(实例分析)企业绩效管理分析
会计案例论文15篇(商业银行管理会计绩效管理应用案例分析)
会计案例论文15篇商业银行管理会计绩效管理应用案例分析会计案例论文摘要：通过对会计课教学现状的有效分析，现会计教学模式过于单一，教学设施建设不够完善等，无法满足学生的需求，是导致会计教学质量不高。
将案例教学法应用到会计课专业教学中，以就业为导向，应将职场中的案例作为重要的教学素材，锻炼学生的职场适应能力，将案例教学法与其他教学模式相互结合，进而得到更为高效的教学效果，为学生创造更多的课堂实践机会。
关键词会计案例会计论文会计会计案例论文:商业银行管理会计绩效管理应用案例分析商业银行管理会计绩效管理应用案例分析管理会计在19世纪早期从成本会计核算制度起步,经过两个多世纪的发展，已经在实践中形成了一套较为完善的管理会计实务体系，既有本量利分析、全面预算、绩效考核等基础管理工具，又有谋划企业发展全局的价值链分析、战略管理会计等高级管理理念。
从管理会计对商业银行产生的影响来说，主要有六大功能：全局谋划、财务预测、财务决策、成本控制、绩效管理和财务分析。
目前商业银行的热点是绩效管理，主要原因是监管部门对商业银行在平衡风险与收益、提高资本充足率水平、增强盈利能力方面监管要求在不断提高，将于明年施行的《商业银行资本管理办法（试行）》提出了储备资本、逆周期资本、系统重要性银行附加资本的要求，进一步增加了银行的资本压力，同时，也是商业银行积极参与行业竞争、不断提高综合运营能力、逐步建立起与国际接轨的现代化银行管理体系的内在要求。
一、商业银行绩效管理工具绩效管理工具主要应用于商业银行经营目标传导和绩效考评，包括责任会计、内部资产转移定价（funds transfer pricing，ftp）、资本管理、平衡记分卡、经济增加值（economic value added，eva）与经风险调整后的资本收益率（risk adjusted return on capital，raroc）等。
（一）目前商业银行考核体系多数都使用了平衡记分卡管理理念，平衡记分卡包括财务指标和非财务指标评价二大块内容，而eva和raroc是财务指标中的主要评价指标，非财务指标包括客户、学习与成长和内部流程等。
功效系数法在企业绩效评价中的运用_功效系数法计算实例子
功效系数法在企业绩效评价中的运用_功效系数法计算实例子一、功效系数法在企业绩效评价中的运用功效系数法是一种常用的企业绩效评价方法，其基本原理是通过对企业各项指标的分析和比较，计算出各项指标的权重，然后将各项指标的权重乘以其实际得分，最终得到企业的综合评价结果。
功效系数法的运用可以帮助企业发现问题、改进工作流程和决策制定，提高企业综合竞争力。
在企业绩效评价中，功效系数法主要运用在以下几个方面：1.绩效评价体系的建立：功效系数法可以帮助企业建立完善的绩效评价体系。
通过对企业的各项指标进行分析和比较，确定各项指标的权重，并将其应用于绩效评价过程中，可以确保整个绩效评价体系的客观公正性和科学性。
2.目标管理和绩效考核：功效系数法可以帮助企业制定明确的目标和指标，并对员工的绩效进行考核。
通过将各项指标的权重乘以其实际得分，可以计算出员工的综合评价结果，从而对员工的工作表现进行量化评估，为企业的薪酬激励和晋升提供依据。
3.绩效改进和问题解决：功效系数法可以帮助企业发现绩效问题并提出改进措施。
通过对各项指标的权重进行分析和比较，可以确定绩效问题的原因和影响因素，从而提出相应的改进措施，并对改进后的绩效效果进行评估。
4.绩效奖励和激励机制：功效系数法可以帮助企业建立激励机制，以促进员工的积极性和创造性。
通过对各项指标的权重进行分析和比较，可以确定绩效奖励的依据和标准，并对员工的综合评价结果进行奖励和激励，从而提高员工的工作动力和满意度。
二、功效系数法计算实例以公司为例，假设该公司的绩效评价体系包括五个指标：销售额、利润率、客户满意度、员工离职率和平均工资增长率。
2024年度的评价结果如下：指标权重得分销售额0.3 80利润率0.2 70客户满意度0.15 90员工离职率0.1 80平均工资增长率0.25 85根据上述数据，可以通过功效系数法计算出该公司的综合评价结果。
综合评价结果=销售额权重×销售额得分+利润率权重×利润率得分+客户满意度权重×客户满意度得分+员工离职率权重×员工离职率得分+平均工资增长率权重×平均工资增长率得分带入相应的数值计算，得到综合评价结果为：综合评价结果=0.3×80+0.2×70+0.15×90+0.1×80+0.25×85=24+14+13.5+8+21.25=80.75根据综合评价结果，可以对该公司的绩效进行量化评估。
绩效管理改革推动工作效率提升--以国有企业三项制度改革背景下C公司为例
绩效管理改革推动工作效率提升--以国有企业三项制度改革背景下C公司为例摘要：推进绩效管理改革是深化国有企业三项制度改革、健全市场化经营机制的重要举措。
文章以某地方国有企业C公司绩效管理改革实践为例，通过分析C公司落实“按劳分配”为主要原则的绩效管理改革情况，探索如何构建体系科学、运行有效、分配公正的绩效管理机制，以充分调动员工的积极性、逐步形成追求高绩效的绩效文化，从而提升员工工作效率，实现员工与企业双赢。
关键词：绩效管理改革；国有企业；员工绩效管理一、绩效管理改革背景及意义党的十九大报告提出，要坚决破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端，要使市场在资源配置中起决定性作用。
