JHOPCB01项目成本管理流程
项目成本控制流程
项目成本控制流程项目成本控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的预算、资源分配、成本监控等方面。
一个成功的项目成本控制流程可以帮助项目团队有效地管理项目的成本，确保项目按时按质按量完成。
本文将介绍一个完整的项目成本控制流程，帮助项目经理和团队成员更好地掌握成本控制的方法和技巧。
1. 制定预算。
项目成本控制的第一步是制定预算。
在项目启动阶段，项目经理和财务部门需要共同制定项目的预算，包括项目的总成本、各阶段成本、资源投入等。
预算的制定需要考虑项目的规模、复杂度、风险等因素，确保预算合理、充分。
2. 确定成本基线。
在项目启动后，项目团队需要确定成本基线，即项目的预算分配情况。
成本基线包括各项成本的预算分配，如人力资源成本、设备成本、材料成本等。
确定成本基线是为了确保项目团队在后续的成本控制过程中有一个可比较的标准。
3. 成本估算。
在项目执行阶段，项目团队需要对各项成本进行估算。
成本估算是根据实际情况对预算进行修正，包括人力资源的实际投入、材料成本的实际支出、设备租赁等。
成本估算需要及时、准确地反映项目的实际成本情况。
4. 成本监控。
成本监控是项目成本控制流程中最为关键的一环。
项目团队需要通过成本监控工具和技术，对项目的成本进行实时监控。
成本监控包括成本的收集、分析、报告等环节，帮助项目团队及时发现成本偏差和问题，及时采取措施进行调整。
5. 变更管理。
在项目执行过程中，可能会出现一些不可预测的变更，如需求变更、资源调整等。
这些变更会对项目的成本产生影响，因此项目团队需要进行变更管理，及时评估变更对成本的影响，调整预算和成本基线。
6. 成本沟通。
成本沟通是项目成本控制流程中不可或缺的一环。
项目团队需要与相关利益相关方进行成本沟通，包括项目发起人、客户、供应商等。
成本沟通可以帮助项目团队更好地理解项目的成本情况，取得支持和协助。
7. 成本总结。
项目结束后，项目团队需要对项目的成本进行总结和分析。
成本总结包括项目的实际成本、预算执行情况、成本偏差分析等。
项目成本管理程序与内容1.doc
项目成本管理程序与内容1 项目成本管理程序与内容市政公用工程施工项目成本管理程序与内容《建筑工程项目管理规范》规定了成本管理的基本程序：1.企业进行成本预测;2.项目部编制成本计划;3.项目部实施成本计划;4.项目部进行成本核算5.项目部进行成本分析并编制月度及项目的成本报告;6.编制成本资料并规定存档。
二、施工项目成本管理的工作内容企业应按下列程序确定项目部的责任目标成本：1.在施工合同签订后，由企业确定正常情况下的企业管理费、财务费和制造成本;2.将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。
三、工程项目施工成本管理流程(一)成本预测成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
成本预测的目的，一是为挖掘降低成本的潜力指明方向，作为计划降低成本决策的参考;二是为施工单位内部各责任单位降低成本指明途径，作为编制增产节约计划和制订降低成本措施的依据。
(二)成本计划成本计划是成本管理责任制、成本控制和成本核算的基础，是施工项目降低成本的指导性文件，是目标成本的依据和形式之一。
(三)成本控制施工项目成本控制是以成本计划为准。
(四)成本核算(五)成本分析成本分析工作应贯穿在施工项目进行的全过程，应调动全体员工参与成本管理。
掌握投标书的编制与内容要求投标单位应仔细研究和正确理解招标文件的全部内容，并按要求编制投标文件，对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。
对于一些大型或者复杂的工程项目，投标单位在中标后可将部分项目分包给其他承包商完成。
但是项目的主体和关键性工作须自己完成，禁止分包给他人。
投标单位根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键工作进行分包的，应当在投标文件中载明。
投标文件应按招标文件的要求编制。
投标文件编制完成后应反复核对，包括加盖公章、法人代表签字、小签以及按招标文件要求的密封标志等。
(小签是指投标授权人在投标文件的每一页上都签名)一、投标文件的编制原则1.应按招标文件的规定和要求编制投标文件。
项目成本管理的实施步骤
项目成本管理的实施步骤1. 概述项目成本管理是指在项目的整个生命周期中，对项目成本的估算、预算、控制和核算等相关活动的全过程管理。
它旨在确保项目的成本在可接受的范围内，并且能够按照质量和时间要求完成。
2. 实施步骤2.1 确定目标和范围在开始项目成本管理之前，首先需要明确目标和范围。
确定项目的成本目标，包括项目的预算范围、成本控制要求和关键的成本指标等。
2.2 收集项目数据收集项目数据是项目成本管理的一个重要环节。
这包括但不限于项目的工作量、资源需求、时间进度、供应商报价等信息。
通过有效的数据收集，可以更好地进行成本估算和预算。
2.3 进行成本估算成本估算是指根据项目数据和相关信息，对项目的成本进行合理的估计。
可以采用多种方法进行成本估算，如专家判断法、类比估算法、参数估算法等。
根据项目类型和具体情况选择合适的估算方法。
2.4 编制项目预算在完成成本估算之后，根据项目的目标和范围，编制项目的预算。
项目预算应包括各项成本的具体金额和时间安排，并与项目经理和相关方进行沟通和确认。
2.5 实施成本控制成本控制是确保项目成本在预算范围内的关键环节。
通过监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本超支或者节约的问题。
成本控制一般包括对成本变更、进度延误、资源使用等方面的管理。
