非正式反馈在绩效管理中的应用
绩效管理中如何对员工进行有效的反馈？
在绩效管理中，对员工进行有效的反馈是非常重要的，它可以帮助员工了解他们的工作表现，知道他们的优点和需要改进的地方。
有效的反馈还可以建立员工和管理者之间的信任，并激励员工取得更好的业绩。
以下是一些对员工进行有效反馈的方法：1. 及时反馈：及时的反馈可以让员工知道他们的工作表现，让他们知道哪些地方做得好，哪些需要改进。
反馈不应该拖延，它要尽快给出，这样员工才能及时作出改进。
2. 公平的反馈：反馈应该公平公正，不应该有偏见。
不同员工工作表现不同，不能有一概而论的说法。
管理者应该基于事实和数据进行反馈，让员工知道他们的工作表现是如何的。
3. 具体的反馈：反馈要具体，要指出员工做得好的地方和需要改进的地方。
不能只是一概而论，这样员工不知道具体在哪些方面需要改进。
4. 鼓励性的反馈：反馈不应该只是指出员工的不足，也应该给予鼓励。
员工需要知道他们的优点和擅长的地方，这样可以增强他们的自信心和积极性。
5. 建设性的反馈：反馈应该是建设性的，帮助员工了解自己的不足，然后提出改进的建议。
管理者可以和员工一起讨论如何改进，给予一些建议和帮助。
6. 聆听员工的反馈：员工也应该有机会对反馈进行回应，他们可能会有不同的观点和看法，管理者也应该聆听员工的反馈，有针对性地进行调整。
7. 做出行动计划：在反馈之后，管理者和员工可以一起制定行动计划，制定一个改进的计划，并给出相应的资源和支持。
8. 跟进反馈：反馈不应该只是一次性的，而应该是一个持续不断的过程。
管理者可以跟进反馈，检查员工的改进情况，给予必要的指导和支持。
绩效管理中的有效反馈可以改善员工的工作表现，建立管理者和员工之间的信任，提高员工的积极性和工作动力。
通过以上的方法和技巧，管理者可以更好地对员工进行有效的反馈，提高整体的绩效管理水平。
绩效中存在的主要问题和不足
绩效中存在的主要问题和不足绩效管理是组织中至关重要的一个方面，它旨在通过评估和奖励员工表现来提高整体业绩。
然而，许多组织在实施绩效管理过程中遇到了一些主要问题和不足。
本文将讨论这些问题，并提出解决方案以改善现状。
一、缺乏明确的目标与期望一个常见的问题是组织没有为员工设定明确的目标和期望。
如果员工不知道他们应该达到什么样的表现水平，他们很难理解如何改进自己并取得成果。
此外，如果目标模糊不清或者没有关联到组织战略，那么员工就会感到困惑，并且可能无法正确地衡量自己的表现。
解决这个问题的关键是确保每个员工都有明确、可衡量和相关联的目标。
这需要与员工沟通，在设定目标时达成共识，并建立反馈机制来监督进展。
同时，将个人目标与组织整体目标对齐可以帮助增加员工对自己角色在整个企业成功中所起作用的理解。
二、缺乏及时有效反馈另一个常见问题是缺乏及时有效的反馈。
如果员工只在年度绩效评估中得到一次反馈，那么他们将无法及时纠正自己的行为或了解他们目前的表现如何。
这种延迟反馈可能会导致员工在整个工作年度中陷入错误或低效行为，从而影响组织业绩。
解决这个问题的方法是建立正式和非正式的反馈机制。
经理应该定期与员工讨论他们的表现，并提供具体、明确和有建设性意见的反馈。
此外，团队成员之间也可以互相给予积极和负面方面的反馈，以促进合作、改善关系和共同成长。
三、过于依赖量化指标往往会出现另一个问题即过分依赖量化指标来评估绩效情况。
尽管数量可以提供一些信息，但它并不能全面衡量员工对组织价值创造所做出贡献的程度。
只关注数字背后隐藏着更多复杂因素，如创新能力、领导才能、团队合作等等。
为了弥补这一不足，组织需要使用更全面的评估方法。
这可能包括360度反馈，其中员工收到来自经理、同事和下属的反馈；行为观察，通过观察员工在日常工作中的行为和互动来形成绩效评估；以及定性分析，通过讨论员工表现的强项和改进领域来深入了解其贡献。
四、缺乏激励机制如果组织没有适当的激励机制来奖励优秀表现，并鼓励其他人持续改进，那么绩效管理过程将失去其意义。
绩效反馈概述
第二节 绩效反馈面谈 四、绩效反馈面谈中的反馈技巧
• 1. 对绩效结果进行描述而不是判断 • 2. 正面评价的同时要指出不足 • 3. 要注意聆听员工的声音 • 4. 避免使用极端化字眼 • 5. 通过问题解决方式建立未来绩效目标
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第二节 绩效反馈面谈
五、绩效反馈面谈过程中的批评技巧
• 1. 宽以待人 • 2. 从观点一致的问题谈起 • 3. 批评也要注意员工的面子 • 4. 因人而异 • 5. 对事不对人 • 6. 不要翻旧账 • 7. 批评员工，也批评自己 • 8. 要批评，也要表扬 • 9. 以理服人，不可以权压人 • 10. 批评以信任为本
公式化、权威 化、生硬
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亲切、和谐
友好、亲密、 愉快
第二节 绩效反馈面谈
绩 效绩管 理效反馈面谈的步骤
LHR
1、管理者应做的准备——资料的准备
职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可 能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也 有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候 ，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；
