培训是现代企业提高员工技能和知识水平的重要手段之一，对提升企业竞争力和发展具有显著的作用。
然而，对于企业来说，职工培训也需要投入一定的成本。
因此，我们需要进行成本效益分析，以评估职工培训的实际效果是否能够抵消成本，进而决策是否继续进行培训。
1. 成本分析职工培训的成本主要包括以下几个方面：1.1 培训费用：包括培训师资费用、培训设备费用、培训场地费用等。
1.2 员工工时成本：员工参加培训需要抽出一定的工作时间，这些时间会对其工作产生一定的影响。
1.3 员工福利成本：企业一般会为参加培训的员工提供一定的福利，如培训津贴、交通补贴等。
2. 效益分析职工培训的效益主要体现在以下几个方面：2.1 提升员工技能：培训可以提高员工的专业技能和知识水平，使其更加适应公司目前和未来的需求。
2.2 增加员工满意度和忠诚度：培训可以提高员工的职业发展空间，增加其工作满意度和忠诚度，减少员工流失率。
2.3 提高工作效率和质量：培训提升了员工的工作能力和专业素质，可以改善工作效率和质量，减少错误率和事故发生率。
2.4 促进创新和发展：培训可以激发员工的创新意识和能力，推动企业的技术创新和业务发展。
3. 成本效益比较在进行成本效益比较时，除了考虑培训的成本和效益外，还需要对比不进行培训的情况下的成本和效益。
3.1 不进行培训的成本：如果企业选择不进行培训，可能会导致员工技能滞后、工作效率低下、员工流失增加等问题，从而带来更高的成本。
3.2 培训的效益：通过培训提升员工技能，可以提高工作效率、减少错误率、降低工伤事故等，进而带来更好的业绩和竞争力。
4. 案例分析以某制造业企业为例，该企业决定进行一次全员技能提升培训。
培训周期为3个月，共有100名员工参加，人均培训费用为2000元。
在此期间，员工参加培训所需的工时成本为每人每周8小时，培训津贴为每人每月400元。
通过培训，员工的工作效率提高了10%，错误率降低了5%。
人力季度总结员工培训成本效益分析
人力季度总结员工培训成本效益分析人力季度总结：员工培训成本效益分析1. 背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，员工培训被认为是提高组织竞争力和发展潜力的重要手段。
为了评估员工培训的成本效益，本文将对过去一个季度的培训投入与其产生的效益进行分析。
2. 培训成本分析本季度，公司在员工培训方面投入了大量的资源，主要包括外部培训费用、内部培训费用以及培训设备和材料的购置费用。
2.1 外部培训费用为了提升员工的专业能力和职业素养，公司参与了一系列外部培训课程，包括行业相关的技能培训和管理课程。
这些课程不仅涵盖了小组沟通、领导力发展、项目管理等领域，还提供了最新行业趋势和知识。
根据统计，外部培训费用总计约为X万元。
2.2 内部培训费用为了适应公司内部运营和特殊需求，我们还进行了一系列内部培训活动，包括岗位培训、工作技能培训和团队建设。
通过内部培训，我们帮助员工提高了他们工作内容和流程的熟悉度，并加深了他们在团队中的协作能力。
内部培训费用总计约为Y万元。
2.3 设备和材料费用除了培训课程费用外，我们还投入了一定的资源购买了培训所需的设备和材料，如电脑软件、培训材料和教具等。
这些设备的购置费用约为Z万元。
3. 培训效益分析为了评估培训的实际效果和成本效益，我们采用了以下指标进行分析。
3.1 员工满意度通过调查问卷和面谈等方式，我们评估了员工对培训活动的满意度。
结果显示，大部分员工对培训内容、讲师水平和培训方式都表示满意，并认为培训对提升自己的工作能力和职业发展有积极的影响。
3.2 绩效改善我们分析了员工参加培训后的工作绩效，包括生产效率、错误率和客户满意度等指标。
通过对比培训前后的数据，我们发现培训对员工的绩效改善具有显著影响。
例如，在销售部门，参加培训的员工的销售额增长了10%，客户投诉率降低了20%。
3.3 团队协作培训活动也对团队协作产生了积极的影响。
通过团队建设活动和合作项目，员工之间的相互理解和沟通得到了增强，团队之间的协作效率和工作质量也有所提升。
员工培训成本效益分析报告
员工培训成本效益分析报告员工培训成本效益分析报告1. 引言在现代企业中，员工培训被认为是提升组织绩效和员工能力的重要手段之一。
然而，培训活动需要投入大量的时间和资源，因此需要进行成本效益分析，以确保培训的投资能够产生可观的回报。
2. 培训成本培训成本包括直接成本和间接成本。
直接成本主要包括培训师的费用、培训材料和设备的购买费用，以及培训场地的租赁费用等。
间接成本则包括员工参与培训所导致的生产中断和员工离岗时间等。
3. 培训效益培训效益可以从多个角度来评估。
首先是员工绩效的提升。
通过培训，员工可以获得新的知识和技能，提高工作效率和质量，从而提升个人绩效。
其次是组织绩效的提升。
员工的提升将直接影响到组织的绩效，包括生产效率的提高、产品质量的提升以及客户满意度的提升等。
4. 成本效益分析成本效益分析是评估培训投资回报的重要工具。
首先，需要计算培训的总成本，包括直接成本和间接成本。
然后，通过对员工绩效和组织绩效的提升进行定量评估，计算培训带来的效益。
最后，将效益与成本进行比较，计算成本效益比，判断培训的投资是否具有可行性。
5. 案例分析以某公司为例，该公司投入了一笔资金进行销售技巧培训。
通过培训，员工的销售额增加了10%，客户满意度提高了15%。
培训的总成本为100,000元，包括培训师费用、培训材料和设备的购买费用，以及员工离岗时间的成本。
根据计算，培训带来的效益为150,000元。
因此，成本效益比为1.5，说明该培训投资是具有可行性的。
6. 结论员工培训是一项重要的投资，通过成本效益分析可以评估培训的投资回报。
在进行成本效益分析时，需要综合考虑培训的总成本和培训带来的效益，从而判断培训投资的可行性。
同时，还需要注意不同培训项目的特点和目标，以及员工培训的长期效益。
7. 参考文献- Smith, J. (2010). The cost-benefit analysis of employee training: A case study. Journal of Human Resources Management, 25(2), 123-135.- Johnson, L. (2015). Assessing the cost-effectiveness of employee training programs. Training and Development Journal, 40(3), 56-67.注意：以上内容仅供参考，具体分析应根据实际情况进行。