深化国有企业劳动、人事、分配等三项制度改革是推进国有企业改革的关键环节，要实现员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的改革目标，绩效管理改革的重要性愈加凸显。
如何构建体系科学、运行有效、分配公正的绩效管理机制，充分发挥其激励和约束作用、调动员工的积极性，是一个现实且非常紧迫的问题。
二、C公司绩效管理改革前状况1.基本情况C公司为某省属大型国企旗下的全资子公司，主要经营民航地面运输代理服务等业务，公司注册资本2.56亿元。
组织架构包括职能部门、生产作业部门、分公司、子公司，拥有员工3500余人。
C公司作为一个劳动力密集型的服务类企业，如何通过绩效管理提高员工工作效率、充分发挥其人力资源潜能是关系到公司经营状况的大事。
C公司原有的绩效制度主要分为公司和部门两个层面。
公司层面绩效管理主要是将绩效考核结果纳入薪酬制度，在薪酬制度中设定有专门的绩效工资，依据各部门每月上交的月度绩效考核情况对员工绩效工资进行扣罚。
部门层面则负责日常性绩效管理工作，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等流程，绩效管理的主要依据是部门级或项目级的管理规章、工作规范等。
2.绩效管理制度存在问题从实施效果上看原有绩效管理制度效果并不理想。
一是使用方式上，绩效管理主要作为员工违规时惩处的手段使用，即对员工进行惩处性的“负”激励。
KPI绩效管理
为什么要实施KPI绩效管理 为什么要实施KPI绩效管理
案例：
某物流公司随着公司人员的增加，业务的复杂， 某物流公司随着公司人员的增加，业务的复杂， 该公司总经理张总已不能再想当初那样对每个 人的业务都这么了解，什么事都亲自来盯着， 人的业务都这么了解，什么事都亲自来盯着， 尤其是对于像运营/ 尤其是对于像运营/客服部门的工作更是不知 该如何评价，这些部门的员工积极性也不高， 该如何评价，这些部门的员工积极性也不高， 还在背地里抱怨： 我们干得再累也就这样， 还在背地里抱怨：“我们干得再累也就这样， 但如果一旦出错，就全部白费了。 但如果一旦出错，就全部白费了。”张总也真 担心因此而会影响工作质量和效率。 担心因此而会影响工作质量和效率。 如果您是这位张总？您该怎么办？ 如果您是这位张总？您该怎么办？
外部 分析 (可选） 可选） 可选
注：本页的SWOT分析主要是针对宗旨、任务和完成目标结合客户、外部环境、内部 本页的SWOT分析主要是针对宗旨、任务和完成目标结合客户、外部环境、 SWOT分析主要是针对宗旨 环境等进行分析； 环境等进行分析；
公司策略的分解（按任务、层级、时间 三个维度进行分解）
一、运输计划 需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求， 需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求， 比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等） 比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等） 能够及时满足的比率。需求满足率＝需求得到满足的次数／ 能够及时满足的比率。需求满足率＝需求得到满足的次数／总 的需求的次数。 的需求的次数。
如下是一份物流企业KPI管理的参考表格： 管理的参考表格： 如下是一份物流企业 管理的参考表格
公司策略
总体策略 分项措施 具体事宜
绩效审计案例
绩效审计案例绩效审计是指对组织或个人在达成既定目标过程中所取得的成果进行评价和审查的一种管理工具。
绩效审计案例是对某一特定组织或个人在一定时期内的绩效过程进行详细分析和评估的实例。
通过对绩效审计案例的研究，可以发现组织或个人在实施绩效管理过程中存在的问题和不足，从而为改进和提升绩效提供参考和依据。
下面以某公司在销售绩效方面的审计案例为例，进行详细分析和阐述。
某公司在过去一年的销售绩效中，出现了一些问题。
首先，在销售目标设定方面存在不合理性，部分销售人员的目标过高，难以实现，而部分目标又过低，导致了销售人员的积极性不足。
其次，在销售过程中，部分销售人员存在着销售手段不当的情况，过分依赖价格战和低价竞争，导致了销售利润的下降。
另外，在销售团队的激励机制方面，存在着不公平和不透明的现象，导致了销售人员之间的不和谐竞争，影响了整体销售绩效的提升。
针对以上问题，我们提出了以下改进措施。
首先是对销售目标的设定要更加科学合理，既要考虑市场潜力和公司实际情况，又要充分考虑销售人员的实际能力和资源条件，避免目标过高或过低。
其次是要加强销售人员的培训和指导，提升其销售技巧和服务意识，减少低价竞争的情况发生。
同时，要建立公平公正的激励机制，激发销售人员的积极性和创造性，形成良好的销售团队合作氛围。
经过改进措施的实施和执行，某公司在销售绩效方面取得了明显的改善。
销售目标的完成率有了明显的提升，销售利润也得到了有效的保障。
销售团队的合作氛围也得到了明显的改善，整体销售绩效得到了有效的提升。
通过以上案例分析，我们可以得出结论，绩效审计在管理实践中具有重要的作用。
通过对绩效审计案例的深入研究和分析，可以为组织或个人提供改进和提升绩效的有效途径和方法，有助于实现组织或个人绩效目标的有效达成。
同时，也为绩效审计的有效实施提供了有益的借鉴和参考。
EVA-BSC结合的企业绩效评价分析