确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和
段成果，目标达成时限。
可行性。
分享：目标管理、SWOT
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第二节 绩效反馈面谈
二、面谈的过程
(8)确认评估结果
重申下阶段 考评内容和 确目认标评估
结果
节点要求
整理面谈记录并备案； 双方签字确认。
注意事项
给员工鼓励并表达谢意 。
分享：结束的技巧与 面谈效果评估的技巧
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第二节 绩效反馈面谈 六、绩效反馈面谈的策略
➢ 2、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型 下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。
绩效沟通的正式与非正式方法
同事，下属，，供应商搜集关于本下属工作表现 的情况；对于高分和低分的方面要搜集翔实的资 料、关键事件等；整理该下属的表扬信，感谢信， 投诉信等资料。
标签：绩效管理
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者 呐嗯呒 申博
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者
拉近主管与员工之间的距离。
正式的绩效沟通需要进行充分的准备工作。 要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或 下属的立场上关注以下步骤：
1、通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：
要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面 谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等， 从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。
（3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足 交流的需要；定期参加会议的夫有如是衣着者
握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从 上司口中获取战略或价值导向的信息。但应注意 明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必 要的会议。
2、非正式沟通方法。
非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通 过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会 议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻 意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进 行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易
2、选择、营造一个和谐轻松的气氛：要考 虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时 间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者
正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在 上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一 种被审问的压抑感觉。
3、准备以下沟通内容和资料：阅读了解考 核初期与员工一起设定的工作目标；对照员工的 自我评价检查其每项目标完成的情况；从下属的
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。
它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。
对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。
总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。
为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。
计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。
计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。
也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。
正式反馈与非正式反馈——CLAUD
