经理人与组织__彼得德鲁克共141页
德鲁克谈经理人与组织
彼得·德鲁克谈“经理人与组织”德鲁克作为现代管理之父，彼得．德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的“情境管理”教学片。
该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。
他在该片中的角色为美国通用铅管公司的管理咨询顾问，该公司经理人每当遇到管理挑战，免不了向大师请教。
从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。
辅佐上司经理人(以下简称经)：有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情常常会被忽略。
此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。
另外的理由，可能是大多数的经理人，都被“经理人是透过部属完成工作的人”这句话所局限着。
其实，它原意非仅如此，真正意思是“经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作”。
事实上，应该这么定义：“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人”。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。
也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。
只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。
而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。
问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
经理人：“辅佐上司”是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？德鲁克：我不认为那是秘诀。
我认为，找出辅佐上司之道并不困难。
然而，有极少数的经理人讨厌此道。
经理人与组织彼得德鲁克
➢ 责任和贡献的统一，上级和下级的一致 ，才能使企业最后得到期望的结果。
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责任
➢ “责任既是外在的，也是内在的。对外 而言，它意味着你对某个人或某个组织 是靠得住的，是能够达到一个特定的表 现绩效的。对内而言，它意味着一种承 诺。一个负责任的人不仅对具体结果负 责，他也有权为产生这些结果采取一切 必需的行动。还有，他尽力去取得这些 结果，并把它看作是个人的成就。”
➢ “瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
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造大教堂。”
• 只有第三个石匠才是真正的“管
理者”。
德鲁克：《管理实践》
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•10
德鲁克为什么研究管理？
➢怎样创造一个能够成功运转的社会？ ➢ 答答案：一定要创造能够发挥作用的机
构及组织。 ➢怎样创造能发挥作用的组织？ ➢怎样提升管理者，使他能创建可以发挥
作用的组织？
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1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处 理更改订单事件？
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管理是什么？
➢“管理就是界定企业的使命,并激励 和组织人力资源去实现这个使命。 ”
➢“界定使命是企业家的任务，而激 励与组织人力资源是领导力的范畴 ，二者的结合就是管理。”
—— 彼得·德鲁克
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经理人与组织彼得德鲁克
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经理人与组织彼得德鲁克
共事篇
着眼有效贡献
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经理人与组织彼得德鲁克
共事篇——如何有效地与各部门经理人协作
本单元的学习目标 1. 认识同事关系的重要性 2. 改善与同事有效合作的技巧
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经理人与组织彼得德鲁克
案例要点回顾：宝拉
Ø 宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事
1. 6000美元，技术性高，你无法了解它 2. 用专业术语解释 3. 无法确定五年内不被淘汰 4. 不知道其他公司是否在用 5. 制造商保证可以省钱
Ø 汉特：去找事实根据来！
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经理人与组织彼得德鲁克
课程结构
•规划篇
•摆脱昨天的包袱
•决策篇
•承担决策风险
•经理 人
•共事篇
•着眼有效贡 献
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经理人与组织彼得德鲁克
辅佐篇
发挥上司长处
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经理人与组织彼得德鲁克
辅佐篇——如何有效辅佐上司
本单元的学习目标
Ø管理上司也是经理人的职责；
Ø提供与上司有效相处的技巧，进而 学习如何有效辅佐上司。
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经理人与组织彼得德鲁克
谁是管理者：三个石匠的寓言
Ø 有人问三个石匠他们正在干什么。 Ø 第一个回答：“我在混口饭吃。” Ø 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” Ø 第三个仰望长天, 目光炯炯有神地说：“我在
建造大教堂。”
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《经理人与组织》彼得.德鲁克
经：你的意思是指，上司也是凡人，所以要依凡人的方式看待他？
德：是的，这正是我要表达的。这不是一般通称的“人际关系”；那是指比尊敬、鼓励、支持还多；那是指该做些什么，使得上司能有所作为。也就是要认识上司是何种类型的人一一是阅读型或聆听型？是上午型或下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么?他需要何种安全的保障（我们每个人都需要某种安全的保障）？他能够理解的范围？尤其是，他做事的方式。这代表着“认知”胜于“尊敬”，后者并不重要，去尝试了解使上司迟疑的因素，而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军用语，把他们都留在童军营吧！
