个人平衡计分卡推行的几个细节
平衡计分卡的具体实施步骤
平衡计分卡的具体实施步骤1. 引言平衡计分卡是一种综合性的管理工具，可以帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并对组织绩效进行全面评估。
本文将介绍平衡计分卡的具体实施步骤，以帮助组织更好地应用平衡计分卡并取得成功。
2. 确定战略目标第一步是确定组织的战略目标。
这些目标应与组织的愿景、使命以及战略规划相一致。
可以考虑不同维度的目标，如财务、顾客、内部流程和学习与成长等。
•财务目标：确定与组织财务绩效相关的目标，如销售收入增长、利润率提高等。
•顾客目标：确定与客户满意度和忠诚度相关的目标，如客户满意度调查结果改善、重复购买率提高等。
•内部流程目标：确定与关键业务流程改善相关的目标，如生产效率提高、产品质量稳定等。
•学习与成长目标：确定与员工培训和发展相关的目标，如员工满意度调查结果改善、员工绩效提升等。
3. 确定关键绩效指标在确定战略目标之后，需要选择适当的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）来衡量目标的实现情况。
关键绩效指标应与各战略目标紧密关联，并可衡量和监测。
以下是一些常用的关键绩效指标示例：•财务目标：销售收入增长率、利润率、回报率等。
•顾客目标：客户满意度指数、重复购买率、投诉率等。
•内部流程目标：生产效率、产品质量指数、交付准时率等。
•学习与成长目标：员工满意度指数、培训效果评估、绩效评估等。
4. 确定目标权重和目标值确定目标权重是为了衡量不同目标的重要性，并为目标设定相应的权重值。
目标值是为了衡量目标的达成程度，确定组织期望达到的结果。
•目标权重：根据战略规划确定不同目标的重要程度，给予相应的权重值，如财务目标占总权重的30%等。
•目标值：为每个关键绩效指标设定目标值，如销售收入增长率目标设定为10%、客户满意度指数目标设定为85%等。
5. 制定行动计划在确定战略目标、关键绩效指标、目标权重和目标值之后，需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
平衡计分卡推行步骤
平衡计分卡推行步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种企业绩效管理工具，旨在通过确定和跟踪关键绩效指标来使企业的战略目标与行动相一致。
平衡计分卡能够为企业提供一个综合的视角，帮助企业管理者更好地了解和掌握企业的整体运营状况。
以下是平衡计分卡推行的步骤：第一步：明确战略目标在推行平衡计分卡之前，管理团队首先要明确企业的战略目标。
战略目标应该具体、明确、可衡量和可达成。
这些目标可以包括财务目标（如增加收入和利润）、顾客目标（如提高客户满意度和忠诚度）、流程目标（如提高生产效率和质量）以及学习和成长目标（如员工培训和发展）等。
第二步：确定关键绩效指标关键绩效指标（KPIs）是评估企业绩效的指标，它们应该与战略目标直接相关。
管理团队需要根据目标制定关键绩效指标，以便能够及时了解绩效状况和进展情况。
关键绩效指标应该是具体、可衡量、可解释和有意义的。
第三步：建立评估体系建立一个有效的评估体系是推行平衡计分卡的关键一步。
评估体系应该包括收集和分析关键绩效指标的方法和工具，以及确定绩效目标和制定行动计划的机制。
管理团队需要确定评估体系的频率、责任人和沟通方式，以确保其有效性和及时性。
第四步：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，管理团队需要制定相应的行动计划。
行动计划应该具体明确，包括具体的任务、责任人、时间表和资源需求等。
行动计划应该与关键绩效指标相一致，以确保能够实现战略目标。
第五步：执行和监控执行和监控是推行平衡计分卡的重要环节。
管理团队需要确保行动计划得到有效执行，并进行定期的绩效监控和评估。
监控可以通过常规的会议、报告和交流来实现，以便及时了解绩效的进展和问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
第六步：持续改进持续改进是推行平衡计分卡的核心理念。
通过不断的绩效监控和评估，管理团队可以发现问题和机会，并及时采取措施进行改进。
