激发贡献意愿

激发贡献的意愿
德鲁克强调，任何组织必须将每个成员的努力，融会成一种共同的努力，将每个成员的贡献，融会成一个整体的绩效。

然而，这是一件难事，依据西蒙的理论，组织成员的贡献意愿，源自个人动机或自私欲望的满足。

舒马赫认为，在精神世界之外，人类的私欲不可能得到满足。

据此，韦尔奇的办法是：构建有效的激励机制，用金钱、认同和培训机会激发员工。

1．建立激励机制
建立“激励机制”的核心，就是把“绩效和报酬”紧密地联系在一起。

所谓“紧密地联系在一起”，就是根据“个人级KPI”或个人的绩效承诺，事先约定报酬，包括报酬类别和报酬大小，使当事人为“绩效”、更为“报酬”努力工作，或者说，使工作者处在“激励状态”。

诸多企业把“赏罚分明”、“论功行赏”当做管理者或老板的一种权力，而不是当做“组织与个人”之间的制度性约定，即按照“绩效承诺”约定“报酬”，依据“完成绩效”兑现“报酬”。

在这种状况下，每个工作者并不肯定自己的未来报酬，或大或小、或有或无有待管理者或老板的裁决，也许最终的裁决或考核是公正的，但每个工作者事先并不确信这一点，甚至怀疑考核的合法性。

对个人而言，理智的选择就是猜测或预期未来的报酬，小心翼翼地控制工作投入，谋取个人“回报和投入之比”的最大化。

如此下去，工作就不会那么投入，首鼠两端、狐疑不决。

人类在形成共同价值文化之前，只能依靠普遍的交往法则，依靠契约或心理契约，建立并维系社会的正常运行或人际间的秩序。

同样，企业在建立“道德理性”之前，只能依靠“制度理性”，依靠相互约定的方式约束和激励员工；并依靠“制度理性”培育组织的正义和员工的公心。

诸多西方公司就是这样，一方面，坚持不懈地灌输道德信仰，让员工相信工作不是一种苦差事，而是上帝为人类身心健康作出的一种安排，是人生自信心和成就感的源泉；另一方面，持续不断地强化制度性规范、奖励优秀行为、淘汰落后员工、严格选拔干部。

通过所谓的“道术混用”，逐渐提升员工的责任心、精神境界或工作上的内驱力，逐渐减免制度上的复杂性，使制度性管理规范“由简到繁、由繁返约”。

借用凯恩斯的话就是：“通往天堂的路，铺满了邪恶的意图。

”
2．明确“个人级KPI”
事情只能这样，回到原点，把“部门经营目标”转化为“个人绩效目标”以及“个人级KPI”，最终，构建起“目标管理体系”以及“KPI指标体系”，构建起激励和约束体系，确保“战略落地、文化生根”。

第一，分解部门的目标任务。

各部门都是一个确定的“价值转换系统”，这个“转换系统”由专业化的“职能结构”和“职务关系”组成。

分解部门目标任务并不复杂，以营销中心为例，只需要根据“职能结构”，把“销售计划”、“回款计划”、“产品计划”、“促销计划”落实到各专业职能部门或科室，或者落实到各个区域的分销管理平台。

各职能部门或科室，再按“职务关系”落实到个人，或落实到每个销售业务员或客户顾问。

困难的是那些“例外”的关键事项，比如，提高战略市场的目标销量、提高重点品牌的销量、维持关键地区的价格水平、开拓新市场或新客户等；这些超出部门职能的“例外事项”需要单独安排，尤其要选拔合适的人去担当，并配置必要的手段和资源。

同时，要责成当事人或关键事项的责任者，把这些例外事项，转化为例常事项，充实“部门的经验数据库”，积累“专业性团队的经验”，改善部门的职能结构。

由此，建立起持续改进的机制，提高部门价值转换的效率，以及适应环境变化或“输入与输出”条件变化的能力。

第二，明确个人“工作任务”。

这是“绩效管理平台”的起点，也是人力资源管理的核心环节。

各级管理者要指导和帮助下属理解自己的“职务”以及所担当的工作任务；使下属员工清楚做什么，应有的结果和贡献是什么；进而指导和帮助下属员工形成工作思路和改进工作的方法，使下属知道怎么做，理解自己的长处或优势是什么，以及如何通过工作本身增长自己的知识和才干；最后，约束和激励下属员工，对应有的贡献和绩效作出承诺，并以“目标任务责任书”的形式界定下来。

