领导者之剑—问题的分析与解决
《领导者之剑-问题的分析与解决》
美国ALAMO学习系统公司版权课程《领导者之剑——问题分析与解决》课程背景：此课程英文名为《The Leader′s Edge》,又名《问题分析与解决》或《问题分析和决策制定》，是全球最大培训公司之一——美国ALAMO学习系统公司授权课程！据统计，"世界500强"企业中已有500多万经理人掌握了这一思维工具。
作为一名管理者，几乎每天都会遇到问题，这些问题种类繁多，形态各异。
有些是大问题，有些是小问题，还有一些是看不见的问题，这些问题有些是具体的，还有些是模糊不清的，面对这些纷繁复杂的问题，你是怎么去解决的呢？不同的人，解决问题的方法也不一样，结果自然也不同。
很多人在没有搞清楚问题之前，就盲目着手去解决问题，看似问题得到了解决，但过段时间同样的问题还会出现，很显然没有抓住本质问题；面对过去发生的问题，怎样才能找到根本原因呢，大多数人的做法是试错法，这样不仅会浪费大量的时间，而且还会付出大量的经济成本。
面对多个项目和方案，如何能做出正确的抉择呢？大多数人的做法是靠感觉，凭经验去做决策，最后往往会为自己的决策而感到后悔。
针对一个项目或方案，怎么才能保证它的顺利的实施呢？……面对工作中的种种问题，如果没有科学的分析问题和解决问题的一套工具方法，我们就无法保证问题的有效解决。
企业里不缺少发现问题的人，只缺少解决问题的人。
管理者存在的价值就是要帮助企业、帮助员工、帮助客户解决一系列问题和难题。
《领导者之剑》是一门思维管理工具课程，共包括情景分析、原因分析、决策制定和计划分析四种工具，可以帮正确的思考和解决问题，从而提高您解决问题的效率和质量，这是领导者和职业经理人的一堂必修课！课程收获：学员：建立积极主动的思维、主动管理的习惯；从纷繁复杂的问题中迅速理清头绪，设定优先级别，找到核心和重点问题；培养分析问题的真正原因和解决问题的分析、验证能力；培养能够事先认识和应对今后有可能发生的危险因素的预测能力；学会通过聚焦问题来加强思维逻辑，并在组织内激发更多的创意；有助于了解到如何增加处理问题的确定性，并减少尝试性错误；能更好地运用经验来处理工作中的关键问题并做决策，提高决策的准确性。
刘百功老师解读领导者之剑
解读《领导者之剑》美国ALAMO公司《领导者之剑》授权讲师刘百功本文导读:*关于<领导者之剑>的背景介绍;*从课程目的/核心理念/四套工具/学习和使用的注意事项等方面做一些解读,以便大家的学习和使用;*<领导者之剑>不是要不要学的问题,而是个人和组织在未来竞争中必须具备的一种武器.《领导者之剑》是由美国顶级的培训与咨询公司——ALAMO学习系统公司的创始人盖伊﹒黑尔先生于30年前研发而成的提升个人和组织“思维能力”的系统课程。
该课程在中国的译名有《理性管理思维流程》、《突破思维技巧》、《问题解决与决策制定》等。
自研发以来，已为财富500强的400多家企业服务，这些企业都在使用这套系统的思维技巧来提升企业竞争力。
值得一提的是，这套思维技巧最早是由ALAMO公司介绍到美国摩托罗拉公司，并且为其培养了一批培训师。
在摩托罗拉公司著名的质量管理工具——“六西格玛”中也可以找到这套工具的核心思维和概念。
也可以说这套思维技巧是导致“六西格玛”产生的原因之一。
近十几年来,通用电气全球的员工都要学习的技能之一就是《领导者之剑》，这被看作是提高效益、沟通效率和决策能力的关键能力。
我于2003年接触、学习、运用这套思维技巧，2005年被ALAMO公司正式授权成为该课程的讲师。
至今，已先后为电力企业、石油企业、医药企业、汽车制造企业、通信企业、金融企业、房地产企业和食品制造企业等数十家企业开展了该课程的系统培训工作。
尤其2007年一年仅为深圳比亚迪公司就开展了20多场次该课程的培训工作。
为了便于所有已经学习了《领导者之剑》和即将学习该课程的学员的学习和运用，我将从课程主要目的、课程核心理念、四套工具简介、学习和运用的注意事项等几个方面对该课程进行一些解读，希望对大家学习、运用《领导者之剑》的核心理念和工具提供更多的帮助。
课程主要目的我将该课程的主要目的总结为以下两点：一、转换思维该课程的最根本目的是：提升个人和组织的思维能力，即提升人们分析、综合、判断、推理等解决问题的能力。
