产业价值链分析

Cost drivers-----8/10 Discretionary policies independent of other drivers
• 企業所選擇的政策也將影響到價值活動
的成本
• 政策通常是差異化策略中的核心因素
Cost drivers-----9/10 Locations
• 價值活動所在的地點 • 價值活動之間的相對地理位置
Cost drivers-----6/10 Integration
• 價值活動的垂直整合可以減少運用外界市
場的成本
• 但有時分散可能更為合理
Cost drivers-----7/10 Timing
• 先進者優勢
– 成為主要品牌，高知名度 – 具有高度市場佔有率．．．．
• 追隨者優勢
– 學習效果 – 低風險．．．
• 留意產業區段之成本特性，才能做正確的定價 • 成本分析是劃分區段的基礎要件 • 區段成本分析的起點－－了解不同產業區段在價值活動上
的差異
• 企業應對以下三項做成本分析：
－價值鏈具有明顯差異 －顯然具有不同成本驅動因素 －成本的分攤程序有問題
• 分析產業區段成本特性的程序
１．先確認產業區段的價值鏈 ２．分攤歸屬成本和資產 ３．決定每項價值活動的成本驅動因素
產品或製程技術的政策.時機.整合.重新規劃 價值鏈.
成本優勢與執行
成本領導策略的成功關鍵在於:廠商是否有 能力將該策略落實在日常活動中!
改善相對成本地位的關鍵不在於大幅變更策 略,而在於是否用心進行管理工作.
成本領導策略的陷阱
只著眼於製造活動之成本 漠視採購 忽略間接或小規模的活動 對成本驅動因素的錯誤觀點 錯失對鏈結的利用 相亙衝突的成本削減 無心的交叉補貼 僅關泣於高出應有成本部份 損害差異化
(6)控制整合
-有系統的檢查整合與分散的可能性
(7)控制時機
-利用率先行動或觀望的優勢 -找出商業週期中的採購時機
一．控制成本驅動因子
(8)控制企業自訂的政策
-修改既昂貴又無法建立差異化的政策 -投資於使成本驅動因子對企業有利的技術
ex:發展低成本製程技術. 自動化設備.低成本產品設計
-避免累贅
(9)控制地點
产业价值链（成本分析）
成本優勢
成
差
本
異
領
化
導
策
策
略
略
• 成本特性的分析架構
• 形成相對成本地位的要素
• 企業如何持續成本優勢或
如何降低成本劣勢
成本分析的基本工具
• 價值鍊
– 界定分析成本所需的價值鍊 – 建立成本、資產與價值鍊的關聯
• 成本驅動因素
與競爭者的成本比較
• 評估競爭對手的相對成本地位 • 建立能夠持續的成本優勢 • 分析成本地位過程中常見的錯誤
• 全面性觀點了解成本特性 • 找出持續成本優勢的方法 • 有助於競爭策略優勢的建立
The value chain and cost analysis
有意義的成本分析，必需分別檢查這些價 值活動的成本，而不是將企業的所有成本 視為一體。
Defining the value chain
for cost analysis
• 以與眾不同而且更有效率的生產方式
• 以龐大的銷售量，分攤無形成本的能力
• 活動規模擴大，基本設施成長比例趨緩
規模經濟與提高產能使用率
• 提高產能使用率:
將現有人力、設備的固定成本等，分攤 到更大的生產量上
• 經濟規模:
在產能完全利用情況下，大規模活動會 更有效率
規模指標（measure of scale)
動態成本改變產業結構及成本地位.
若能提早辨認動態成本,將使企業掌握住對未來 成本地位影響大,但目前仍未被重視的價值活動,
進而取得重要的成本優勢.