特别强调，每个管理者都必须有管理以外的工作任务，明确界定自己工作的责任边界和绩效目标。

管理工作者应该是专业人士或专家，不应该单纯从事抽象的“计划、组织、协调、控制和领导”工作。

德鲁克介绍说，有一家法国公司，20年来产品一直畅销，得益于公司的总经理在“关键事项和重要关系”上的亲力亲为，包括兼任广告与推销部经理，亲自撰写公司的绝大多数广告，设计推广计划，亲自负责同欧洲各地特别是法国的代理商的联系，一年中，亲自访问30个?右的大型代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。

个人的“绩效”是指“个人承诺的工作任务及其应有的绩效”，是指“写在目标任务责任书上的工作任务”。

制度的本质是“契约”，契约双方必须界定清楚“绩效和报酬”。

任何人都不能对那些“无法界定的结果或要求”或“无法描述的事项”承担责任；任何组织也不可能在含含糊糊的情况下支付报酬。

在这方面，管理者的个人绩效，尤其需要界定清楚。

不然，管理者很容易忽略应该承担的关键事项，或在没有明确责任的事项上成为“替罪羊”。

第三，设定“个人级KPI”。

每个员工的绩效，关系到整个公司的正常运行和争夺市场的能力；一个环节出问题，或一个环节做不到位，整个系统的效率就有可能会大打折扣。

所谓“做成一件事情需要一万个条件，毁掉一件事情只需要一个条件”。

然而，每个员工的行为不会自然而然地趋向整体绩效目标。

韦尔奇发现，员工的努力程度呈“271”分布：20%优秀，70%合格，10%不合格；巴纳德发现，随着企业规模的扩大，员工整体的贡献意愿会逐渐衰退，所谓“社会性惰化”。

因此，企业没有别的选择，必须依靠各级管理者坚持不懈的努力，不断按照“个人级KPI”对员工的工作状态和激励状态进行检验，促进每一个员工始终按事先承诺的绩效努力工作。

借用海尔公司的管理经验，就是“日结日清、日清日高”。

把“个人级KPI”当做管理合法性的基础，当做管理PDCA循环的工具；不断检查、不断促进、不断改善、不断提高。

制度本质上是一种契约，是组织与成员之间的一种契约。

作为一种契约，就必须尽可能明确每一个员工做什么和怎么做，明确每个员工的“目标任务责任书”。

就必须按照“SMART”又称“精明原则”，把每个员工的目标任务，用具体而明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attai nable）、紧扣主题的（Relevant）、限时完成的（Time Bomb）指标及其指标值表示出来，形成具体的“考核表”。

3．强化目标激励的作用
从整体战略出发，建立并维护“目标管理责任体系”及“KPI指标体系”，这本身是一种激励，也称“目标激励”。

可以提高每个组织成员对企业未来的良好预期，包括短期经营成果和长期资本市场价值。

同时，企业管理当局也有机会和条件，按“绩效和报酬”紧密联系的原则，明确“报酬”规则和方式，事先约定每个员工应该获得的“报酬”，即工资、奖金和股权，以及其他可分配的价值，包括地位、权力、名誉、培训机会和特殊待遇，使员工愿意“为自己承诺的绩效”努力工作。

如果企业不能建立“共同目标”，没有维持“共同利益”的基础，那就会有“树倒猢狲散”的事情了。

借用韦伯的话说，没有物质利益的“追求”是乏力的，没有追求的“物质利益”是空洞的。

应该指出，工资报酬及价值分配，必须纳入“报酬管理”的范畴，按照制度性规范进行。

对组织来说，只要员工如期完成绩效，就必须兑现“报酬”上的承诺；对员工来说，要想获得预期的“报酬”，就必须兑现“绩效”上的承诺。

员工的工作意愿来自于“个人预期报酬的可靠性或概率”；企业的未来系于全体员工“激励状态的可持续性”，以及“对组织长期价值和战略自由度的良好预期”。

德鲁克告诫管理当局，要关注企业外部的机会和长期发展的空间，着眼于“营销和创新”，从根本上激励员工。

可以说，选择什么事情去做，是管理当局的一种智慧和境界。

管理者真正值得做的事情就是帮助每一个员工改善工作，帮助他们实现个人预期的绩效目标以及获取应得的报酬，以维护“目标管理体系”以及“KPI指标体系”的有效性，提高企业的长期价值。

在这里，“考核”更多的是为了发现偏差，寻求偏差发生的原因；并通过管理工作的改善，帮助下属员工纠正偏差，增强对未来“绩效和报酬”的预期或信心。

管理的目的，就是要提高员工创造绩效和获取报酬的能力。

考核充其量只是一项“核实”工作，以兑现事先约定的报酬，而不应依靠考核结果，确定报酬
或奖金分配方案，更不应把考核当做指挥棒，把人当猴耍。

概言之，在“没有前途也没有管理者善意”的组织平台上，没有人愿意付出更多。