持续改进需要建立一个积极的学习和反馈机制，以便能够不断提高绩效和实现战略目标。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
简述平衡计分卡的实施步骤
简述平衡计分卡的实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和管理组织的绩效。
它不仅仅关注财务指标，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等方面的指标，从而达到整体平衡的目标。
平衡计分卡主要由四个维度组成：1.财务维度：关注企业的财务表现，如利润、收入、现金流等指标。
2.客户维度：关注企业的客户满意度和忠诚度，如市场份额、客户投诉率等指标。
3.内部业务流程维度：关注企业的内部业务流程，如生产效率、产品质量、供应链管理等指标。
4.学习与成长维度：关注企业的员工培训、创新能力、知识管理等指标。
平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施过程可以分为以下几个步骤：步骤一：制定战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确战略目标。
这些目标应该符合组织的愿景和使命，并与组织的长期发展目标相一致。
制定战略目标的过程中，需要考虑内外部环境的因素，包括竞争对手、市场需求、行业趋势等。
步骤二：确定关键绩效指标在每个维度中，需要确定关键的绩效指标来度量组织的绩效。
这些指标应该能够对组织的战略目标进行衡量，并提供决策支持。
关键绩效指标应该是可量化的，并且能够反映组织的整体绩效水平。
步骤三：设定目标值和权重对于每个关键绩效指标，需要设定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据组织的战略目标和市场需求来确定。
权重表示各个绩效指标在整体绩效评估中的重要程度，应根据组织的战略重点和优先级来设定。
步骤四：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划应该明确具体的任务和责任，并设定时间表和衡量标准。
行动计划的制定需要结合组织的资源和能力，以确保能够顺利执行。
步骤五：监控和评估绩效实施平衡计分卡后，需要定期监控和评估组织的绩效。
这可以通过定期收集和分析关键绩效指标的数据来实现。
监控和评估的结果可以帮助组织发现问题和改进机会，以及了解战略目标的实现情况。
平衡计分卡管理制度
平衡计分卡管理制度一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织和企业从多个维度综合评估绩效，而不仅仅是依靠财务指标。
平衡计分卡管理制度是以平衡计分卡框架为基础，建立组织内外各个层面之间的目标联系，从而达到组织整体绩效提升的目的。
本文将详细介绍平衡计分卡管理制度的定义、概念、重要性以及实施步骤等内容。
二、定义与概念平衡计分卡管理制度是一套用于管理绩效和评估组织整体运营情况的框架和方法。
它基于四个维度的平衡指标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，通过制定关键业绩指标（KPI）来帮助组织实现其战略目标，并利用反馈机制以持续优化绩效。
平衡计分卡管理制度的核心理念是将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，形成一个统一的绩效管理体系。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解其财务、客户、内部流程和学习与成长的表现，并找到相应的改进点，实现战略目标的落地。
三、重要性平衡计分卡管理制度在组织绩效管理中的重要性不可忽视。
以下是几个重要的原因：1.综合评估绩效：平衡计分卡管理制度通过涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长的维度，从多个角度综合评估组织的绩效。
这样可以避免单一指标的偏见，全面了解组织的整体表现。
2.战略目标的转化：平衡计分卡将战略目标与绩效指标相结合，帮助组织将战略目标转化为实际行动。