2.6 进行成本核算成本核算是对项目执行过程中产生的各项成本进行梳理和核对，以及对实际成本与预算成本进行对比和分析。
通过成本核算，可以评估项目成本管理的效果，并对以后的项目进行改进。
2.7 定期报告和评估项目成本管理过程中，需要定期生成成本报告，并对项目成本进行评估。
成本报告应包括项目的预算执行情况、成本控制情况等内容，以供项目经理和相关方参考。
3. 总结项目成本管理是项目管理中不可或缺的一部分。
通过明确目标、收集数据、进行估算、编制预算、实施控制、进行核算和定期评估，可以有效地管理项目成本，确保项目的顺利实施。
项目经理和相关人员应掌握项目成本管理的实施步骤，并根据项目的具体情况进行灵活应用。
工程项目成本管理操作流程
工程项目成本管理操作流程1.成本估算：在项目启动前，需要进行成本估算工作。
这包括对项目的所有方面进行审查，并将其转化为成本估算。
成本估算应该包括项目所需的材料、劳动力、设备、外包服务等方面的成本。
2.预算制定：根据成本估算结果，制定项目的预算。
预算应包括项目的总成本和各个阶段的成本。
预算需要经过审批才能正式生效。
3.成本控制：在项目执行过程中，需要进行成本控制。
这包括对实际成本进行监控和比较，以确保其不超过预算。
成本控制需要进行实际成本记录、成本分析、比较预算与实际成本等工作。
4.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现一些未预料到的变更，例如需求变更、范围变更等。
这些变更可能会影响项目的成本。
因此，需要进行变更管理，包括对变更进行评估、估算变更的成本，并进行决策是否接受变更。
5.风险管理：项目执行过程中可能会出现一些风险，例如资源不足、材料价格上涨等。
这些风险可能会导致成本增加。
因此，需要进行风险管理，包括对风险进行评估和制定相应的应对措施。
6.成本报告：在项目执行过程中，需要定期向相关方报告项目的成本情况。
成本报告应包括预算与实际成本的比较，成本的趋势分析，以及可能对成本造成影响的因素等。
成本报告可以帮助项目管理者和相关方了解项目的成本情况，及时采取措施进行调整。
7.成本结算：项目完成后，需要进行成本结算工作。
这包括对项目的各个方面进行总结，计算最终的成本，并进行财务报表的编制。
成本结算的结果将反馈给项目管理者和相关方，用于项目的总结和经验教训的总结。
以上是一个常用的工程项目成本管理操作流程。
不同的项目和组织可能有不同的具体操作流程，但基本原则是相同的。
成本管理的目标是优化资源利用，确保项目的成功完成。
项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录一、流程概况二、流程图三、职责3.1集团规划设计部3.1.1负责按照设计限额完成项目概念设计、方案设计、景观设计等工作；3.1.2负责组织概念、方案、景观设计等阶段的评审，是否符合设计限额要求；3.1.3负责按照限额设计要求完成扩初、施工图设计。
3.1.4负责项目报批报建费用的控制。
3.2集团财务管理部3.2.1负责项目前期土地价款（包括出让金、配套费、契税）的支付。
3.3集团成本管理部3.3.1负责组织编制项目成本估算、成本测算、成本概算；3.3.2负责审核扩初之后的成本概算修正；3.3.3负责方案设计评审通过后按要求编制组织《初步目标成本控制指导书》；3.3.4负责编制设计概算修正、施工图预算；3.3.5负责施工阶段的工程目标成本和控制；3.3.6负责对设计变更、现场签证的经济性、合理性进行评审；3.3.7负责工程项目动态成本的录入与分析；3.3.8负责工程竣工后办理竣工结算。
3.4集团部门总监/分管副总裁3.4.1按权限审核或审批项目成本概算修正、《目标成本控制指导书》、项目竣工结算、项目重大设计变更和现场签证（造价部分）；3.5集团领导3.5.1负责审批项目成本估算、项目成本测算、项目成本概算、项目成本概算修正、目标成本、工程竣工结算、项目决算。
四、工作程序4.1项目论证、策划阶段4.1.1项目论证阶段1)集团投资发展部确定地块信息，集团规划设计部对项目提出概念规划草案；2)集团成本管理部组织编制《项目成本估算表》，集团财务管理部提供财务经济指标；（参见《成本信息搜集表－估价表》）3)集团成本管理部组织对《项目成本估算表》的评审，并提交集团财务管理部、成本主管领导审核，集团总裁审批。
4.1.2项目策划阶段1)集团规划设计部进行概念设计；2)集团成本管理部依据概念规划设计，进行工程成本测算，编制《项目成本测算表》。
3)集团财务管理部提供相关经济指标。
项目目标成本管理流程
项目目标成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录2.流程概况3.目标成本管理原则3.1市场导向原则：目标成本管理应以市场为导向，既要确保成本指标与项目定位匹配，同时又要保证项目目标利润的实现；3.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性；3.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，事前控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本；3.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
3.5可追溯原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用和管理费用的计算依据及其它相关文件等，需及时收集、整理、存档。