EVA-BSC结合的企业绩效评价分析EVA-BSC结合的企业绩效评价分析引言：企业绩效评价是衡量企业经营状况和发展潜力的重要工具。
传统的财务指标虽然可以反映出企业的盈利能力，但往往无法全面衡量企业整体绩效。
为了解决这一问题，许多企业开始将经济附加值（Economic Value Added，EVA）与平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）相结合应用于绩效评价。
本文将重点探讨EVA-BSC结合的企业绩效评价分析方法及其应用效果。
一、经济附加值（EVA）的基本概念与计算方法经济附加值是一种度量企业绩效的重要指标，它反映了企业经济利润与资本投入的关系。
EVA的计算方法为：EVA = 净利润- 资本成本，其中净利润是指企业在减去税收和利润留存之后的实际利润，资本成本则是指企业运作所需的资本投入所带来的成本。
通过计算EVA，企业可以清晰地了解到底是否为股东创造了经济增值，并通过对比不同期间的EVA值来评估企业的绩效水平。
二、平衡计分卡（BSC）的基本原理和指标体系平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）提出的一种绩效评价方法。
它从多个角度对企业的绩效进行评估，主要包括财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面。
通过平衡计分卡，企业可以全面了解自身的发展情况，从而更好地制定战略与目标，并监控执行过程。
三、EVA-BSC结合的优势与作用将EVA与BSC相结合的方法可以弥补传统财务指标无法全面评估企业绩效的不足，通过引入非财务指标，帮助企业全面了解自身的经营状况和潜力。
EVA-BSC结合的优势主要体现在以下几个方面：1. 促进绩效管理全面化。
传统财务指标仅仅关注企业的盈利能力，而EVA-BSC结合则包括了财务、顾客、内部流程和学习与成长等多个维度，从而更全面地评估企业的绩效水平。
2. 激励员工持续改进。
2021年绩效考核及权重实例
The speed of making money must exceed the speed at which parents get old.悉心整理 祝您一臂之力（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）
绩效考核及权重实例
__工程材料有限公司 工作指引 编号 WI/ADM-04 版次 A/1 标题：绩效考核方案
页次 1/9 1.目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 2.范围 本方案适用于公司除以下人员外的全体员工： 1）新进入公司未满三个月者； 2）特殊职务者，如法律顾问。 3.术语和定义 3.1平衡记分卡（BSC，balanced score card）：业绩考核的一种方法，部门和员工的考核指标________于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施——战略修正的目标。
3.2关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。
3.3普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI是对公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳， 它的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。
4.工作流程 4.1考核程序的PDCA流程 绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考核的完整流程。
功效系数法在企业绩效评价中的运用_功效系数法计算实例子
功效系数法在企业绩效评价中的运用_功效系数法计算实例子企业绩效评价(也称资本金绩效评价)是指运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的标准，遵循一定的程序，通过定量定性分析，对企业经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
企业为了加强资本所有权控制和公司内部控制，进而提出了企业绩效评价制度。
在企业绩效评价体系中，存在着很多的评价方法，这里笔者只介绍定量的评价方法。
1.1企业绩效评价的量化方法目前，存在的定量分析方法也很多，以下简单介绍3种： 1.1.1主成分分析法。
主成分分析法是由霍特林于1933年首先提出的。
主成分分析是利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标的多元统计分析方法。
为了全面、系统地评价企业业绩，我们可能会选取众多指标，这些指标在多元统计分析中也称为变量。
因为每个变量都在不同程度上反映了所研究问题的某些信息，并且指标之间彼此有一定的相关性，因此所得到的统计数据反映的信息在一定程度上存在重叠。
但是在众多的影响因素中，必然存在着起支配作用的共同因素。
根据这一点，通过对原始变量相关矩阵内部结构关系的研究找出影响评价客体的几个综合指标，使综合指标为原来变量的线性组合，这几个综合指标就成为了主成分。
主成分分析法通过指标的选取、样本的收集、指标标准化处理、相关矩阵系数的计算来确定特征值和贡献率，最后求得评价客体的综合得分和排名。