对于个人前途来说，低估上司是很危险的；而对于组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。
切记：与上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。
经：万一，有个实在不能与之共处的上司，该如何呢？
一个有能力的经理人，如果不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。不要用“性格”、“喜好”之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！
经：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？
德：典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？
“效率”是重要的，但“效果”才是有价值的。“把对的事情做对”是最高境界。所以上司的责任有两方面：引导部属做对的事情；协助部属把事情做对。
大师德鲁克管理思想精髓解读之十德鲁克对经理人的
2
G公司处理工作关系原则
下级巴结上司是应该的 （前提：上司是称职的）
同级互相尊重是应该的 上级尊重下级是高尚的
3
如何推销你的建议给上司
1.研究 检讨过去成功案
把上司的目标编入你的计 划建议中
2.作计划 通盘考虑 使你的部门目标和上司目 标连接
共事篇
---着眼有效贡献
共事篇认知表
1. 当你主持一个项目时，是否会说：“希望大 家好好与我合作”之类的话，你觉得效果如 何？如果不好，你认为该用什么样的态度？
2. 你是否在与同事沟通时常常使用一些专业术 语来显示自己？你是否喜欢别人也对你这样？
3. 你与同事沟通时，当同事不了解你的话，你 是否认为是他的错误，他应该反省、进修？
不是只培育几个经理人，而是对公司整个管 理活动的相关人员加以培育。
不是培育一个适应“现在”职务的人，而是 培育一个能在“未来”有所表现的经理人。
培育“明日经理人”要问：
明日我们需要什么样的经理人？针对明日 不同的市场、变迁的社会，如何能满足顾 客的需求？（先问事，再找人） 我们如何培育这样的人？
1. 充分发挥其长处，依据过去绩效尽致发挥。 2. 自我发展-并支援必要的知识、技能、经验。 3. 不可或缺的个人特质-正直。
你是如何看待这件事情的？
如何才能有效沟通？
贡献-关系-沟通
沟通不良是“结果”，而不是原因。 为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自 然就畅通。 着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建 立。
重视贡献本身
可为有效的人际关系提供4个要求
相互沟通 共同协作 自我提高 培育他人
德鲁克谈经理人与组织
德鲁克谈经理人与组织经理人：传统上，当我们谈到领导时，我们会从组织结构图的角度去讨论及思考；也就是，只考虑上、下的关系。
但是，关于经理人的平行关系呢？这些关系对管理的效能有多重要？德鲁克：平行关系，通常比对上或对下的关系更重要。
组织结构图只显示组织的骨架。
在人类的身体中，能量不是沿着骨骼传送，而是透过循环系统传送。
同样地，信息不是沿着组织架构移动，而是循着组织的神经系统。
举例来说：业务经理对生产管理人员和会计人员的依赖，要大于对业务副总的依赖。
因此，经理人应妥善维护其平行关系。
一个有能力的经理人，如果不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。
不要用“性格”、“喜好”之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！经理人：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？德鲁克：典型的答案是避免冲突。
但是，那是错误的。
冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？但是，互相了解仍是需要的。
这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。
经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。
经理人最好应思考谁依赖他以取得信息、有关产品的构想……等等，以及他需要谁提供信息。
其次，再确认对方是否了解，及知道需要何种形式的信息。
尤其重要的是，经理人最好使对方知道自己所做的事情。
产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是“读心者”（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。
对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。
经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。
不过，跨部门协作中的难题，常常出现在制度涵盖不到的边缘地带，或职责划分不那么清晰的交叉地带。
此时不要急于作判断和下结论。
首先要做的是，尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会遇到什么障碍、希望达成什么结果；然后是了解对方在这些方面的想法，同时让对方了解你的想法。
德鲁克：经理人的5项工作
德鲁克：经理人的5项工作经理人的5项工作德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
两项任务：建立团队/权衡利益德鲁克认为，经理人要执行两项任务。
第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。
团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。
如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为经理人，要协调大量活动。
协调是管理的精要所在。
企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。
经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。
经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。
他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。
他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。
他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。
而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项：1 制定目标；2 组织；3 激励与沟通；4 衡量；5 培养他人（包括自己）。