2012百仕瑞公开课计划-华东
上海1920
上海1819 上海19- 苏州13- 上海1220 14 13 上海21- 苏州17- 上海2922 18 30 苏州14上海24- 苏州2315 25 24 上海1718 上海1011 上海2425 上海2526 上海2930 上海21上海2922 30 苏州17上海2318 24 上海28- 上海2929 30 苏州24上海2025 21
马千里 庄文涛 讲师组 王嵬威 黄伟/ 陈忠雄 讲师组 周爱国 周爱国 周爱国 马千里
2 2 2 3 2 2 1 2 2 1
3200 3200 3800 4800 4200 3200 4200 3200 4200 1500
上海1213
苏州1819 苏州1214
上海2325 上海1920 上海1314
讲师
天数
价格
二月
三月
四月
五月
六月
七月
沈慧民 马斌 马斌/ 杨宝林 陈毅歆 张志强 马斌 沈慧民 姚俊 车丽丽 周传文 刘毛华 刘毛华 钱宏垣
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3800 3800 3200 2800 3200 3200 3800 3200 3200 3200 3200 3800 3200 苏州1819 上海2324 上海3031 上海2324 苏州2223 上海2526 上海3031
李海 李海 顾闻之 顾闻之
2 2 2 2
3200 2800 3200 3200
上海26- 苏州17- 上海2527 18 26 上海17- 苏州29上海22- 苏州13- 上海2118 30 23 14 22 苏州24上海1525 16 上海19苏州2020 21 苏州2122 上海1314 上海2223 上海2627京西
管理七剑总结
管理科学与工程张彩凤 2111301017管理七剑1.沟通剑--有效沟通是基础2.动力剑--拥有目标是团队的动力3.协作剑--团结协作是制胜的看家本领4.决策剑--集思广益是管理决策的原则5.事实剑--追查事实是解决问题的法宝6.激励剑--激励是发挥潜能的强催化剂7.心剑--正确的价值观是成功的秘诀沟通剑（1）大部分问题都是沟通不良引起的；解决沟通问题要自上而下（2）管理者要成为好的沟通者；好的沟通者是积极主动者；好的沟通者会控制自己的情绪；好的沟通者得饶人处且饶人；（3）良好的沟通从尊重开始；照顾面子不周会影响沟通效果；颁奖也要给失败者面子，克服以我为主的不良沟通习惯，了解正在和你沟通的人（4）站在他人角度来沟通；良好的沟通往往从主动承担责任开始，理解才能使沟通更为有效（5）为什么沟通会出现信息失真，信息失真是由于沟通的内容本身不容易明确传达，信息失真是由于沟通时出现信号干扰；信息失真是由于沟通传递的环节过多；（6）共识确认是解决沟通问题的绝佳方法；共识确认确保做正确的事，共识确认拉近理解的差距，通过复述获得共识确认，集体共识确认要求书面复述（7）在聚光灯下沟通会更加顺畅，沟通讨论不是为了推翻重来，聚光灯管理是成功沟通的平台动力剑（1）有目标才会实现；坚定的目标是奋斗的动力，明确的目标是前进的方向，清晰的目标是力量的源泉（2）梦想、愿景、目标的定义及它们之间的关系；成功的企业必须有愿景，伟大的目标可以刺激进步（3）让团队目标与个人目标合一，团队目标就是由大家共同制定的行动计划，企业目标要与员工利益相关联（4）制定完整的目标体系，目标明确具体才易于实现；要衡量达成目标的标准，按轻重缓急给子目标排序，避免目标无用（5）确认资源及评估修改目标（6）分解目标化整为零协作剑（1）团队协作而非单干，分派角色共同奋斗，不同职责有人担当，了解各角色的职责（2）团队协作的原则，团结是基础，分工原则，合作原则，监督原则，建立合理的机制是团队协作的保障，团队写作的运用（3）培养员工掌握多种技能，一专多能尤为重要，轮岗是培养多种技能的好办决策剑（1）集思广益的误解，一潭死水的讨论后不是集思广益，汹涌澎湃的讨论不是集思广益，公说公有理婆说婆有理不是集思广益，集思广益不等于没有负责人（2）让大家参与到思考中来，给他人消化信息的时间，不要抵制与自己不同的风格，安排专门的提问时间，关注有创意的人，小心油滑的交际者，要有自制力，要学会刹车（3）高质量