2015合益 绩效管理经典系列-最新海氏职位评估法分享(HAY)
海 氏(Hay)职 位 分 析 法共47页文档
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
海氏Hay职位分析法
海氏Hay职位分析法海氏Hay职位分析法（Hay Job Evaluation Method）是一种基于工作内容、工作价值和工作要求的职位评估方法。
它通过分析职位的重要性、困难程度、技能要求等因素，为职位进行评估，以确定职位的相对价值和等级。
该方法广泛应用于企业组织设计、薪酬管理和人力资源规划等领域，以帮助企业合理设定职位等级和薪酬体系。
海氏Hay职位分析法主要包括以下几个步骤：1. 职位描述和职位规范：首先，需要从组织中收集职位描述和职位规范相关信息。
职位描述包括职位名称、职位职责、工作内容、工作条件等方面的信息；职位规范则包括工作技能、学历要求、经验要求等方面的信息。
这些信息对于后续的职位分析和评估非常重要。
2. 职位要求归纳：在收集到职位描述和职位规范的信息后，需要对这些信息进行整理和归纳。
将职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面的要求进行分类和梳理，以便后续的职位分析和评估。
3. 职位分析：在职位要求归纳的基础上，需要对职位进行详细的分析。
职位分析主要包括对职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面进行细致的分析和描述。
通过分析职位的重要性、困难程度、知识和技能要求等因素，来确定职位的相对价值和等级。
4. 职位评估：在完成职位分析后，需要对职位进行评估。
职位评估主要包括对职位的权重和得分的确定。
根据职位分析的结果，将职位的不同要素进行加权，并根据职位的重要性、困难程度等因素进行打分，最终确定职位的相对价值和等级。
5. 职位分类和薪酬管理：通过职位评估的结果，可以将职位划分为不同的等级和类别。
根据职位的相对价值和等级，可以合理设计薪酬体系，确保员工的薪酬与职位的价值和等级相匹配，从而提高员工的工作满意度和激励效果。
海氏Hay职位分析法具有以下几个优点：1. 客观公正：海氏Hay职位分析法是一种客观公正的职位评估方法。
它主要考虑职位的工作内容、工作要求和工作条件等方面的因素，不受个人主观意见的影响，确保了评估结果的客观性和公正性。
海氏岗位评估法
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏(hay)职位分析法_介绍、实践与评价
2020/8/26
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一般方法存在的缺陷
在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化
海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？
海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采 用了海氏分析法。
内部 培训
意锐 · 管理顾 eray con问sulting
海 氏（Hay）职 位 分 析 法
——介绍、实践与评价
刘鹏 LP@
2020/8/26
-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销 售员
2020/8/26
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人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。
2020/8/26
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专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。
海氏岗位评估方法
海氏岗位评估方法详细介绍岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。
1. 海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。
海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。
具体包含三个维度：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个维度的每一种组合分值如表1所示。
表1：海氏岗位评估要素之一——技能水平海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。
以技能水平利用率（%）来测量。
解决问题能力进一步分为两个维度：——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
海氏岗位评估法
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏(Hay)职位分析法—介绍、实践与评价
海氏（Hay）职位分析法—介绍、实践与评价海氏（Hay）职位分析法是一种广泛应用于组织人力资源管理的方法，它通过分析职位的关键因素和要求，来确定工作价值和工资水平。
本文将介绍海氏职位分析法的基本原理和步骤，并对其实践和评价进行分析。
海氏职位分析法的基本原理是通过确定职位的关键因素和要求，以及每个因素和要求的相对重要性，来评估并确定职位的价值。
它将职位分解为若干个因素和要求，并根据每个因素和要求之间的相对重要性，给予相应的权重。
通过对不同职位的比较，可以确定职位之间的相对价值，从而制定出公平合理的工资水平。
海氏职位分析法的步骤包括：1. 收集数据：收集有关职位的相关数据，包括职位描述、职位要求、相关文件资料等。
2. 分解职位：将职位分解为若干个关键因素和要求，例如技能、知识、责任等。
3. 设定权重：确定每个因素和要求的相对重要性，通常使用专家评估或员工调查的方式进行权重设定。
4. 评估职位：根据每个因素和要求的权重，对职位进行评估和打分，评估结果可以用数值或语言描述。
5. 比较职位：将不同职位的评估结果进行比较，确定职位之间的相对价值。
6. 确定工资水平：根据职位的评估结果和组织的工资政策，确定每个职位的工资水平。
海氏职位分析法的实践需要注意以下几点：1. 数据收集的可靠性：确保所收集的数据准确可靠，可通过多种途径进行数据收集，如面谈、文件分析、观察等。
2. 权重设定的公正性：权重设定需要经过充分的讨论和参与，并考虑到组织的目标和价值观，以确保设定的权重是公正和合理的。
3. 评估结果的可比性：评估职位时，需要确保相同的评估标准应用于不同的职位，以便进行比较和确定相对价值。
4. 工资水平的公平性：确定工资水平时，应考虑到员工的实际表现、市场水平和组织的财务状况，以确保工资水平的公平性和可持续性。
海氏职位分析法的优点是可以提供一种科学和系统的方法来评估职位的价值和工资水平，从而帮助组织制定公平和合理的工资政策。
合益(Hay)岗位评估
举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 论性的）
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力 订货员、维修协调员、青年辅导员 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为 和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人 工作的人，需要此类的沟通能力。
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等 一线督导、CEO、助理副总、副总 级
115 132 152 152 175 200 200
115 132 152 152 175 200 200
132 152 175 175 200 230 230
152 175 200 200 230 264 264
152 175 200 200 230 264 264
175 200 230 230 264 304 304
因素一· 技能水平
技能水平是知识和技能的总称，由3个子因素构成
● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八 级）。
等级 A、基本的 B、初步业务的
说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
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查承担的职务责任表
得分A
百分数B
得分C
职位评价得分=A＋A×B+C
2014年12月31日
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分数表的特点
这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的15％，这是依据心理测量学中的“韦伯律” 而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们
感知的相对差异是15％。
即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
1 起码的
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销 售员
2014年12月31日
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人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。
2014年12月31日
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财务责任