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员工培训成本效益分析第4章第四章培训的事中控制（一）——培训的组织实施及方法选择惠普销售人员培训的组织在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义：一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。
这是一个较长时间的积累过程，可能需要2—3年或3~5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃；另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。
惠普认为，解决方案的两个方面都是缺一不可的。
在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：拿来。
当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。
当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。
仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38调整。
培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。
如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人蹒意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。
自编。
销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。
挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么因素使他们获得成功，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。
集训班之魂——角色扮演有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。
为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。
，以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。
要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。
由于集训班是把3~5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。
根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。
因此，惠普把销售经理称为集训班之源。
由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做现场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
集训班之镜——多面点评每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。
惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。
点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。
点评会是多角度、多方面的。
培训讲师的点评会强调课堂理论在角仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。
成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。
点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。
第一节培训的组织实施一、各级员工角色定位1．企业领导层现代企业中，企业的领导层对于员工培训一般都比较重视，并投入大量精力予以关注。
因为员工培训关系到企业的生存和发展，要求企业的高层领导要亲自抓，领导层的参与和控制主要是指从宏观上加以把握和调控。
一其中，重点是培训工作中的各个职能部门的协调问题、员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入公司用人体制的问题等等，实施领导集体决策。
同时，要落实领导层的具体人员专门负责员工培训工作，从各个方面保证培训工作所需要的条件。
具体来说，董事会或者总裁是员工培训的最高决策机构或决策人，而总经理或副总经理是员工培训的专门负责人。
一般来说．公司每一年度的工作计划和工作总结都应该包括员工培训的内容。
尤其是要从公司的长远发展的角度，制定公司员工培训的长期规划，同时，还要根据现实需要，不断调整员工培训机构和专业方向，以及培训的规模和力度。
董事会还要根据公司发展的需要，确定员工培训政策和相应的制度条例。
正确的培训政策和科学的管理制度是做好培训的保证，这实际上就是企业发展决策。
总经理或者副总经理对员工培训实行专人负责制是为了更好地落实董事会决议，从最高层保证培训工作的进行和完成。
总经理或者副总经理亲自抓人员培训，更有利于人员培训工作的良好运行仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38和提高人员培训的质量水平。
2．HR部门或培训部门HR部门和培训部门与过去的认识部门的最大区别在于它的能动性和创新性，通过培训和评估有效合理地配置人力资源，培训部门是整个组织不可分割和相互依赖的组成部分。
