德鲁克的目标管理破坏中国管理
戴明的全面质量管理与德鲁克的目标管理剖析
戴明的全面质量管理与德鲁克的目标管理剖析戴明理论与德鲁克的目标管理理论其实并不冲突，是实施的人并没有理解其内涵，舍本逐末～只有正确理解了理论才能做得更好～以下是引用别人的剖析来阐述两个管理大师的核心理论。
目标管理VS质量管理管理学界的争论司空见惯，然而，有一场争论却别具一格。
争论的双方，都是大名鼎鼎的人物，这就是德鲁克同戴明之争，目标管理同质量管理之争。
谁是谁非，或者亦是亦非，迄今尚难下结论。
众所周知，目标管理是德鲁克的杰作。
这种管理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。
目标管理的宗旨，是把管理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。
目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。
目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。
目标管理提出以后，便在美国迅速传播。
它的优势，是可以克服西方从泰罗以来过于严密、过于硬化的过程式管理造成的种种弊端，激发员工的自觉性和主动性，体现以人为本的基本原则。
由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展。
尤其是目标体系(也叫目标总汇)的制定过程，需要上下协商，反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。
因此，目标管理在全世界尤其是在美国产生了重大影响，受到众多公司的青睐。
美国总统布什在2002年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
就在美国企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火地铺展开来。
进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是对目标管理的批评多了起来。
管理学家孔茨指出，目标管理有许多不足，对此如果认识不清楚，就可能导致目标管理的不成功。
对目标管理挑战最为激烈的，就是戴明。
他慷慨激昂地宣称:“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。
”戴明为何要对目标管理发火呢,他指出，目标管理存在下列问题。
德鲁克管理思想是什么？就这10大核心！领导者最少要读3遍！
德鲁克管理思想是什么？就这10⼤核⼼！领导者最少要读3遍！温馨提⽰：阅读前，请点击右上⾓“关注”，就可以每天第⼀时间免费获取本头条号分享的职场及管理知识啦。
原创⼲货，值得拥有！彼得·德鲁克被称为“有史以来对管理理论贡献最多的⼤师”。
作为现代管理思想的杰出代表，他的管理思想曾对通⽤、英特尔等国际知名企业的⾼速发展起到了不可磨灭的作⽤，对世界也产⽣了深刻⽽⼴泛的影响。
海尔集团⾸席执⾏官张瑞敏说：我们于1988年在⾏业中以劣势⼩⼚的地位战胜许多优势⼤⼚，摘取了中国冰箱史上的第⼀枚⾦牌，这枚⾦牌要归功于⽇清⼯作法，更要归功于德鲁克先⽣。
那么，德鲁克管理思想的核⼼是什么呢？企业有哪些管理的薄弱环节呢？⼀：⽬标管理—指明企业⽅向1，企业最根本的定义，及其⽬的、使命、必须转化为⽬标。
否则，它们只停留在你的见解上，只是⼀个永远不能实现的良好的愿望。
2，⽬标管理是以⽬标为导向，以⼈为中⼼，以成果为标准，⽽使组织和个⼈取得最佳业绩的现代管理⽅法。
⽬标管理的核⼼是成果管理、⾃我管理和责任管理。
3，建⽴完整的⽬标体系。
⽬标有四个核⼼特征：实际性、可⾏性、匹配性、阶段性。
⼆：⾃我管理 —决定企业⾼度。
1，改变观念和思维⽅式⽐学会管理更重要。
企业存在的问题80%不是⽅法问题，⽽是观念问题。
2，管好⾃⼰是管好⼀切的先决条件。
这与中国古⼈“其⾝正，不令⽽⾏”的管理智慧不谋⽽合。
3，⾃我管理有七个原则：认识你⾃⼰，发现你的优势，寻找做事的⽅法，问问⾃⼰的贡献，把握⾃⼰的时间，敢于担当责任，与⼤家分享成功。
三：战略管理 —规划企业未来1，战略是⼀种分析式思维。
战略管理不是⼀个魔术盒，也不只是⼀套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
2，战略规划并不是做未来的决策，⽽是为未来做现在的决策。
战略规划只是⼀种思考的⼯具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。
3，战略是由战术组成的。
如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是⾯向未来的“纸上谈兵”。
彼得 德鲁克对今天中国管理者的意义
彼得·德鲁克对今天中国管理者的意义 彼得·德鲁克在2001年7月发给德鲁克管理学院的传真中写道：“无论是通讯、运输、政府机构、学院、大学还是医院，中国各个行业最大的需求就是高效且称职的管理者和高管。
对一个发展中国家来说，引进技术和资金很容易，但是技术和资金仅仅是工具而已。
它们只有在高效且称职的管理层手中正确地使用并加以合理地利用，才会发挥效力。
因此，培养能够管理、领导并发展机构，能激励员工并使之高效工作的人员，对中国的发展而言是极为重要的。
此外，在极短的一段时间内引进极少数的管理者和高管也是不可行的。
他们必须是本国培养的人才；他们必须扎根于中国文化；他们必须了解中国和中国人；他们必须是致力于中国发展的中国人。
因此，高效且称职的管理者和高管的快速成长和发展，既是中国最大的需要，也是中国最佳的机遇。
”彼得·德鲁克的思想对西方乃至整个世界都有着深刻的影响，中国也不例外。
中国于1978年开始实行“改革开放”政策，1983年前中共中央总书记胡耀邦要求全体党政领导干部学习新技术和新的管理知识。
他所推荐的管理著作正是德鲁克的《卓有成效的管理者》。
前任国家总理朱镕基曾对此书评论：“该著作对中国的意义有如西方‘文艺复兴运动’的启蒙作用！”彼得·德鲁克对历史和世界的影响是巨大的，他的著作含有对人类的终极关怀，事实上，他关心社会的福祉更重于企业的利益。
那么，这位已经离开我们的“旁观者”，一位自称为“社会生态学家”的思想家，他对今天中国管理者们有何意义？在这里我概括了九点：一. 要以使命至上。
所有的组织都因某个特定的使命，即某种特定的社会功能而存在。
截至2009年，中国有超过600万家民营企业。
其中四分之三的企业注册资本少于100万元人民币，即14.7万美元。
这些企业主要从事制造业、零售业、批发业和建筑业。
它们的平均生命周期仅为 3.5年。