通过设定关键业绩指标（KPI），组织可以明确具体的目标，并在每个维度上跟踪和评估其实际表现。
3.精细管理业务流程：平衡计分卡管理制度将组织关注点从仅仅关注财务指标转移到对内部业务流程的关注。
通过对内部流程的细致管理和优化，组织可以提高效率、降低成本，并提供更好的产品和服务。
4.学习与成长的持续改进：平衡计分卡管理制度中的学习与成长维度强调组织的学习能力和持续改进。
通过设定学习和成长的目标，并采取相应的培训和开发计划，组织可以不断提升自身能力和竞争力。
四、实施步骤实施平衡计分卡管理制度需要以下步骤：1.确定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标。
平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核平衡计分卡对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控。
平衡计分卡是卡普兰教授和戴维诺顿共同创建的一套业绩评价体系,它通过构建由财务指标、顾客评价、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统上以财务报表为基础的绩效评价体系的片面性、静态与后滞性。
第一、医院的财务指标：是保持医院正常运营和可持续发展的基础和根本，是医院过去行动的直接经济结果，是以后评价工作的基础。
主要包括百元医疗收入成本、就诊人数、药占比、耗占比、固定资产折旧、床位周转率、病床使用率等。
过去在医院奖金发放中只讲收入,不考虑成本核算，不考虑现金流，而这些恰恰是医院战略经营中的关键性指标,也是平衡计分卡在医院战略中重点关注的内容。
第二、医院内部业务流程：按照其内部价值链划分为医疗质量改进、医疗服务流程、医疗服务随访，是与传统业绩考核评价制度最显著的区别之一。
医疗行业是特殊的服务行业，客户群体更加特殊，关注患者、确定价值是精益医疗所追求的客户价值。
医疗行业要时刻考虑患者的需求、治疗，及时改善医疗和护理流程，才能为患者提供真正的价值，才能缩短治疗及相关作业的时间，缩短治疗时间是精益医疗的行动方针，持续改善和尊重他人是改善医疗服务的重要手段。
传统方法注重目标完成情况与科室及个人的收益挂钩，以此进行激励,使得医务人员为了追求个人及短期经济效益，损害医院整体的长期社会效益和经济效益，忽视科室及人员之间的有效支持和团队建设，使医院从一个整体、一个团队，变成一个一个的个体，单打独斗。
目前，我国医疗行业普遍存在着成本过高、患者安全性低、浪费患者时间和管理效率低下的问题，把发源于制造业的理念应用到独特的医疗环境中，借鉴其他行业的标准化体系，建立一种管理系统，通过减少过失和等待时间，使医院提高为患者提供医疗服务的质量。
实施平衡计分卡的五步骤
实施平衡计分卡的五步骤概述平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标。
它通过将战略目标分解为具体的绩效指标，并进行跟踪和评估，帮助组织理解战略的执行情况，并提供决策支持。
本文将介绍实施平衡计分卡的五个关键步骤。
步骤一：制定战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确自身的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致。
制定战略目标时，需要考虑外部环境的变化、市场竞争以及组织内部的资源和能力。
战略目标应该具有以下特点： - 具体而清晰：目标应该具体而明确，能够为组织提供具体的方向。
- 可测量：目标需要能够被度量和评估，以便跟踪进展。
- 与关键绩效指标相关：目标与组织的核心业务和关键绩效指标相关联。
步骤二：确定关键绩效指标关键绩效指标是实施平衡计分卡的核心内容。
它们用于度量和评估组织在实现战略目标方面的表现。
确定关键绩效指标时，需要考虑以下几个方面：1.垂直连贯性：关键绩效指标需要从上到下进行垂直的衔接，确保每个层级的指标都与上一层级的指标相关，并能够支持战略目标的实现。
2.水平连贯性：关键绩效指标需要在各个部门和职能之间进行水平的衔接，确保各个层级之间的协同配合。
3.平衡性：关键绩效指标应该涵盖组织的各个方面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