的决策需要健康的冲突；良好的群体决策是有条件的，群体决策必须避免附和性，主动制造健康的冲突（4）尊重不同的决策风格，认识不同决策风格的人，用和缓的语言表达尖锐的观点，在冲突中更需要相互尊重（5）营造良好的决策环境，改善决策的硬件环境，改善决策的软件环境，给员工一个畅所欲言的空间（6）要掌握会议进程，做到会前三问，如何做到会议准时开始，人们都不喜欢违反规则的人，针对会议发言者的规则，别让固定的例会影响工作（7）如何提高管理决策的质量，明确决策的角色和范围，衡量决策的价值和影响，遵循科学的决策程序，掌握好决策的最佳时机事实剑（1）运用事实的功效，事实可以弥补直觉和经验的不足，事实可以增强信任和沟通（2）用事实说话（3）收集多方面的事实，追查事实，打破砂锅问到底，如何找出症结激励剑（1）激励为何不奏效，减轻工作难度不等于激励员工，施压、恐吓不等于激励员工，忽视员工的建议是最失败的激励行为（2）信任员工是激励管理的前提，导致领导信任危机的原因，如何建立领导信任（3）关心员工是激励管理的基础，培养忠诚员工：归宿感+物质奖励，树立关心团队成员的意识，制定关心团队成员的制度，建立关心员工的组织，培养关心员工的能力，关心员工是管理者的主要责任，解读下属是管理者应有的本领（4）给员工提供资源支持是激励管理的关键，人力资源=能力水平*投入程度，员工投入的方程式：要求不等于支持，非财务的资源支持（5）如何做到最佳激励，激励要即时、明确、具体，奖励要有明确标准，奖励要量身定做，并成为平常的行为，赋予工作使命感，给予员工自主权，表彰每个人的贡献，考虑是否需要奖励，通过培养员工信心来对其进行激励（6）关注表现不佳的员工，员工表现不佳的原因，激励表现不佳的员工产生自信心剑（1）认识价值观（2）价值观在管理中的作用，价值观的力量是无穷的，企业价值观发挥心理契约的作用，正确的价值观使员工具备良好的心态（3）如何确立企业的价值观，价值观不能生搬硬套，确立价值观的基本方法，企业价值观要体现的四项基本原则（4）企业如何发挥价值观的作用，测知员工的价值层级，通过赏罚改变人的价值观，建立追求卓越的执行文化，倡导主动进步的竞争氛围，无法容忍缺陷能助你走向卓越管理者需要注意的细节问题：1.一场冲突的圆满化解，需要特定的时间、特定的场合、特定的心情2.一个决策方案能不能得到有效执行，执行人有没有参与和拥有感是非常重要的，如果执行者认同这个方案，认为自己参与了这个方案，意见得到了重视，执行的效果会大大的加强，如果认为是上级拍拍脑袋决定的，和自己没关系，这样的方案是无法获得有效执行的，更不要说执行到位了。
2014年培训需求调查表
关键人才管理 经济危机下的裁员、降薪、休假误区、及风险控制 80.90员工关系管理 人力资源合规性及年终劳动争议处理 行政工作统筹管理 高级文秘职业化训练 行政 高级秘书与助理实战训练课程 高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营 《让你的分析报告更具说服力》-Excel高效数据统计分析 企业白领核心办公技能（PPT+Excel）企业高级应用2013 从Excel数据统计到图标展示 Office 提升效率 Excel高效操作技巧 用你的PPT说话-高效PPT制作 Excel与PPT在企业管理中的高级应用—E时代的办公效能提升 区域市场开发与经销商管理——新形势下市场销量倍增之道
人力资源
项目中的合同管理与履约控制 研发项目管理 从技术走向管理---研发经理的领导力与执行力 研发人员的考核与激励 成功的产品经理--产品经理的野蛮成长 研发项目管理 产品需求分析与需求管理 如何打造高效的研发团队 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营 非人力资源经理的人力资源管理 构建和谐的员工关系 企业培训规划与培训管理 企业培训体系构建与培训管理实务 建立以需求为导向的量化培训管理体系 岗位分析、绩效考核与薪酬设计 招聘面试实战训练 立体画面感-精准面试法 HR法务管理能力提升与风险防控 HR的“痛”与“通”-胜任能力在人力资源管理中的应用 离职人员的法律管理 全面薪酬管理与方案设计 心理学在人事管理中的应用 Excel高效人力资源管理 