目标管理案例分析

目标管理案例分析
目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

一、目标管理的原则
1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。

2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。

如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。

3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。

4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。

5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。

6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。

二、目标管理的优点
1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。

对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。

由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。

由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

三、目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1、目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤：
（1）高层管理预定目标。

（2）重新审议组织结构和职责分工。

（3）确定下级的目标。

（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。

2、实现目标过程的管理
领导在目标实施过程中的管理必不可少。

首先进行定期检查，其次要向下级通报进度以便互相协调，再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。

3、总结和评估
达到预定的期限后，下级首先应进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切记相互指责，以保持相互信任的气氛。

四、目标管理实施案例
1、案例介绍
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。

事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。

公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。

这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。

销售部抱怨生产部不能按时交货。

总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。

为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。

生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。

他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。

还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。

他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。

总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。

部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。

生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。

每个部门都指责其他部门的问题。

客户满意度下降，利润也在下滑。

2、案例分析
该公司虽然决定实施目标管理并设定目标与工资（绩效）挂钩，但是反而导致了矛盾加剧与利润下降。

究其原因，可作如下分析：
（1）目标制定与展开阶段的失败
目标的制定与展开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上、下级协调，制定好各组织的目标，具体工作包括调查研究、协商分解、定则授权。

而该公司基本上没有做好目标的制定和展开阶段的工作，导致实施目标管理时的失败。

①调查研究。

该公司基本上没有进行调查研究。

调查研究在制定目标过程中对组织内外部影响因素进行研究。

在此基础上，以组织的使命为指导确定组织的整体目标。

②协商分解。

目标的展开，即把组织的总目标逐级分解落实到每一个部门、岗位、个人。

而该公司在目标的展开过程中却是是强行下达计划任务、指标，上级与下级缺乏充分协商，共同确定目标。

③定责授权。

依据目标的大小、难易程度确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。

此外，应根据目标的主要特征预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件。

但该公司不合理的奖惩标准，导致员工盲目追求目标完成甚至目标超完成。

（2）目标实施阶段的失败
目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新阶段：围绕各自的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标的顺利完成。

在这一阶段应做好如下工作：咨询指导、反馈控制、协调平衡。

①咨询指导。

由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不需要对照所谓规则来监督下属的工作。

但是这并不等于管理者可以撤手不管，只等结果。

管理者应当积极帮助下属，在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持，尽可能指导下属提高工作效率，尤其是对于缺乏工作经验的下属。

虽然该公司邀请咨询师来指导教授目标管理的实施工作，但是没有起到很好的效果。

这是由于该公司领导者没有在实施目标的初始阶段就为员工提供咨询指导，帮助其更好地完成实现目标所执行的任务，而是在实施目标管理工作已经出现问题才邀请咨询师，这就造成员工不能按时完成分目标的任务。

②反馈控制。

管理者在目标实施的过程中，还应当及时了解工作进度、困难问题等信息，及时掌握整个组织的运行状况，这样既有利于对下属进行指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量予以解决。

而该公司在制定目标后却未能考虑实施目标管理中存在的问题，如绩效评估手段的合理性、销
售与生产部门之间的平衡等，因而管理者对组织目标实现进程的了解程度存在偏差。

③协调平衡。

部门之间与岗位已经存在多种协作关系。

而在目标的实施过程中有可能出现为了完成自己的目标而忽视其他部门、岗位目标的“各自为政”现象。

这就需要管理者在人、财、物、工作进度等方面进行必要的协调工作，以平衡各部门、岗位的发展，从而保证组织整体目标的实现。

该公司销售部门为了超额完成任务而忽视了生产部门的工作进度和工作量，导致这两个部门之间失去了平衡，组织目标的实施也未能达到预期要求。

部门间各行其是，相互指责而不是总结经验教训，不利于企业整体实现组织目标的良好环境的形成。

3、总结。