4.可测量性：关键绩效指标需要能够被度量和评估，以便进行跟踪和改进。
步骤三：建立绩效目标和目标值在确定了关键绩效指标之后，组织需要为每个指标设定绩效目标和目标值。
绩效目标是组织希望在一定时间内实现的结果，目标值是为了评估绩效目标的达成而设定的具体数值。
建立绩效目标和目标值时，需要注意以下几点： - 目标要具备挑战性：目标应该能够激发组织成员的积极性和创造性，激发他们提高自身绩效的动力。
- 目标要具备可达性：目标设定时要考虑组织的实际情况和资源约束，确保目标的可实现性。
- 目标要具备度量性：目标和目标值需要具备度量的可能性，以便进行监控和评估。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
个人平衡计分卡推行的几个细节
个人平衡计分卡能否被员工主动接纳并快速在集团覆盖，我觉得有以下几个细节可重点关注：1、清晰界定工作开展的职责，让大家心中有数
一般来讲，公司推行个人平衡计分卡必然有一个部门来主导，其他部门也要积极参与，我个人认为，这项推行工作可以项目的形式来做，这里暂且对各部门的职责作出如下说明（表2）：
表2：个人平衡计分卡推行――职责界定
部门/人员主要职责
集团绩效部项目主导部门，对整个项目成果负责，具体职责如下：
1、分层级组织东莞区培训、编写全集团统一使用的培训教材；
2、制定东莞区各部门个人平衡计分卡开展计划、时间进度表；
3、为东莞区各部门选派一名项目组成员，协助部门绘制各岗位个人平衡计分卡；
4、及时响应部门及员工的需求，为其提供必要的帮助；
5、统筹跟进集团范围内各部门开展进度，对各部门成形的个人平衡计分卡在内容、形式上进行规范、统一。
子公司人力资源部 1、主导本公司个人平衡计分卡绘制工作；
2、组织实施培训，宣导个人平衡计分卡推行的意义与步骤；
3、参与各部门1～2个岗位个人平衡计分卡绘制；
4、配合集团绩效部跟进各部门开展情况，并及时反馈。
各部门主管 1、组织本部门员工各自绘制个人平衡计分卡，并提供指导；
2、为员工提供必要的资源保障项目开展的进度与质量；
3、及时沟通、反馈过程中存在的问题。
员工 1、接受集团绩效部或子公司人力资源部组织的培训，掌握个人平衡卡绘制的要点；
2、在规定的时间内绘制完成个人平衡计分卡；
3、及时与部门主管、项目主导部门沟通，解决过程中出现的问题。
2、深入宣贯平衡计分卡理念，强化员工对其理性认识
职责界定清楚是个人平衡计分卡推行的第一步，但后续的强化学习也很关键。
平衡计分卡从引入到如今，公司中、高层管理人员以及战略相关部门已经通过各种形式对其进行了深入的学习、研讨，也逐渐接受了平衡计分卡的理念，并着手绘制了各职能部门的战略地图，在认识层已与公司的整体步调保持一致。
因此，在绘制个人平衡计分卡这项工作上，关键是要对目标范围的员工组织培训、学习，虽然我们完全可以绘制出员工的个人平衡计分卡，但是员工个人平衡计分卡绘制的过程也是一个战略认同与沟通反馈的过程，授之以鱼不如授之以渔，有了员工的参与，绘制出的个人平衡计分卡才更有可行性，才更能够激发员工的潜能。
鉴于此，组织个人平衡计分卡绘制工作的主导者，比如：绩效部，要编写一套简化的教材，用平民化的语言向员工宣导绘制个人平衡计分卡的意义与目的所在、其对员工绩效改进、目标达
成的帮助等，并教会员工如何去认识平衡计分卡的四个维度，进一步怎样根据公司及部门的战略地图去分解个人的KPI，以及理清这些指标之间的因果、递进关系，并最终将分解出的KPI
按平衡计分卡的四个维度合理归类，以形成成型的个人平衡计分卡。
3、以点带面，各部门同步自主推广实施
我认为，个人平衡计分卡能否顺利绘制并迅速扩大覆盖面，主要取决于以下三个因素：
一是主导者的决心与专业能力；
二是部门主管、员工的理解力与配合度；
三是持续良性的沟通与过程监控。
也就是说，要成功推广个人平衡计分卡，主导者要有这样的心理预期：我们的最终目标是在全集团覆盖，我们要有这个决心和魄力，但起步阶段一定是局部试点然后再以点带面。
通过对前期试点暴露出来的问题进行分析改进，总结经验教训，与部门进行持续的沟通、碰撞，力求成果的理想化。
那么怎样去选择试点范围呢？其实，思路是有很多的，关键是要选择适合虎彩自身的模式。
首先，可考虑优先选择关键性岗位，这样能涵盖各子公司，在地区上有跨度，取样的代表性与整体性较强，但同时也增加了投入的成本与转化的周期；