TTT培训师培训 STT企业培训师培训全面提升 劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略 基于胜任力的招聘和面试技巧 胜任力模型构建与应用 3E薪资设计与薪酬管理技巧 行政工作统筹管理高级研修班 行政管理实务与优化 《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略 与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧 绩效管理 岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧 Excel工资管理 薪酬体系设计 企业人力资源劳资法律实务 高级招聘与面试技巧 建立和谐的员工关系 离职员工的法律管理之协商谈判&模拟法庭 企业培训规划和培训管理 培训管理体系-从需求分析到效果转化 建立以需求为导向的量化培训管理体系 课程设计与开发 九型人格—识人用人与性格分析 绩效改进技术-从培训经理到绩效顾问 课程设计与开发 培训项目设计与管理 TTT—内部讲师授课技巧训练 任职资格在中国的最佳实践 培训效果评估工具的开发与运用 战略人力资源管理
2012年百仕瑞公开课计划-华东版0927
3200
蔡岳
3200
蔡岳
3200
蔡岳
3200
蔡岳
3200
李海
2800
李海
3200
张仲豪
3200
张仲豪
精益工厂Lean 精益工厂Lean Factory
精益基础-精益生产体系和基础工具运用 Lean Foundation-Lean system and basic tools 精益进阶-精益生产进阶提升 Lean advanced-Lean Production Management Skills upgrading 精益沙盘-精益生产沙盘模拟 Lean Sand table-Lean Production Sand table simulation 精益改善-精益现场改善实战训练营 Lean improvement-Workshop for Lean－Site Improvements 精益实战-精益生产（工厂实战版） Lean combat-Lean Production Management（in factory） 5S与目视化实战 Workshop of 5S and the Visual-based 5S与目视化实战（工厂实战版） Workshop of 5S and the Visual-based（in factory） 2800 马千里
3200
马晓峰
3200
曹亮
供应商选择、评估与全面管理 Supplier Selection, Evaluation & Management 谁是谈判高手－情景、方法与技巧 Purchasing Negotiation Skills － Situation Ways & Skills 采购合同谈判中的风险控制与合同管理 Risk Control & Contract Management in Purchasing Contract Negotiations 采购系统设计与流程管理 Procurement system design and process management
王陆鸣《领导者之剑-问题分析与解决》
王陆鸣老师《领导者之剑-问题分析与解决》学生有感问分析与解决在年底企业评优中如何应用？王陆鸣对年底评优应用案例的点评。
学员对《领导者之剑》应用总结：我听课后也一直在思考，回来后还重新翻看了德鲁克的《卓有成效的管理者》，里面有两章专门讲决策。
不过有一个困惑一直困扰我，四个工具貌似独立，体现了流程化思维，是非常好的工具，那怎么体现的系统思维呢。
直到昨天我遇到一个比较棘手的问题：与本部门四个中心的副主任，共同讨论制定一个规则，从四个中心16名员工中选出一名年度优秀员工，他们工作无法类比，工作业绩都相对均衡，每人各自分管一个中心相对独立。
我作为大部门主任力求平衡与相对公正，是非常难的。
和他们微信讨论一个小时后，经过激烈辩论达成一致皆大欢喜，我发现我用了牛眼法分析他们激动及异议的根因，用pcar法对我们各自的决策方案进行了评估，而评估备选方案时还用到了快速计划分析确保决策的可执行。