它们之中大多数的唯一目标就是在最短的时间内赚更多的钱，这也解释了为什么在中国会有那么多的版权侵犯行为或存在严重安全问题的产品。
德鲁克的目标管理
德鲁克的目标管理
目标管理是道德鲁克（Peter Drucker）最伟大的贡献之一。
它是一种全新的进展追
踪视角，将完成一项任务的全程视为一个封闭的独立系统，以改善组织的商业性能。
其目
的是让组织建立普遍目标，激发和激励员工，从而实现良好的业绩。
目标管理由三个层次组成：全局目标、项目目标和行动目标。
道德鲁克鼓励管理人员
首先将大局放在心中，然后决定关键的期望、标准和衡量标准，并将结果报告给决策者。
道德鲁克认为，目标管理的核心是分解团队的大局目标成可实施的任务/项目的行动
目标，以确保组织的成功实现。
其次，组织必须在确定具体目标后确定可量化的标准，以
及按照完成这些标准所需的社会、财务和人力资源。
另外，定期检查并修正目标是必要的，因为所需投入的资源会随着任务的进步而改变。
此外，管理团队和员工都应该参与实施道德鲁克的目标管理方法，以及定期审计实现
进展的程度。
同时，组织应实施联邦、州和地方政府提出的要求，以确保管理者按照正确
的方式官施管理，以及在决策潜在风险后做出适时的调整。
最后，确保目标管理是一个可持续的过程，一个有效的激励体系也是必不可少的。
它
包括设置激励机制，如表现奖金和颁发荣誉，以根除零星任务而防止偷懒，而激励成功实
行目标管理。
其中之一是分享团队的成就成果，以及将责任和成就的肯定延伸到个人绩效
成果中。
德鲁克的目标管理理论有哪些基本内容
德鲁克的目标管理理论有哪些基本内容德鲁克的目标管理理论是管理学领域的重要理论之一，它提出了一种有效的管理方法，以帮助组织实现其目标。
德鲁克的目标管理理论包含了许多基本内容，本文将对其主要内容进行分析和解析。
首先，德鲁克的目标管理理论强调确定清晰、明确的目标是组织取得成功的关键。
他认为，目标应该具有可度量性、可比性和可行性，而且应该与组织的使命和价值观相一致。
德鲁克认为，一个明确的目标可以提供清晰的方向和指导，有助于激励员工的积极性和努力，从而提高组织的绩效。
其次，德鲁克的目标管理理论强调管理者应该将目标转化为具体的行动计划。
他认为，只有明确地定义目标是不够的，还需要制定详细的计划来实现这些目标。
这些计划应该包括具体的任务和活动、分配资源、设定时间表等，以确保目标能够得到顺利实现。
第三，德鲁克的目标管理理论提出了“管理通过目标”这一核心概念。
他认为，管理者应该将目标作为管理的核心，围绕目标进行决策、分配资源、衡量绩效等。
通过设定明确的目标，管理者能够更好地衡量员工的绩效，提供有针对性的反馈和奖励，从而提高组织的绩效和效率。
第四，德鲁克的目标管理理论强调管理者应该对目标进行监控和评估。
他认为，管理者应该密切关注目标的实现情况，通过不断的监测和评估，掌握目标的进展情况，并及时采取调整措施，以确保目标的顺利实现。
第五，德鲁克的目标管理理论重视员工的参与和承诺。
他认为，员工应该参与到目标的制定和实施过程中，并感到对目标的承诺和责任。
通过员工的参与和承诺，可以增强员工对目标的认同感和归属感，激发他们的工作热情和创造力，进而提高组织整体的绩效和竞争力。
第六，德鲁克的目标管理理论提出了目标之间的协调和平衡。
他认为，组织应该确保不同部门和个人的目标是一致的并相互支持的。
通过协调不同目标之间的关系，可以促进整个组织的协同合作，从而提高组织的绩效和效果。
最后，在德鲁克的目标管理理论中，他还强调了反馈和学习的重要性。
他认为，管理者应该通过及时的反馈机制和学习过程，不断总结和改进，以提高组织的学习能力和适应能力。
赵曙明：德鲁克管理思想述评
德鲁克管理思想述评作者：赵曙明德鲁克先生的中国弟子2005年11月12日我在澳大利亚讲学期间，突然接到母校加州克莱蒙特研究大学校长Robert Klitgaard教授的电子邮件，告知德鲁克先生去世的消息。
虽然我在今年夏天曾经与先生见过面，知道他的身体状况不好，但是先生的去世还是让我感到非常突然和悲痛。
德鲁克先生的一生是勤奋和高产的一生。
他一共完成了30多部著作，平均两至三年就有一部著作诞生。
他在《哈佛商业评论》上发表了30多篇文章，其中7篇获得了“麦肯锡奖”。
这一成果足以令当今最杰出的管理学家叹为观止。
更为重要的是，他提出的一系列管理理论和管理思想，如目标管理、自我管理、顾客导向的组织、时间管理、企业愿景、业绩管理、知识工作者、以知识为基础的组织、扁平组织、团队、后资本主义社会等，已经深入到企业管理的实践中。
毋庸置疑，德鲁克先生是有史以来对管理理论贡献最多的大师，因而被尊称为“现代管理之父”。
德鲁克的主要管理思想德鲁克深受欧洲人文主义思想和以熊彼特（Joseph A•Schumpeter）为代表的奥地利经济学派的影响。
虽然他的大部分著作是有关企业管理的，但在其中我们可以看到自由、处长、创新、多样化、多元化等纷繁的思想。
很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说“人比任何概念都来的有趣多了”。
“人”可以说是德鲁克所有管理思想的中心。
如果你不了解这些，恐怕就很难理解德鲁克先生的著作。
德鲁克毕生在思考两个问题：如何使得企业管理井然有序？如何使管理人员富有成效？德鲁克之所以得到全世界管理界的认可，也就在于他对管理的实践方法和职业经理人的行为进行了深入的分析。
德鲁克先生的思想集中体现在两部代表性的著作《管理的实践》和《卓有成效的管理者》中。
在《管理的实践》这部划时代的著作中，德鲁克先生从企业是什么、管理是什么、管理者的责任角度，通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度。
而1966年出版的另外一本名著《卓有成效的管理者》则从管理者的培养和教育角度阐述了有效的管理者应该具备的基本技巧和素质。
德鲁克目标管理心得体会(精选12篇)
德鲁克目的管理心得体会〔精选12篇〕德鲁克目的管理心得体会〔精选12篇〕我们在一些事情上受到启发后，通常就可以写一篇心得体会将其记下来，从而不断地丰富我们的思想。
很多人都非常头疼怎么写一篇精彩的心得体会，以下是WTT帮大家整理的德鲁克目的管理心得体会，希望可以帮助到大家。
德鲁克目的管理心得体会篇1管理，在我眼里，过去一直认为都是权利的象征，是领导的事。
直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深化的变化。
管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来进步工作效率获得预期的目的和效果。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员松散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业开展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。