成本優勢
何時擁有成本優勢? 當企業所有價值活動之累計成本 < 競者者 如何判斷成本優勢是否具策略價值 ～視其持續力而定 企業的成本地位反應在： 1.與競爭者價值鏈組合的比較

二．重新規劃價值鏈
重新規劃價值鏈之所以可建立成本優是由於：
-企業可重建基礎成本結構 -企業可藉著發揮一己之長,改變競爭基礎
在企業無法獨自重規劃價值鏈時,仍可藉著聯 合.與其他企業間協議的方式,達成重新規劃 價值鏈的目標
重新規劃下游
透過焦點化產生成本優勢
焦點化策略亦是建立成本優勢的一種方法
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1、乐美雅
Diagnosing cost drivers
• 資產與作業成本的成本驅動因素相同 • 成本是好幾項驅動因素互動的結果 • 量化驅動因素與價值活動成本有助評估
Interaction among drivers
• 驅動因素間彼此互相增強
– EX：整合有助於規模經濟 – EX：交互關係有助於規模經濟／學習 透過協調可達最低成本
– 生產地導向或市場導向 – 多國公司或跨國公司 – 生產程序中各部門的位置 – 庫存商品的放置．．．．．
Cost drivers-----10/10 Institutional factors
社會制度因素包括
– 政府法規 – 獎勵投資條例 – 其他財稅誘因 – 工會活動 – 關稅 – 課稅 – 當地法規特色
Cost drivers-----3/10 Pattern of capacity utilization
• 當一項價值活動有實質的固定成本，這項
活動的成本就會受到產能使用率影響
• 整個週期的產能使用型態才是正確的成本
趨動因素
Cost drivers-----4/10 Linkages
• 鍊結包含
2.每項價值活動成本驅動因子之相對地位
判斷競爭對手的相對成本
STEP1==>標出競爭者的價值鏈,及價值活動如
何在價值鏈中運作
獲得成本優勢
一. 控制成本驅動因子 二. 重新規價值鏈
一．控制成本驅動因子
~企業只要比競爭者更有效控制成本驅動因子,即 可形成企業的成本優勢
企業常用控制成本驅動因子的作法：
• 驅動因素間彼此互相抵消／牽制
– 規模經濟造成不利的地點 透過最佳化以達最低成本
Identifying cost drivers
找出成本驅動因素並不容易，可透過
• 檢查經濟基本面 • 檢查企業內部的營運經驗 • 請教專家 • 比較和競爭對手在同一項價值活動上的成
本
採購項目的成本
形成採購成本的因素
-地點最佳化
一．控制成本驅動因子
(10)控制社會制度因素
-社會制度絕非既定的條件
(11)採購和成本優勢
-使採購項目的規格更符合需求 -透過採購政策增加議價能力 -選擇適當的供應商並管理它們的成本
二．重新規劃價值鏈
重新規劃價值鏈的途徑:
-不同的製造流程 -不同的自動化型態 -直接銷售而非依賴中間商 -新的銷售通路 -新材料 -向上與向下垂直整合的重大差異 -改變廠房設備和客戶及供應商的相對地點 -新的廣告媒體
當企業全部心力貫注在某個精心挑選的產業區段 時,成本會顯著降低.
採用與眾不同以目標客戶為基礎量身定做的價值 鏈
成本優勢的持續力
要實現成本領導策略,須發展能形成成本 優勢並有持續力之來源
當競爭者無法模仿時,企業的成本優勢便 可持續下去.
有持續力的成本驅動因素如: -規模.交亙關係.鏈結.學習效應.選擇造專利
• EX：研發
適當的規模指標為全球或全國性規 模
• EX：運輸業
適當的規模指標為地區規模，地方 性規模或單一客戶規模
Cost drivers-----2/10 Learning and spillovers
• 學習會提升效率，價值活動的成本也隨時
間下降
• 經由供應商、顧問、離職員工、產品的逆
向工程，學習成果將外溢到其他同業
客戶.讓競爭者經營變動較大的產業區段
減少產量變動的不利後果
一．控制成本驅動因子 (4)控制鏈結
利用價值鏈中的成本鏈結
與供應商和通路廠商合作利用垂直鏈結 -透過個別價值鏈的協調與共同最佳化分
別獲取利益的可能
一．控制成本驅動因子
(5)交亙關係的控制
-適當的活動分享 -移轉管理相同活動的專業技能
– 單位成本 – 在價值活動中的使用率 – 透過鍊結對其他活動產生的間接影響
採購資訊
• 建立所有採購的相關資訊
– 將採購項目加以分類 – 作業項目／採購資產 – 定期採購／不定期採購
• 標示採購的決策單位 • 記錄採購項目的供應商／各家供應商的採
購比例
採購項目的成本驅動因子
• 採購項目的成本特性
企業的基本設施
人力資源管理
技術發展
利
採購
進 流動生資本 出
料
產
貨
行服 銷
潤
後 固定作資本 後
與
勤
業
勤
作業成本
銷務 售
分解價值鍊應有的結果
• 價值活動所顯現的成本規模與成長狀況 • 價值活動的成本特性 • 相同價值活動中競爭者的差異
First cut analysis of costs
• 製作如圖3-1的圖表(p68) • 透過成本的分攤，你將可看出－－－－
動態成本
• 企業價值活動的成本，有隨著時間改變所生的變動的特
性，謂之動態成本
• 分析動態成本可使企業預測其價值活動的成本驅動因素
如何變化．而能洞悉動態成本的企業，較能預測變化並 做迅速反應，進而得到成本優勢．
動態成本
動態成本起源於： －產業實質成長 －不同的規模敏感度 －不同的學習速度 －技術變革的差異 －相對通貨膨脹的成本 －老化 －市場調整