工作之一：制定目标一个经理人首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
大师德鲁克管理思想精髓解读之十德鲁克对经理人的
案例分析：
厂长人选的定铎
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经理人的责任
• 要求下属好好想想他们的目标及贡献;只有如 此;才棵做客观的考核 否则只有靠别人的褒 贬来衡量
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杜拉克铭言
• 着重在绩效;而不要谈潜能 人事政策总是要基于绩效
70
升迁要重绩效
• 因为这表示他会做什么;他的能力所在 • 也要考虑新职务所需要的必要的知识 技能
能力
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4
管理者的10种角色
• 名誉领袖 • 领导人 • 联络人 • 侦探 • 传播者
• 发言人 • 企业家 • 危机管理者 • 资源分配者 • 谈判者
25
4
为确保上司称职;G公司的措施
• 议政从宽;决策从严;执行从速 • 能者上;平者让;庸者下 • 文凭服从水平;资力服从能力;年龄服从本领 • 发现一批;发展一批;提拔一批;淘汰一批
• 明日我们需要什么样的经理人 针对明日不 同的市场 变迁的社会;如何能满足顾客的需 求 先问事;再找人
• 我们如何培育这样的人
1. 充分发挥其长处;依据过去绩效尽致发挥 2. 自我发展并支援必要的知识 技能 经验 3. 不可或缺的个人特质正直
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案例分析：
老板的老客户
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告诫下属原则
热火炉原则：
老板最重要的素质与能力
1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果 老板最重要的20 项能力与素质依重 要性排序：
1. 财务管理经验与能力 2. 交流与人际关系能力 3. 激励下属的能力 4. 远见与洞察能力 5. 自我激励与自我突破
1. 决策与计划能力 2. 市场营销能力 3. 建立各种关系的能力 4. 人事管理水平 5. 形成良好企业文化的
并给以必要的训练 • 潜能只是一种承诺;不能保证可以转化成有绩
经理人与组织2day
经理人与组织德鲁克先生富有预见性地提出，21世纪的管理挑战是对知识工作者的管理。
作为现代经理人，在现代组织中既要处理大量事务，又要巧妙处理对上级、平级和下级的关系，因此他们常感困惑的是：如何协调自身与组织内部各方面的关系，这其中尤为重要的是，对上要辅佐好，对下要辅导好，对同事要协作好。
可这谈何容易？怎样辅佐好上级，罗老师会展开充分的实践案例与其德鲁克的理论点相结合，给予系统与方法论的解析。
针对辅导下属，现有的知识型工作者的傲慢与专长，如何用长纳短，如何辅导好自己不擅长的下属，面临现今工作上的挑战，会一一给予分解。
同时如何帮助组织统一管理思想，从而组织绩效呢？最终达成目标的同时实现个人价值，是我们每个企业管理者的理想与挑战。
课程收获✧陈述组织之间的横向、纵向的互动关系✧描述有效的激励理论及策略✧运用规划与决策方法课程目的：帮助管理者在组织中少受挫折，有所成就，成为全方位的职业经理人；统一管理思想，促进组织沟通协作，提高组织绩效。
课程对象：拥有两年以上管理经验的部门经理、项目经理、分公司经理等授课形式：互动式教学、启发式讲授的培训方式授课时间：12小时（6小时*2天）授课大纲一、辅佐篇2、如何理解上级3、上司风格的4个途径4、调整自己期望✓案例研讨：安迪的期望5、如何推销建议给上司✓辅佐上司的基本原则案例研究：发挥上司长处二、共事篇1、如何面对组织内部的冲突2、部门沟通与合作的理念3、如何处理同级冲突4、有效沟通的4个法则5、获得良好人际关系的要素✓案例研究：着眼有效贡献三、激励篇1、巨变时代的管理解密2、有效的激励理论及策略3、如何协助下属取得绩效案例：如何激励下属4、授权的程序及范围5、下属对中层经理人的期望四、规划篇1、关于规划的误解与正确认识2、德鲁克著名的“三个问题”3、设立企业目标的8个关键领域4、制定目标的原则✓案例研究：摆脱昨天的包袱五、决策篇1、有效决策者的基本观念2、有效决策过程的5大要素3、如何确立边界条件4、反对意见的作用案例研究：承担决策风险六、组织篇1、使组织顺畅运作的6要素2、组织不良的4大症状3、组织成员应该承担什么责任✓案例研究：善用组织资源。
经理人与组织__彼得德鲁克
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不同的态度 不同的结果
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不
买帐 上司事先没有得到坏消息会很
恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固
结果：辞职
弗兰克的感悟
管理上司是经理人的职 责
“瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
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雷恩
华特
宝拉
经理麦克
唐尼
欧洲业务处 主任杰恩
会计处 主任艾得
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《辅佐篇》录像片案例参考问题
1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处 理更改订单事件？
2. 宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议 给上司？
3. 唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工 作风格？
汉特：去找事实根据来！
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案例要点回顾：唐尼
1. 唐尼把会计主任98页的报告交给汉特 2. 汉特要唐尼告诉他报告的重点 3. 汉特不能明白内容 4. 汉特要求口头报告，并把图表放大 5. 报告要简单明了
汉特：国务卿会认为我是个傻瓜
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
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德鲁克案例分析（1）
请在《学员手册》中找出案例“你会 管理你的上司吗？”
1. 各自阅读案例；
2. 完成案例后面的表格。请在表的左栏中 列出拉里对老板韦伯的抱怨,在表的右 栏中列出弗兰克的感悟。
3. 小组讨论； 4. 各组推选代表在全班分享讨论结果。
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德鲁克为什么研究管理？
➢怎样创造一个能够成功运转的社会？
➢ 答答案：一定要创造能够发挥作用的机 构及组织。
➢怎样创造能发挥作用的组织？
➢怎样提升管理者，使他能创建可以发挥 作用的组织？