4.工作程序4.1成本匡算阶段4.1.1 营销策划部确定重点地块，本部预算管理部对重点地块进行成本市场调研，本部产品规划部进行拿地前方案设计；4.1.2 本部预算管理部根据市场调研结果，在产品规划部完成拿地前方案设计后2天内完成拿地阶段成本分析（成本匡算），形成项目成本匡算目标，成本匡算目标为项目拓展阶段的可行性研究中的财务分析提供依据；4.2成本估算阶段4.2.1 取得土地之后，本部预算管理部根据土地成交价格对成本匡算进行修订，报成本中心分管理领导审核，总经理批准，形成成本匡算目标；4.2.2 概念设计阶段，产品规划部提出各种产品组合，预算管理部进行成本分析，提供产品定位作投资分析参考依据；4.2.3 在总平方案政府批准通过后15天内，本部预算管理部根据方案设计成果及项目定位、材料选型定板初稿结果，进行工程类成本估算，城市公司成本部提供当地成本基础数据信息，本部财务中心提供财务费用估算、营销策划部提供营销费用估算及售价测算、设计管理部提供设计费用估算，城市开发部提供相关报建及配套费用估算，预算管理部综合各部门估算数据，进行全面成本估算及销售毛利倒推估算；4.2.4 本部预算管理部将估算结果组织会议评审，根据评审结果调整项目成本估算，上报成本中心分管领导审核，总经理批准，形成项目估算成本目标；4.3成本预算阶段4.3.1 根据估算结果，本部预算管理部向景观装饰部提供景观装饰限额要求，向设计管理部提出施工图设计阶段限额要求，本部设计管理部根据限额要求进行施工图设计，；4.3.2 在施工图蓝图出图30天内，本部预算管理部开始项目目标成本分析（预算），营销策划部提供营销费用及售价测算、城市公司开发部提供报建及配套费用测算，城市公司成本部协助预算管理部完成目标成本预算分析，预算管理部综合各部门估算数据，进行全面成本估算及销售毛利倒推估算；4.3.3 本部预算管理部根据成本预算分析结果分别组织会议评审，城市公司成本部、开发部、项目部、营销部及部门分管领导、本部设计管理部、合约管理部、景观装饰部参与，预算管理部根据会审结果调整项目预算目标成本，成本中心分管领导审核，总经理批准，形成项目预算成本目标；4.4项目责任成本阶段4.4.1 本部合约管理部根据【合约规划作业指引】编制项目合约规划。
项目成本管理流程
项目成本管理流程项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的预算规划、成本控制、成本核算和成本分析等方面。
一个有效的项目成本管理流程可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控成本，确保项目按时按质按量完成。
在本文中，我们将介绍一套完整的项目成本管理流程，帮助项目管理人员更好地进行成本管理。
1. 项目成本管理规划阶段。
项目成本管理流程的第一步是项目成本管理规划阶段。
在这个阶段，项目团队需要制定项目的成本管理计划，明确项目的预算、成本控制措施和成本核算方法等。
成本管理计划应该包括以下内容：预算制定，确定项目的预算范围、预算金额和预算分配等内容。
成本控制措施，制定项目的成本控制措施，明确成本控制的责任人和控制方法。
成本核算方法，确定项目的成本核算方法，包括成本核算的标准和流程等。
2. 项目成本计划编制阶段。
在项目成本管理规划阶段完成后，项目团队需要开始编制项目的成本计划。
成本计划应该包括以下内容：成本估算，对项目的各项成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
成本分配，将项目的总成本分配到各个具体的工作包或工作活动中，明确各项成本的分配比例和方式。
成本预测，对项目的成本进行预测，根据项目进度和实际情况对成本进行调整和预测。
3. 项目成本控制阶段。
项目成本控制是项目成本管理的核心环节，它涉及到对项目成本的实时监控和调整。
在项目成本控制阶段，项目团队应该做好以下工作：成本监控，对项目的成本进行实时监控，及时发现成本偏差和问题。
成本调整，根据项目的实际情况对成本进行调整，确保项目的成本控制在合理范围内。
成本报告，定期向项目相关方提交成本报告，汇报项目的成本情况和成本控制措施。
4. 项目成本核算阶段。
项目成本核算是项目成本管理的最后一步，它涉及到对项目的成本进行核算和分析。
在项目成本核算阶段，项目团队应该做好以下工作：成本核算，对项目的成本进行核算，包括实际成本和标准成本的核算。
成本分析，对项目的成本进行分析，找出成本偏差的原因和改进措施。
项目成本管理方法的基本步骤
项目成本管理方法的基本步骤
项目成本管理是确保项目在预算范围内完成的关键活动。
其基本步骤包括：
1. 成本估算，首先需要对项目的各项成本进行估算，包括人力资源、材料、设备、外包服务等方面的成本。
这需要对项目的工作量、资源需求和市场价格有深入的了解。
2. 预算制定，根据成本估算的结果，制定项目的预算计划。
预算应该包括项目的各个阶段和活动的成本分配，以及针对不确定性因素的储备。
3. 成本控制，一旦项目启动，就需要对成本进行控制，确保项目在预算范围内进行。
这包括监控实际支出与预算的偏差，并采取必要的措施来纠正偏差。
4. 绩效评估，对项目的成本绩效进行评估，包括成本效率、成本变动趋势等方面。
这可以帮助项目团队及时发现问题，并采取措施进行调整。
5. 变更管理，在项目执行过程中，可能会出现成本相关的变更，例如范围变更、资源调整等。
需要建立变更管理机制，确保变更能
够得到有效控制，避免对成本造成不必要的影响。
6. 成本沟通，成本管理还包括与相关方的沟通，包括项目团队、管理层、客户等。
及时、准确地向相关方通报项目的成本情况，有
助于建立信任和合作关系。
综上所述，项目成本管理的基本步骤包括成本估算、预算制定、成本控制、绩效评估、变更管理和成本沟通。
通过这些步骤，可以
有效地管理项目的成本，确保项目按时、按质、按量完成。
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项目成本管理流程
