第四章计划

4.3计划编制过程
完成选择之后，计划工作并没有结束，还必须 帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计 划的派生计划。几乎所有的总计划都需要派生计 划的支持和保证，完成派生计划是实施总计划的 基础。
4.3计划编制过程
预算是用收益和费用来表示的计划，是对资金 分配的描述。 编制预算的目的： 为了计划的指标体系更加明确 使企业更易于对计划进行控制
4.3计划编制过程
制定计划的第二步是认清现在。认识现在的目 的在于寻求合理有效的实现目标的途径。认清现 在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更 大的系统中，而且要有动态的精神，考察环境、 对手与组织自身随时间的变化及相互间的动态反 应。
4.3计划编制过程
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴， 更重要的是从过去发生的事件中探求事物发展的一般规 律 。 基本方法有两种： 演绎法-将某一大前提应用到个别情况，从中得出结 论 归纳法-从个别情况发现结论，并推论出具有普遍原 则意义的大前提
4.2计划的类型
根据计划内容的明确性标准 具体性计划-具有明确规定的目标，不容易引 起误解 指导性计划-规定一些一般的方针和行动原 则，给予行动者较大的自由处置权；
评述
具体性计划 优点：明确，不存在异议 缺点：要求的明确性和可预见性的条件不一 定能满足 指导性计划 优点：灵活性 缺点：不够明确，不够具体
形成
图 组织生命周期与计划 成长 成熟
衰退
时间
讨论
为什么在企业形成阶段适合进行指导性计 划？在成长阶段进行短期、具体的计划？在 成熟阶段进行长期、具体的计划？而在衰退 阶段进行短期指导性计划呢？
4.3计划编制过程
在强文化的背景下，组织成员所共有的价值体 系也会对计划内容的重点产生影响。在手段倾 向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体 的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化 中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内 容。
战略性计划的特点
（1）由组织的最高层的管理者负责制定 （2）确定和实现组织长期目标的计划 （3）突出了组织对未来发展的机会的把握 和对风险的估计； （4）着重于对组织未来的行动做出总的概 括性的规定。 （5）指明了组织发展的方向
讨论
是否企业的战略性计划就是该企业的长期计 划呢？ （A）一样 （B）不一样
4.3计划编制过程
拟订和选择行动计划包括三个内容： 拟订可行性计划 原则：定向（对准实现目标）；可行（可行性分析）； 差异（不要雷同，有选择余地） 评估计划 选定计划
4.3计划编制过程
拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式 正式地表达出来，拟写计划要清楚地确定和描述 5W1H的内容。
Who——谁去做? How——怎么做?
讨论
你觉得决策和计划有什么联系与不同？
4.1计划的概念及其性质
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。 区别： 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具 体内容和要求。 联系： 第一，决策是计划的前提，计划则为决策的逻辑延续。 第二，在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不 可分割地交织在一起的。
讨论
松下集团制定了250年的发展计划。 为什么要制定长期企业发展计划？
1、环境因素的变化驱使组织制定长期计划。在短 期内环境的连续变化占主导地位，容易预测；而在 长期内看，不连续性增加，预测困难；社会环境的 变化，消费水准等都会是个长期的事情，因而必须 进行长期计划 2、近几年来计划技术有了很大的进步。线性规划 等科学方法层出不穷，为解决复杂问题提供了依据 和帮助，因而使得长期计划成为可能。
4.2计划的类型
西蒙把组织活动分为两类： 例行活动→程序化决策→程序性计划 非例行活动→非程序化决策→非程序性计划
4.3 计划编制过程
确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划重要前提条件 拟定和选择可行性行动计划 制定主要计划 制定派生计划
制定预算，用预算使计划数字化
4.3计划编制过程
如下图所示，若环境波动的频率高，即变化较多，则组 织的计划重点应放在短期内容上，反之计划的重点则可 偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度 大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之组 织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。