其次，也可以按部门来选择，抽取有代表性的部门作为试点，比如：财务、企管等部门，这样能对一个部门进行集中的宣导，强化部门整体学习BSC的氛围，但推广覆盖的方式也必定是分系统来实施，比如财务系统、企管系统等等，这样也就必然人为造成部门之间的主次，且推行的效果未必理想；
再次，可以在东莞区财务、HR、资讯、企管、文秘、采购、生产部门中就每个部门各自选择1～2个中基层岗位，由组织个人平衡计分卡绘制的主导者与该岗位员工、部门主管共同讨论其平衡计分卡的制作，通过过程的参与、针对不同意见的讨论、多次沟通与修改这样一个过程，不仅让该岗位的个人平衡计分卡成形，也帮助该岗位的员工、部门主管掌握了制作个人平衡计分卡的思路。
这个时候，我们可以试着将本部门个人平衡计分卡制作的工作交给部门主管去组织，也就是让部门主管成为本部门个人平衡计分卡绘制的牵头人，然后在本部门培养2～3名员工，让他们熟练掌握制作本部门其他岗位个人平衡计分卡的能力。
这样做有一个好处：由于主管是本部门战略地图的主要制定者，他非常清楚部门的战略地图是如何从公司的战略地图中分解出来的，通过全程参与本部门1～2个岗位个人平衡计分卡的绘制，也必然最迅速掌握其中的规则，有利于成果的快速复制。
因此，由部门自己组织完成本部门各岗位的个人平衡计分卡，是最具时效、也最省成本的方式。
图4：部门绘制各岗位个人平衡计分卡的步骤：
4、持续沟通，保障过程有效监控
虽然个人平衡计分卡绘制主要由部门来进行，但主导者（如：绩效部）也必须保持持续顺畅的沟通与有效的过程监控。
KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。
在个人平衡计分卡初步制定以及大面积复制的过程中，主导者必须随时与部门保持互动。
比如要描述“超节损”这样一个指标，只有通过与部门的沟通，你才能形成正确、深刻的认识，要不然，对于如何描述，你定会无从下手，更不会清楚这项指标由谁来统计、统计周期是多长、什么样的标准是好、什么样的标准是差？等等……
在前期，我们要为部门提供专业性的工具、指导其进行KPI指标的科学分解、合理描述以及KPI 指标评价等级划分、非量化指标的描述等，如此可初步形成初稿，然后与岗位在职人员就其中的内容逐一探讨，剔除不合适项，优化保留项，再与部门主管（必要时上升至总监层面）讨论修改稿，在持续沟通的基础上形成最终的定稿。
过程中，主导者要迅速响应部门的需求，提供及时有效的帮助，对过程中出现的问题也能实时监控，以确保个人平衡计分卡顺利成形。
5、阶段性总结，建立、更新基于BSC的个人KPI指标库
勿庸置疑，通过阶段性的个人平衡计分卡绘制，共性的指标必然会多次出现，比如：“专业知识与技能”、“创新”等共性指标。
为提高个人平衡计分卡覆盖的速度与效率，主导者需要及时对前期梳理出来的指标进行归纳整理，以形成基于BSC的个人KPI指标库，并在后续的工作中不断扩充、更新，这将对个人平衡计分卡在其他区域的快速覆盖大有裨益。
6、重点关注量化KPI分解，但不忽略非量化KPI
我们大家都清楚，平衡计分卡是一套综合业绩评价指标体系，而业绩评价指标体系的核心是评价指标的确定和计算，大部分财务指标都能够以量化的形式体现，而非财务指标往往很难量化。
“如果你不能量化，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理。
” 这句话非常经典的概括了战略性平衡计分卡的精髓，因此，他吸引着我们的眼球去关注量化的指标，但是作为综合业绩评价指标体系的平衡计分卡也兼顾了财务与非财务的平衡，兼顾了有形与无形的平衡。
在虎彩传统的业绩评价指标体系里也有一些描述性指标一直延续使用到现在，比如：专业知识与技能。
这类指标反映了企业对于员工的要求，也间接地传递着企业文化，这些指标对于丰富由于量化而略显刚性的考评体系非常重要。
我们必须清醒的认识到：量化只是目标管理SMART原则的基本要求之一。
在文章的最后，我引用一位HR专家的断言：能否成功实施基于战略平衡计分卡的绩效管理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。
我们坚信，公司实施平衡计分卡必将有力地促进公司战略的转型，在推行个人平衡计分卡的过程中，期望各位同仁都能尽己之力，有效促进战略性KPI指标的分解。