关于企业里正式与非正式反馈什么是反馈？反馈，又称回馈，是现在科学技术的基本概念之一，在这二十一世纪的现代化社会中，它扮演着极其重要的角色，在企业里，上级如何给下属提供反馈是需要深思熟虑的。
特别是要反馈负面信息时，反馈对业绩的影响是好坏参半的。
研究结果显示，在反馈与绩效之间的关系调查中，38%的反馈行为对绩效带来了负面的影响。
所以，有效的传递高质量的反馈信息，是提高绩效的关键。
为了有效，反馈的传递过程应该是经过深思熟虑和精心安排的，并且清晰而简洁。
这样，就更有可能使之形成优质的反馈。
并对接受者产生正面影响。
相反的，没有经过准备的反馈，只会造成业绩的下降和更差的结果。
显然，知道如何使用优质的反馈，什么场合使用什么的反馈，是作为一个优秀的经理人所必须的技能。
对不少经理人而言，为自己的下属做绩效考评和准备反馈是件很头疼的事，其中最让人无从下手的便是反馈阶段的沟通与指导。
因此，掌握反馈的方法对管理者有着很大的意义。
反馈必须促成员工去学习。
它可以是一种简单的方式，即让员工自己在反馈结果的基础上寻求改进；也可以采取一种更复杂的方式，即帮助员工学会改进工作流程。
以反馈的形式肯定一种工作方法及其成果，同样可以促成员工去学习，他们会继续以那种方式工作。
非正式反馈和正式反馈的差异一个有效的反馈能够激发员工的主观能动性，让其明白自身的优势与不足。
从而为将来的进一步改进与发展打下基础。
所以，合理的场合选择合适的反馈，需要经理人需要做提前的准备。
大体上反馈分为两种类型，一种是正式反馈，它属于正规的，书面的，正式的反馈;另一种是非正式反馈，它是一种非书面的，非正式的反馈。
两种反馈如果使用合理得当，都可以起到同样的效果，但两种反馈有着很大的差异。
正式反馈属于一种正规的，有程序化的反馈方式，通常会以通知、书面等正规场合和形式将信息回馈给递交者。
正规反馈虽然有一定的强制性，不过，却有着很强的有效性。
比如在办公室里，会议上，在这样的正规场合给予正规反馈，有着很强的有效性和一定的强制性。
如何做绩效管理中的绩效沟通
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
绩效管理中绩效反馈的重要性
绩效管理中绩效反馈的重要性摘要：绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。
本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。
关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。
其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。
但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。
1绩效反馈的定义及重要性反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。
绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。
因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。
1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。
绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。
1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。
2绩效反馈常见问题2.1绩效反馈缺失目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。
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非正式反馈在绩效管理中的应用
总是在各种各样的领导力课程中听到这样一句话：没有带不好的兵，只有不会带兵的将。
也一直都知道，同样的下属，由不同的经理来带，其绩效会有不同。
但一直都不知道，这个不同到底有多少？
日前参加了CEB组织的一次有关绩效管理的在线课程，演讲者很好的解答了我这个问题。
他说，一个非常善于提升下属能力的经理，与一个很不擅长的经理相比，下属的绩效差异最大可达到25%。
如果再加上下图（图1）所示的这一组数据，我们是不是更有动力去做好带兵工作呢？
也许有人会说，我没有那么多时间。
CEB再一次用调研数据（图2）告诉我们，其实每天用于发展下属的时间和发展的效率之间没有必然的联系。
每天五分钟，你也能非常高效的指导下属发展。
也就是说，日常的一些非正式反馈同样可以
很好地提高员工的绩效。
在这里跟大家分享一些小工具，以方便大家更好地做好非正式反馈。
识别提供非正式反馈的机会
经常问自己以下这些问题，以此来识别提供非正式反馈的机会。
同时，反馈的形式也可以是多样化的，不仅仅局限于面对面沟通，电话，邮件，短信，或者是一张便条都可以。
为每一次非正式反馈做准备
确保非正式反馈是基于事实或观察的，同时将注意力放在解决方案上，而不是批评指责
最后这张表，帮助你在进行非正式反馈前，再次评估一下你要或不要做这次反馈
以上数据来源自CEB。
希望这些小工具能帮助你理清思路，让你能享受每一次的非正式反馈。
当然，当你能够熟练运用这个技能的时候，你就可以完全忽略这些工具或者步骤了。