主成分分析法使得我们在研究业绩评价问题时容易抓住主要矛盾。
1.1.2因子分析法。
因子分析法起源于20世纪初皮尔森和斯皮尔曼等人关于智力测验的统计分析。
因子分析的基本思想是根据相关性大小把变量分组，使同组内的变量之间相关性较高，不同组的变量相关性较低。
每组变量代表一个基本结构，这个基本结构称为公共因子。
对于所研究的问题，可试图用最少个数的不可测得所谓公共因子的线性函数与特殊因子之和来描述原来观测的每一分量。
因子分析法通过指标选取、因子分析过程可以对评价客体的经济效益状况进行综合评价，计算出综合得分和名次。
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标题：（实例分析）企业绩效管理分析 一、企业绩效管理是什么？ BPM（企业绩效管理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。 在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。 BPM应用一般有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。 有一个问题经常会被问到：BPM是与BI一样的系统吗？我们的回答是：NO！ 市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了有BI的基本功能外, 与BI有着本质的不同。 在应用领域(Specialisation)方面，BPM可以深入特定的业务流程或功能；BI 只是通用工具； 在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效管理、客户关系绩效管理、生产运营绩效管理、交叉业务绩效管理；BI工具只能根据技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。 在系统构造（Structure）方面，BPM能够协调业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商； BI只是支持没有预定义的特殊查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。
二、企业绩效管理的应用架构 企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。 搜集和传递信息的过程分为两个步骤： 1、调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整； 2、监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较； 搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程： 1、分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差； 2、建模：通过建模预测决策的未来影响； 3、策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。 这里，任何改变必须传送到相关的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中控制到当前作业。 烽火猎聘资深顾问认为，一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，并对未来产生积极的影响。 我们采用绩效管理循环检查，就会发展这个决策过程是有问题的，生产系统与分析脱节，这就不是一个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上还是彼此分离的。 IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。 那么，BPM是怎样在企业部署的呢？ BPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。 战略层：战略层的BPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。 业务分析层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。目前有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。 基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。 业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。 三、IDC研究：BPM的财务影响 2002年底，IDC开展了关于“BPM的财务影响”（Financial Impact of BPM）的调查，该项调查访问了北美及欧洲的43家公司，每家公司用了半天时间。这些公司都满足以下条件：运营时间在半年以上；可以获得实施前后的信息；愿意向IDC披露其机密的成本和收益信息。 1、BPM的收益分析——财务效益 指标说明： 投资回报率（ROI）是IDC在本分析中采用的的主要衡量指标。这个指标最简单的意思是投资的年度回报比率，也可以用收益减去成本后的净现值（NPV）简单描述。