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
3.1成本信息调研
3.1.1公司进入新的城市进行房地产开发，成本管理部必须与营销策划部、投资发展部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：
1)该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包
括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。
2)当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建
配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。
3)当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，
完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》。
3.1.2成本管理部应在营销策划部提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。
3.2论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定
3.2.1营销策划部组织确定初选项目的项目定位，规划设计部进行概念规划草案设计。
3.2.2成本管理部根据投资发展部提交的土地价格及土地获取相关费用、规划设计部提交的概念规划草案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，营销策划部提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务管理部完成投资估算后，一起作为投资发展部编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。
3.2.3公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
3.3定位阶段成本测算
3.3.1营销策划部在组织市场调研后正式提出项目定位建议，规划设计部按项目定位组织概念方案设计并进行工程技术可行性分析，成本管理部根据规划设计部提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建安成本测算》编制。
3.4设计阶段成本控制
3.4.1方案设计阶段成本控制：成本管理部依据项目成本预控目标、规划设计部提供的方案设计文件进行《项目建安成本匡算》的编制，并交成本分管领导和总
经理审批。
3.4.2初步设计阶段成本控制：
1)成本管理部在初步设计开始前，编制《初步设计限额要求及成本控制建
议》，经成本分管领导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由规划设计部具体落实、实施。
2)规划设计部完成初步设计后，成本管理部根据初步设计完成《项目初步
设计阶段建安成本概算》编制并交成本分管领导和总经理审批，作为评审规划设计部初步设计成本控制质量的依据。
3.4.3施工图设计阶段成本控制：
1)成本管理部在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要
求及成本控制建议，交成本分管领导审批。
建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：
a)土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内
平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护
依据方案提出成本限额指标；
b)基础工程：不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流
失，重点建议基础选型多方案比选，优化设计，据不同的基础形式
提出相应的限额指标值或分项成本目标；
c)结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，
这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能
的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；
d)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重
较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、
电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；
e)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设
备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材
料；
f)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选
型是该部分成本控制的重点。
2)《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，
成为施工图设计阶段的成本控制依据，由规划设计部具体落实、实施。
3)规划设计部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。