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德鲁克的管理思想
管理实践、有效的管理者
为什么 做什么 怎么做
➢ 责任和贡献的统一，上级和下级的一致， 才能使企业最后得到期望的结果。
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责任
➢ “责任既是外在的，也是内在的。对外 而言，它意味着你对某个人或某个组织 是靠得住的，是能够达到一个特定的表 现绩效的。对内而言，它意味着一种承 诺。一个负责任的人不仅对具体结果负 责，他也有权为产生这些结果采取一切 必需的行动。还有，他尽力去取得这些 结果，并把它看作是个人的成就。”
企业、社会 价值观
事业理论 管理的任务
管理的技巧
目标管理与自我控制 确定企业在八个领域内的目标
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责任、贡献、结果
➢ “有效的管理者经常问自己：‘对我服 务的机构，在绩效和成果上，我能有什 么贡献？’他强调的是责任。”
德鲁克：《卓有成效的管理者》
摆脱昨天的包袱
决策篇
承担决策风险
经理人
共事篇
着眼有效贡献
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辅佐篇
发挥上司长处
辅佐篇——如何有效辅佐上司
本单元的学习目标
➢管理上司也是经理人的职责；
➢提供与上司有效相处的技巧，进而 学习如何有效辅佐上司。
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管理是什么？
➢“管理就是界定企业的使命,并激励 和组织人力资源去实现这个使命。”
➢“界定使命是企业家的任务，而激 励与组织人力资源是领导力的范畴， 二者的结合就是管理。”
—— 彼得·德鲁克
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管理的三大任务
➢完成组织的特定目的和使命 ➢使工作富有成效，员工具有成就感 ➢处理对社会的影响与承担社会责任
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管理者的五项工作
➢设定目标 ➢ 组织 ➢ 激励与沟通 ➢ 评估绩效 ➢ 培养人才 (包括自己)
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经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系： 与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关 系
2. 通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的 技能。
管理的关键技能：规划、决策、执行
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
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5
课程结构
规划篇
16
女秘书PK外企老板
➢ 2019年4月7日晚上，EMC大中华区总裁陆纯初回办 公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他 的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。 数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13 分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严 厉且语气生硬的“谴责信”。这封电子邮件最终成 为整个事件的导火索。
看过他的书
67%
学习过
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3
想学什么
31% 31%
15% 32%
与上级有效沟通
与平级管理者有效沟通 53%
与下属有效沟通
如何做规划 21%
如何做有效决策
平衡工作和生活的关系
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4
本课程学习目的
1. 有效经理人的关键概念。
➢ “瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
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不同的态度 不同的结果
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不
德鲁克系列管理课程之
《经理人与组织》
主讲：彼得 • 德鲁克 辅导：黄建东
北京光华管理研修中心
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1
以前学过管理？
没学过管理 16%
学过管理 84%
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2
对德鲁克的了解程度
5%
28%
0%
不太清楚
听说过
8
谁是管理者：三个石匠的寓言
➢ 有人问三个石匠他们正在干什么。 ➢ 第一个回答：“我在混口饭吃。” ➢ 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” ➢ 第三个仰望长天, 目光炯炯有神地说：“我在
建造大教堂。”
只有第三个石匠才是真正的
“管理者”。
德鲁克：《管理实践》
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17
女秘书PK外企老板
➢ “首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑 的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承 担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。 造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别 人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8 小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时 间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也 加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班 是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级 的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌 问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么， 因为我没有这个时间也没有这个必要。”