该指标的计算基础是内部收益率——即项目净现值达到零时的年现金贴现率。分析过程首先分离出了受投资项目影响的重要业务流程。项目的增量成本和增量收益都以5年运营时间为计算期。 投入分析： 从研究可发现，虽然业务分析应用软件的实施投资庞大，但也能创造巨大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，主要的收益表现在业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。 调查数据显示，该项投资，平均初期投入为140万美元，5年累计成本为450万美元； 调查发现，BPM的成本主要发生在以下方面： 1．内部服务(34%)，占最大比例，包括IT成本和项目管理人员成本； 2．软件(33%)：初期许可证费用以及年度维护费； 3．外部服务(18%)：比如管理咨询顾问、系统集成人员方面的费用； 4．硬件(12%)：硬件和存储器（包括附带的维护）。 5．培训(3%)：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，帮助员工发挥 此解决方案的效能。 A、业务分析软件的回报分为三个方面： 1．技术相关的节约，只占总收益的4％（只考虑实际的增量成本）。 2．生产力收益，占42％：由于时间耗费少使得效益提高， 比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少。 3． 企业流程加强，占54％：在分析应用软件的支持下，企业流程进一步转变，由此创造了收益，这些转变包括管理框架调整、核心竞争力的加强、流程驱动等。 研究表明，分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153％。 B、BPM的收益分析——质量改进的收益 改善决策：BPM使企业可以直接根据业务变化制订决策。对这样的决策，我们更有信心。因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。这就有利于建立快速而又准确的决策机制。 更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。 改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，可以达到更好的存货管理。 改进业务可见度：改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。 持续改进：BPM可持续改进业务流程。组织很惊奇的发现部署分析应用软件之后，企业的变化并没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。 C、BPM的收益分析——业务分类分析 每一个分析型项目都将焦点集中在相关的业务流程。企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢？这里不只有一个出发点。IDC将这种项目按相关流程分为3大类： CRM分析项目，目的为加强客户支持。该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。 运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。其平均回报率最高，为277％；投资额也较大。 财务和BPM项目：投资回报时间最快，平均为1.13年。低投入即可获得较高的平均回报率。 不同业务流程的分析项目投资与回报如下表所示： 显然，这些结果说明了BPM的投资有利可图，我们举例进一步阐述关于BPM投资回报的话题。 四、案例：BPM在诺和诺德（BPM @ Novo Nordisk） 诺和诺德通过实施BPM取得了显著的效益。 公司介绍 谁是诺和诺德？这是总部设在丹麦哥本哈根的一家保健药品公司，主要从事糖尿病药品生产，其生产销售的系列产品在药品行业产品线最广。目前有15000名员工，在7个国家设有生产基地（包括1个在中国），年营业额达到了26亿美元。 项目背景 诺和诺德面临两方面的挑战：需生产大量的糖尿病药品；必须符合政府卫生组织制定的产品质量标准。保健药品的生产受到质量标准的严格控制，因此，诺和诺德必须寻找新的办法对生产流程进行改进。 当时存在的问题：诺和诺德缺少一个结构化的企业绩效报表系统协调整个组织的活动，主要依赖财务报表， 无法确定各生产基地的发展方向；管理层对KPI指标持有异议，管理层质疑KPI的价值，但有没有事实来消除或证明他们的疑虑；信息的传递效率低，向各生产系统收集数据时，往往结果不一致，无法将各生产基地的绩效合计或比较；没有能力将数据整合到一个企业视图。 同时，在1995年，该公司还面临着其他危机，最大的危机是该公司生产的产品与丹麦最新的产品产品质量标准不符。该标准采用了一套新的衡量方法。于是诺和诺德决定部署BPM解决方案，以确保公司可以符合新的标准。 实施过程 1995年底：决定开发数据仓库和BPM应用 1996年1月：项目启动，开始开发数据仓库，并确定了5个初始的KPI指标以评估整体绩效。 1996年5月：第一版本完工；在丹麦的一个生产基地部署 2000年1月，紧随第一个项目的成功，在10个生产基地部署，第一阶段完成 2000年2月，推动流程改进，确定KPI指标，评估公司整体绩效 2001年7月，全公司所有生产基地均部署BPM