从头到尾我对领导班子主导这一限制性条件紧抓不放。
我一下子有点开窍了，系统性思维就是在实际工作中熟练的把这四个工具的思路组合运用。
王陆鸣评论：员工的表现用情景分析，找事实而非感觉谁好，选优秀选择关键是定标准，而定标准前提的评选的目的目标到底是为什么？大家评比不能同一认识是认知有偏差，偏差是标准不一致。
评优目的实际是为大家树立优的标准，达到比学赶工作风气，这一目的牢牢把握，评比执行过程分析预估可能的风险意外和机会用计划分析工具。
情景分析在这里的应用实质是员工就成了备选方案，员工对应标准谁最贴近。
而员工的一些表现如果是不能量化的话，那么就需要情景分析找事实，是不是真有，时间地点，那一部分或部位，多少便一目了然了。
这种针对就为了主观感觉，例：我觉得某某这方面也很好。
团队共创主要是发散思维的创新，在这里评优中评优标准主要是根据公司与部门的主要工作任务指标为核心的，如果就出现只有一个名额到最后几个人并列时，可以团队共创新的期望要素，如果一开始就共创便难以聚焦，更难形成统一标准的共识。
《领导者之剑——问题分析与决策》课程大纲
《领导者之剑——问题分析与决策》【课程背景】企业的快速发展，给职业经理人们带来更复杂的内外部环境……如何高效地进行问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。
身为承上启下的管理人员，如果你不能替企业解决问题，你将成为问题而被解决！本课程是一门通用管理思维、分析和决策能力的提升和改善课程。
通过鲜活生动、丰富多样的问题分析、思考和决策案例，帮助学员更有效地掌握管理分析、思考和科学决策的实务技巧，给予企业和学员以宝贵的思路启迪，有效的开拓管理视野。
【课程收益】1.心态——解决问题是中层管理人员的天职，是体现价值的法宝，是锻炼能力的魔法石。
2.@3.技能——岗位专业能力、跨部门沟通能力、商务写作与演讲能力、项目管理能力4.工具——帕累托图，曲线图，雷达图，思维导图，金字塔原理，时效、质量、成本、ROI数据统计5.方法——非正式沟通、正式沟通、邮件沟通、小组会议、电话会议、网络视频会议、书面资料利用6.技巧——“PAIN-GOAL-HELP”三步法、商务方案书写最佳实践、DISC不同风格人员沟通应对措施7.解决方案——以工作中实际问题作为演练案例，跟随老师分步骤演练，现场检验解决方案可行性【课程对象】本课程适合希望提升问题分析及决策能力的所有管理者。
【讲授工具】学员将学到及应用以下几大工具!1、背景分析工具（Situation Analysis Tools）客户声音曲线图对比图帕累托图2、原因分析工具（Cause Analysis Tools）5Why法流程图·思维导图3、决策制定工具（Decision Making Tools）六顶思考帽SWOT价值权重权衡法4、计划筹备工具（Plan Analysis Tools）甘特图法里程碑法!时间-质量-成本法收益奖励法【课程大纲】(一) 定义问题——用事实与数据说话，并倾听客户（内外部）的声音1.问题的定义2.问题的影响3.问题的框架&4.问题定义陈述5.案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习(二) 分析根源——寻求技术专家、客户专家、运营管理专家，探讨深层原因1.如何确定最佳的比较方法2.采集整理数据、各种图表工具应用3.找出可能影响问题的因素、5WHY分析法应用4.确定主因——逻辑、过程^5.案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习(三) 产生方案——先集中发散，充分挖掘潜在方案，后有效收敛，统一寻找最佳方案1.产生备选方案2.确定决策的标准，风险的评估、权衡3.预先审视潜在问题并予以处理4.确定方案5.案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习(四) 计划方案——细节决定一切\1.制订计划，甘特图2.计划中使用的标准或关键步骤是什么3.确定必要的任务、职责及时限。
领导者之剑-问题分析与解决能力提升
详细描述