成本管理部在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审规划设计部施工图设计成本控制质量的依据。
3.4.4目标成本编制：《施工图阶段建安成本预算》经成本分管领导和总经理审核批准后，成本管理部按《目标成本编制作业指引》规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制《项目目标成本作业指导书》，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。
3.5项目实施阶段
3.5.1成本管理部根据批准的《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标的依据。
3.5.2在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本管理部组织招标过程经济标编制，形成招标文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。
3.5.3补充设计、设计变更的成本控制，按《设计变更管理流程》的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。
3.5.4现场签证的成本控制，项目部应每月编制成本月报上报成本管理部，成本管理部按《现场签证管理流程》的规定，对项目部审核的签证进行复核。
3.5.5补充预算的成本控制：
1)项目部每月5日前提供项目上月的补充预算资料。
2)成本管理部完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算
价的组成部分。
3.5.6成本管理部在施工阶段编制成本控制台帐，按《动态成本控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》，并每月提交《成本动态分析报告》，经成本分管领导审核后上传成本信息库。
3.5.7成本管理部应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本管理部及时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。
3.5.8相关部门根据《成本细项超支预警表》分析超成本原因，及时采取有效应对措施。
3.6工程结算阶段成本控制
3.6.1施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报《工程进度款审批表》，按单体提出工程量结算申请，报监理单位、项目部审核，交成本管理部审核，具体按《工程预结算控制作业指引》规定执行。
3.6.2竣工结算完成后，由成本管理部进行成本后评估。
3.7成本后评估
3.7.1项目结算全部完成后，成本管理部编制《项目成本后评估表》：
1)归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指
导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
2)汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程
变更、现场签证等资料。
3.7.2按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。
3.7.3对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。
1)对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析
差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
2)分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其
中的经验教训。
3)对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结
算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。
4)分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等
的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。
3.7.4成本管理部应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。
意见收集初步完成后，由成本管理部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措施的可行性。
3.7.5项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本管理部汇总完整的项目成本后评估报告，提交成本分管领导审核，并报总经理审批。
3.7.6将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。
4、支持性文件
4.1 JH-WI-CB01-1《目标成本管理作业指引》
4.2 JH-WI-CB01-3《成本预结算作业指引》
5、相关记录
5.1 模板-《施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议》
5.2 模板-《成本套表》
5.3 模板-《成本测算表》
5.4 模板-《成本动态控制表》
5.5 模板-《项目成本后评估表》。