我们都知道，人性都是不喜欢被管。
只要有人管，就会不舒适，有一种被束缚的感觉。
那么我们作为管理者，假如看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。
所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比方，从前我一直视管理的主要内容为催促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。
成天去挑他们的缺点，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于承受，并不益于单位组织的开展。
这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。
读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。
我需要给他们的是空间，给他们树立目的，让他们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的缺乏之处。
然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改良工作方式，进步效率，而不是一味的去高压强求。
德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往擅长把握有利的形势，做自己最擅长的事。
我们说，一个高程度的管理者往往是用人的高手。
在管理理论中，我们要做到求贤假设渴善用人才。
目标导向抑或过程导向——德鲁克与戴明思想之争的解码与启示
爱德华兹 ・ 戴明则对 目标导向的管理持强烈的批判态
度。戴 明认为，德鲁克的 目标管理 与他 所倡导 的全面质
第２ 卷 ８
１ 期 ２９ 第月 ０ 年１ ０
工 业 技 术 经 济
Ｖ．．ｏ 总２ Ｎ１ ０８ ． １ 第
１３ ８ 期
目标 导 向抑或 过程 导 向
德鲁 克与戴 明思想之 争 的解码 与启示
王晓红 游 ・ 俊
（ 西南财经 大学 ，成都
［ 摘
６０７） １０４
（ Ｉ 四Ｊ省委 党校 ，成都 ｉ
量 管理 在 理 念 上 是 相 抵 触 的 ：全 面 质 量 管 理 强 调 必 须 注
重对全过程 的管理和控 制 ；目标管 理强 调业绩 和成 果 ，
不注重工具 ，不强调达成结 果所采取 的手 段。设 置 目标 无异于画地为牢，为实现 目标管理 ，必须进行绩效考评、
想史上存在 “ 管理学之父”彼得 ・ 德鲁克与 “ 质量管理之
组织公 民行 为 （ 即合 作精 神与 利他行 为 ） 自我效 能感 、
到水火不容地步 。例如 ，有学 者受 到阿克雅观点的影响 ， 指 出德鲁克 的 目标管 理将会对 中国管理产 生误导 ，中国 需要扎扎实实的戴明 的实践精神 ，而非 德鲁克 虚无 缥缈
２ 纷争 的解码
应当说 国内很早就 引介了德鲁克 的思想 ，也有很 多 企业在扎扎实实地 实践德鲁克 的管理 思想。戴 明的思想
引起国内广泛兴趣 是近几年的事情 。 目前有很 多文章从
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
德鲁克的目标管理破坏中国管理一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责1、戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr.Deming）》一书中写道：“彼得•德鲁克（Peter Drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–Management By Objective）’。
其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。
目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。
”2、彼得•斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单彼得•斯科尔特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明领导手册（The Lea der’s Handbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。
‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。
’这样一点都不费脑筋。
它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。
”在彼得•斯科尔特斯看来：（1）绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗？根据蒂莫西•谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。
彼得•斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。
（2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。
绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。
改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。
忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。
3、日本（戴明）式和美国（目标）式管理在1980年代已决出了胜负1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（SPC – Statistical Process Control）。
1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。
美国采用目标管理（MBO – Management by Objectives）绩效考核（Performance Appraisal）。
戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC – Total Quality Control），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。