财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。
4 3 2 1
大量的 中级的 少量的 微小的
等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共4等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。
打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。
职位排序评分表
解决问题的能力 思维环境 (1-8) 思维难度 (1-5)
编号
职务名称
解决问题的能力评分表 思维难度 1、重复性的 1、高度常规性的 思维 环境 2、常规性的 3、半常规性的 2、模式化的
10％
12％ 14％
12％ 14％ 16％
14％
16％ 19％
16％ 19％ 22％
21
2014年12月31日
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意锐 ·管理顾问
eray consulting
海氏分析法的计算
筑龙英才网 （）-中国 最优秀的建筑房地产招聘网站！ 免费服务电话： 4006789313
2014年12月31日
计算的步骤
分析每个职位 的三要素
在参照表格中 选出数字
根据公式 计算得分
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
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承担的职务责任评分表（局部）
承担的职务责任评分表
职务责任
大小等级 金额范围
1、微小 0~1000元 间接 1、微小 10 12 14 16 19 22
2014年12月31日
职务对后果形成的作用
2、次要 14 16 18 22 25 29
定。
2014年12月31日
4
职位评估的背景
职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式
衡量不同岗位的价值和重要性
对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系
2014年12月31日
5
面临的问题
需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估
知识水平 技能技巧 解决问题 的能力
承担的 职务责任
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知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的 水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总 和。
专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧
人际关系技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
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分析每个职务的三要素
要求：由一组具备以下条件的人分析：
了解所评价的职位
具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件
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分数计算公式
1
2
3
查知识水平表
查解决问题的能力表
海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法 已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世 界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。
2014年12月31日
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海氏分析法的思想
它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任
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海 氏（Hay）职 位 分 析 法
——介绍、实践与评价
刘 鹏 LP@ 杭州意锐企业管理顾问有限公司
2014年12月31日
意锐 ·管理顾问
eray consulting
-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工
2014年12月31日
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职务对后果形成所起作用
职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。
等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表 直接影响。 4 3 2 1 主要的 重要的 次要的 微小的 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、 提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的
知识水平
技能技巧
思维环境
思维难度
承担的
能 力
职务责任
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思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的
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查分的规则
查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。
2014年12月31日
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一般方法存在的缺陷
在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较
对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。
其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。
2014年12月31日
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海氏分析法特点
海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对 价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平 均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同 职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只 能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。 如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职 责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？
3 关键的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。
2 重要的
1 基本的
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2014年12月31日
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知识水平和技能技巧所需表格（局部）
承担的职务责任
承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥 有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可 能造成的影响。
行动的自由度 承 担 的 职 务 责 任
知识水平 技能技巧 解决问题 的能力
职务对后果形成所起作用
财务责任
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行动的自由度
行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
2 初等业务的
1 基本的 举例分析：打字员 VS 网络工程师
2014年12月31日
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管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的
需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
2014年12月31日
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一般常用的岗位评估方法
岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来， 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
海氏分析法打分练习
关于海氏分析法的两个经验之谈
2014年12月31日
意锐 ·管理顾问
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