公司可以设培训部主管人员培训工作。
有的公司在人力资源部下设培训科，也有公司将人员培训工作直接交由人力资源部完成，皆有其存在的道理，具有一定规模和实力的公司还可以单独设立培训部或培训中心来履行人员培训职能。
培训部应主动争取其他部门的协作。
“独角戏”难唱，更何况培训工作并不是一个单独的部门能够独当的工作，所以，培训部门自身就要树立较强的争取协作的意识。
同公司的各部门本来就是一种平等互助的关系，培训部门更应确立为各部门提供培训人才服务的理念。
公司各部门也要积极配合培训部开展工作。
人员培训关系到各部门的发展，各部门唯有根据自身的具体情况，及时提出本部门的培训要求和培训方案，才可能在培训部的工作中得到实施和体现。
人员培训是公司的大事，自然也就是每一个部门的大事，各部门都要积极主动地参加。
3．企业员工企业员工的态度是决定培训工作的最核心因素。
员工是培训工作的最重要的对象，每一项工作都必须充分考虑到员工的需求及其工作的实际情况。
培训部的每一项工作都由专人来牵头实施，但必须得到全员的配合才能把工作做好。
从“要我培训’到“我要培训”曾几何时，我们的培训工作一是受训机会太少，二是员工要求培训的意识差，存在着要我培训”的问题。
在现代社会不断进步的条件下，人才的竞争，岗位的竞争迫使人们必须不断提高自身的能力素质。
培训者必须和广大员工一道沟通认识，转变观念；实现从“要我培训”到．“我要培训”的转变。
仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38二、培训工作的组织1．培训工作的战略规划在董事会和总经理的领导下，根据公司的发展规划，结合市场的变化情况，对企业培训工作进行总体战略规划，然后再在人力资源部门或者培训部门的组织与协调下，在各职能部门的配合下组织实施：●新员工的上岗培训计划；仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38●职业精神与企业文化培训计划；●各职能部门的岗位素质要求、操作规划、服务技巧等方面的培训计划；●提高员工综合素质的培训计划（包括仪表仪态、礼仪礼貌、道德修养、遵纪守法、理想信念等）；●外语及计算机网络知识培训；●员工晋升升职培训计划；●负责组织安排员工外出培训并制定有关培训计划。
2．获得培训支持培训单靠培训部门很难完成，必须得到很多方面的支持，尤其是各个部门的配合与协助。
●组织企业内优秀骨干充当培训师，完成各项培训计划。
●组织各部门和培训师编写各项培训课程的资料。
培训资料既要适应本公司的实际，又要关注外部的形势变化，强调科学性和系统性。
●建立图书资料室，检索搜集国内外有关企业管理和企业发展的图书资料及教材，编写、翻译和印制给有关部门参考使用。
●提供培训用场地和培训辅助设备（包括幻灯机、投影仪、电视机、录像机等，条件允许的公司可以建立多媒体教室），加强对培训设备设施的管理。
三、具体培训项目的组织1．组建培训项目小组在准备阶段成立项目小组，主要是协调培训中的各项工作安排，确保培训如期圆满地进行，其分工通常如表4—2所示。
2．召开培训动员会议成立项目小组后，就需要组织相关人员召开动员会，进行项目总动员，主要是强调培训的意义，总结培训规划阶段工作，同时对所有培训准备事项进行具体安排，7把工作落实到每．个人的身上这是培训前非常重要的一个步骤。
仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢383．进行培训各类事项准备具体的培训实施准备细则和注意事项如表4-3所示。
续表仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38资料来源：高强．如何组织好一场高效的企业培训。
人大复印资料。
，人力资源开发与管理，2004,84．培训沟通协调在培训过程中，组织者要及时与讲师、学员沟通交流，指出讲师培训的优缺点和学员反映的情况，并与讲师协调改进，这时组织者要做的工作主要有：加强学员兴奋点。
如果讲师的讲课很受学员欢迎，培训组织者就要把学员兴奋点及时反馈给讲师，让其着重对待。
如果学员对现场培训意犹未尽，这时可以采取适当延长培训时间、安排课下座谈研讨等形式，让培训效果更佳。
把握主题方向。
培训过程中，讲师讲课或者学员讨论，出现跑题甚至是企业避讳的话题，或者讲师讲课层次混乱、内容含混不清时，培训组织者就要随时提醒讲师，调整讲课内容或层次安排，使培训按照事先仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38的规划进行。
把握课程松紧度。
培训过程中，学员如果反映课程节奏慢或者跟不上讲师的速度时，就需要提醒讲师调整时间和节奏，按学员可以接受的速度进行。
协调培训形式。
培训形式要与学员韵具体情况相匹配，在培训中如果学员对培训形式（如游戏、讨论等）不认可，表现出不耐烦，或者学员对培训形式所表现的主题不明白，接受起来有难度，这样就需要及时调整培训形式。
5．现场应急补救作为培训组织者，一定要有课讲砸了的心理准备和应急措施。
一旦出现讲课效果与期望出入很大，学员反映很差时，应急补救措施就派上用场了。
常见的培训应急措施如表4-4。
6．培训后勤安排在培训过程中，现场的各种后勤安排也必不可少，如培训教材的复印、发放，培训器材的调换准备，人员饮食服务，培训纪律的强调，卫生打扫，现场紧急情况处理等，这些都需要安排具体人员来解决。
第二节培训组织架构的建立。
员工培训工作要做好，一个良好的培训组织是必不可少的。
国外许多成功大企业都有自己的培训组织，就组建培训职能部门的模式来说有以下几种模式：学院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。
一、学院模型学院模型类似于一所大学的结构。
培训部门将由一名主管和一组特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。
这些专家负责开发、管理和修改培训项目。
例如，销售培训者负责销售技能的培训（开发客户关系，就某一销售项目进行磋商，达成一项销售）；再如计算机专家将提供诸如电子邮件和全球网络的使用及软件设计语言这些内容的培训。