面对电商平台的竞争压力，传统零售业亟需转型。某大型 零售商通过建立线上商城、整合线上线下资源、优化物流 配送体系等措施，逐步实现线上线下融合发展，提升了整 体业绩和市场竞争力。
公共部门案例：问题解决的策略与路径
案例一
城市交通拥堵治理方案
总结词
多管齐下，综合施策，缓解交通拥堵。
详细描述
针对城市交通拥堵问题，某市政府采取了一系列措施，包括建设公共交通系统、推广智能 交通技术、加强交通管理等。这些措施有效地缓解了交通拥堵状况，提高了市民出行效率 。
问题分析的方法论
5W分析法
通过对问题的what（是什么）、 why（为什么）、where（在哪
里）、when（什么时候）和 how（如何）进行回答，全面了
解问题的各个方面。
SWOT分析法
对问题的优势、劣势、机会和威 胁进行分析，以便制定有针对性
的解决方案。
鱼骨图分析法
通过绘制鱼骨图，将问题产生的 原因进行分类和整理，有助于全
03 提升解决效率
快速准确地识别问题，有助于提高解决问题的效 率。
问题的定义与分类
01 明确问题边界
清晰地界定问题的范围和背景，有助于准确把握 问题的本质。
02 分类问题
根据问题的性质和特点，将问题进行分类，有助 于采取不同的解决策略。
03 优先级排序
根据问题的紧急性和重要性，对问题进行优先级 排序，合理分配资源。
问题的识别方法
观察法
通过细致观察，发现问题的表象和特征。
经验法
根据以往的经验和教训，快速识别类似的 问题。
调查法
通过调查和分析，深入了解问题的根源和 影响。
专家咨询
借助专业人士的意见和建议，准确判断问 题的性质和解决方案。
《问题分析与解决》学习课件
“快速”制定决策
目的：
我需要作什么样的决定？ 做这样的决定要达到什么目的？
“快速”制定决策
标准：
要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？
“快速”制定决策
备选方案：
我有哪些可选择的方案？ 哪个备选方案更符合标准？
找出选择
备选方案 # 1 决策标准 备选方案 # 2
“快速”制定决策
风险：
有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？
• 刘百功老师的训练特色：尊重平等、互动高效、精辟点评！ • 刘百功老师的训练效果：启迪感悟、擅修行为、力求结果！
思 维
• 提高你的思维质量 • 使你的分析更加准确透明 • 改善沟通和团队合作 • 更主动——对事情更加具有驾驭力 • 有效地使用客观信息、事实和数据 • 提高持续改进工作的速度和有效性
情景分析流程
笼统的问题 细化并明确问题 进行排序 决定分析起点
行动方案
•
•
（谁有问题？/流程专家）
•
•
•
•
总结
●明 确 四 种 偏 差 的 类 型 ●区 分 解 决 问 题 的 不 同 方 法 ●理 解 比 较 分 析 法 的 基 本 逻 辑 ●运 用 “快 速” 比 较 分 析 技 巧 ，
• 明确问题和机会并对其排序，从 而确定处理问题的最佳方法
• 将比较分析法广泛地运用于工作 中各种问题的分析和改进
• 通过评估关键性的目标和风险来 提高决策和方案的效果
• 通过对改进方案、计划和项目积 极主动地分析，预防问题的发生， 增加投资的机会
●明确大的、全局性的问题 ●明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题 ●尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上
领导者之剑
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33
4.2 基础性的计划分析
●描述目标： 我们要达到什么样的目标？
例如： 国家第三储蓄信贷银行在6月份之前改名为3B银行。 10月份之前在“D”大厦施工工地推行新的安全和物业管理程序。
问题 预防
国家第三储蓄信贷银行在6月份之前改名为3B银行。 新名称引起混淆／新标识不能及时启用 员工们不能理解新的程序。
？ 与比较对象相比，问题有什么独特的地方
What is unique about the problem versus the comparison?