1960-1970年代，美国继续采用目标管理。
戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。
日本经济繁荣。
美国渐失市场。
1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。
戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。
美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。
”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQM –Total Quality Management），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。
1990年代，日本经济萧条。
目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（Toyota System）改进而来的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美国工业重新站了起来。
二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？1、1980年代美国银行目标管理的结果美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。
只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。
只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。
2、1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果纽约交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。
事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。
奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。
警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
3、1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰美国国际电话电信公司（ITT），前首席执行官、总裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》书中写道：“一个3句话的企业管理课程：你看书是从开头开始看，你管理一个企业正好相反，先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力。
”这就是在美国被称为“反向式管理（Backward management）”的东西。
吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标，不断升高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。
当吉尼恩成为ITT总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速，投资分析师认为 ITT是一个经营很好的公司，加以推崇。
ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值。
如此效仿，ITT又在新购买的子公司实行“管理魔术–目标管理”，使ITT的股票进一步升值。
在1961年，吉尼恩掌管ITT两年时，ITT销售额是7.566亿美元，盈利0.29亿美元，在1977年，吉尼恩下台时，ITT销售额是167亿美元，盈利5.62亿美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80个国家兼并了350个公司，顶峰时是美国500强第九名。
随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。
首先是主要分公司出现了问题，ITT就开始出售这些问题分公司，法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司，很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。
让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。
ITT的问题是质量，ITT电话系统不工作，产品和服务质量低劣。
当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有人曾指责ITT的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时，ITT失去了它所有的魅力，但质量是硬道理，客户是公司存在的基础，吉尼恩 16年的目标管理实现了，也正是他为ITT挖好了坟墓。
在60-70年代，ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理，数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官，希望他们带来ITT的管理模式，ITT管理模式被称为成功管理的榜样。
有一个没有被愚弄得人就是戴明，还有那些正听戴明讲课，并忠实实施的日本人。
4、2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。
但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。
事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。
这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。
以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神。
”就会出现“亩产万斤的良田”。
三、目标管理绩效考核（控制管理）错在何处？1、目标管理的实质是反向式控制管理大多数的反向式管理（Backward management）就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。