例子： 6月份一家新的工厂开业（雇佣了300名新员工）。
2007年9月份开始的营销计划主要针对年轻白领开展推广。 维修部分的负责人从来没有从事过管理工作。
找出备选方案
备选方案： 我有哪些可以选择的方案？ 那个备选方案更符合标准？
风险评估
风险： 有哪些潜在的问题会导致备选方案失败？
A
找出选择
Alternative #1 备选方案 #1 CRITERIA 决策标准
Alternative #2 备选方案 #2
30
内容
A
31
四、计划分析
1、落实方案 ● 作用：
？ 我可以用什么样的相似的事物进行比较
What similar object or circumstance can I compare this to?
例子 6月份以前，工资都能够按时支付（4个月前）。<10月>（6月） 某微型轿车2007年8月份以前的销售一直很稳定。 <9月>（8月）
安全部门能够按照计划召开会议。 <维修部门>（安全部门）
• 通过评估关键性的目标和风险来提高决策和方 案的效果
• 通过对改进方案、计划和项目积极主动地分析， 预防问题的发生，增加投资的机会
A
4
概要
A
5
1.1 情景分析
1、弄清事实
● 作用：
2、把握关键
● 条件： 情况不明
： ● 核心 牛眼法
What 时间 Which 市场 When 时间 Where 环境、地点 Who 谁 How much 程度
谢 谢！
A
38
A
总结
SR
C 问题？
快速
情景分析
S 具体内容？
P 优先顺序？
11
概要
A
12
二、原因分析
● 作用：
1、推断时间 2、排除原因
1、偏差=现状-期望（标准）
● 条件： 2、与自己能力相关
3、成本低
● 核心： 比较法
目标
● 明确四种偏差的类型 ● 区分解决问题的不同方法 ● 理解比较分析法的基本逻辑 ● 运用“快速” 比较分析技巧，找出偏差 原因
流程：
具
行
时
体
动
间
目标
标准
方案
风险
标准原则：
A、定量 B、定性（细化） C、一条标准只反馈一个需求 D、切勿以现有方案定标准 E、动态 F、信息完整
P 概率 I 程度
A
27
3.1 决策制定概述
Time
Emotion
Past Experience Decision Making Influences/Factors
例子 工资没有按时支付。 某微型轿车2007年9月份以来国内市场销售出现了快速增长。 （正向偏差） 新的维修部门没有召开部门会议。 （起始偏差或人员问题）
A
17
C 找出问题
比较我们通过比较相似的事件、目标或系统找到线索，所以比较是一个关键的步骤， 使我们能够避免盲目地得出结论或只是通过推理而忽略了事实。
A
22
案例
What 性质 Where 地点
When 时间
死树
树种 √ 虫子 √
√ √
活树
成交
原因
√
——
√
——
√
距离
√
——
A. 水、电、 1、污水、化学污染
厂运行
2、热水
3、空气
4、生活垃圾
A
23
2.4 快速比较分析法
总结
A
P 问题 C 比较 C 线索 C 原因
24
概要
A
25
三、决策制定
● 决定：单一、面临一种选择、力场分析法
2、持续改善 ● 条件：方案落实（改进） ● 核心：A、预防 B、应急 C、促进 D、利用
● 流程： A、目标 B、问题/机会 C、预防/促进 D、应急/利用
● 目标：
1、认识到为防止和控制问题所作准备的重要性 2、分析主要的目标，找出潜在的问题 3、用预防和后备的基础性概念来确保流程、任务和项目的成功
情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题——特别是那些复杂的或让人感到困惑的
问题——这样你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。
A
7
3
1.3-1 “ 问 题 ”的特征
● 全局性的：整个公司面临很大的士气问题。 ● 有统一的名称：周期太长…… ● 模糊的标志：那些新产品总是出现问题，
带来麻烦！ ● 让人感到焦虑：我非常担心销售状况。
● 决策：面临两种以上的选择
● 作用：
1、便于集体决策 2、提升决策概率
● 条件：面临两种以上选择
● 核心：定标准
See
思想
Get 结果
行为 Do
环境
兴趣
事件力场分析法：有利 Nhomakorabea不利
A
预防措施
26
目标
● 描述决策制定所面临的挑战和困难
可
一
衡
致
量
性
● 将决策制定基础性概念运用到日常决策制定中去
SM A R T
规 划
B
不C 做
A
重 要
A D
立 即 做
紧急
授 权
9
1.4 情景分析流程
明确问题 细化并明确问题
进行排序 决定分析起点
单一化
● 细化： 具体化`
重复性
● 排序：
紧急性
偏差—原因
● 起点选择工具：
选择—决策
落实方案—计划
不明情况
A
10
1.5 行 动 方 案
● 明确所面临的问题 ● 进行小组讨论（谁有问题？／流程专家） ● 流程专家通过提问帮助有问题的人明确问题 ● 听取各种有关信息并找出关键环节 ● 问“应该首先处理哪些事情？” ● 准备汇报你所作的努力
银行：直接写信给用户向他们解释银行的名称改为3B银行。制作 的布幅将老的行标遮盖住。 流程：在安全和物业管理部门用双语解释整套新的工作流程。
机会 促进
应急
银行：在主要客户中对准备采用的新标识进行调查，如果需要可 作修改。仔细挑选标识供应商，确保标识效果。
流程：将新工作手册翻译成中文。
利用
A
34
课程三大目的
• 提高你的思维质量 • 使你的分析更加准确透明 • 改善沟通和团队合作 • 更主动——对事情更加具有驾驭力 • 有效地使用客观信息、事实和数据 • 提高持续改进工作的速度和有效性
目标
• 明确问题和机会并对其排序，从而确定处理问 题的最佳方法
• 将比较分析法广泛地运用于工作中各种问题的 分析和改进
• 通过评估关键性的目标和风险来提高决策和方 案的效果
A
32
4.1 主动性计划
● 预防性行动计划
减少问题发生概率的行动方案
● 应急性行动计划
当问题发生时降低其影响后果的行动方案
基础性计划分析
Quick
Plan Analysis
Objective?
Problem？
目 标?
快速
计划分析
问 题？
Prevention？
预防性措施？
Back Up？
后备措施？
A
领导者之剑
——问题的分析与解决
A
1
概要
A
2
三大目的
一、转换思维 二、改善行动
情景：猜测—牛眼 原因：试错—比较 决策：先找方案—制定标准 计划：应急—预防
问题—机会
A、行胜于言 B、既有正常的不是最好，持续改进
三、养成习惯
A、替代法则 B、二次法则
五
1、主 动 化
大
思 2、流 程 化
核
维
3、可 视 化
• 通过对改进方案、计划和项目积极主动地分析， 预防问题的发生，增加投资的机会
A
36
流 程图
问题
情况不明
出
现
排除原因
问
题
推断原因
面
临
集体决策
选
择
效率提升
落自 实我 方改 案善
情景分析
方
案
落 实
是
、
什
改 进
么
弄清事实 把握关键 分析起点
原
决
因
策
分
制
析
定
计
现在
划
执
过去
行
使经验流程化，使意识标准化。
A
37
比较对象：
1、相似性 2、正常性 3、自己（正常状态）
问题
比较
“快速”比较分析法：
线索
原因
经验
A
16
P 找出问题
问题找出问题是原因分析的第一步，通过这项工作我们可以明确具体是哪一个机器、 产品、服务或工作流程出了问题以及是什么样的问题。
是什么地方出了什么问题？ What is wrong with That？
专
家
Comparative
Cause
比