波动 频率
短期计划 指导性计 划
波动幅度
制定各期计划的原则
许诺原则-合理的计划应规定一个必须的期 限，承诺履行目前决策中的任务所必须的时 间。 弹性原则-计划得有灵活性。由于未来变化 的不确定性因素很多，因为要求计划具有一 定的弹性，以便适应不断变化的环境。 协调原则-制定计划时要使短期计划、中期 计划、长期计划相互协调。
讨论
战术性计划的特点
（1）计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖 范围较窄； （2）计划的内容具体、明确，并通常要求 具有可操作性； （3）计划的任务主要是规定如何在已知条 件下实现根据企业总体目标分解而提出的具 体行动目标，计划制定的依据比较明确。
讨论
战术计划和战略计划哪个风险程度更大呢？ 为什么？
4.4计划的组织实施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
4.4计划的组织实施
目标管理（Management by objectives），是依据外部 环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预 期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的 组织、激励、控制和检查工作的管理制度。 目标管理与其他管理方法相比较，具有以下几个方面的 特点： 具有目标体系，是一种总体的管理； 实行参与管理，是一种民主的管理； 实行自我控制，是一种自觉的管理； 注重管理实效，是一种成果管理。
4.4计划的组织实施
目标管理的基本内容 工作目标管理-工作目标的制定、展开、执行、评估 等 领导授权管理-适当适度授权、授权不仅要明确，而 且要合理，有据可依 工作成果管理-对目标的评价标准、方式方法管理、 奖惩管理、对部门和个人的成果管理 员工行为管理-物质需求+精神需求，培养组织风 气，形成团队精神。
4.3计划编制过程
虽然可以用不同标准把计划分成不同类型，计划的形式也多种 多样，但管理人员在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的 逻辑和步骤。这个逻辑可用下图来描述。
④预测并有效地确定 计划的重要前提条件
③研究过去，从过
过去 ③研究过去 去找出一些规律
现在 ②认清现在
未来 ①确定目标
⑤拟订和选择可 型
财务计划-“财” 人事计划-“人” 你觉得财务计划、人事计划以及业务计划之间 是一种什么样的关系？是独立的吗？还是彼此 互相依赖，互相促进的呢？
财务计划和人事计划是为业务计划服务的，也 是围绕着业务计划展开的。他们之间不是割裂 开的，而是彼此相互依赖，互相促进，服务的 关系。
4.2 计划的类型
4.2计划的类型
根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度 战略性计划-应用于整体组织的，为组织未来较长时期 设立总体目标和需求组织在特定环境中的地位的计划， 是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。What why 战术性计划-规定总体目标如何实现的细节性计划，其 需要解决的是组织的具体部门在未来各个较短时期内的 行动方案。Who when where how
4.3计划编制过程
预测并有效地确定计划前提条件的重要性在于，对前提 条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且，组织 成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业 计划工作就越加协调。 由于将来是极其复杂的，要把一个计划的将来环境的每 个细节都做出假设，不仅不切合实际甚至无利可图，因而 是不必要的。因此前提条件是限于那些对计划来说是关键 性的，或具有重要意义的假设条件，也就是说，限于那些 最影响计划贯彻实施的假设条件。
4.3计划编制过程

计划要根据组织自身以及环境的特点来制定，以 下是制定计划时应该考虑的几个重要因素： 组织的层次 组织的生命周期 组织文化 环境的波动性
4.3计划编制过程
在大多数情况下，基层的管理者主要制订活动的具体计 划，重点在可操作性上。高层管理者主要制订具有方向性 的计划，其重点在计划的战略内容上。中层管理者制订的 计划内容介于高层与基层管理者制订的计划之间。
组 织
中层
操作性、具体性 的内容
战略性、方向性的 内容
高层
层 次
基层
计划内容
4.3计划编制过程
每个组织都经历一定的生命周期：起初是形成 期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰 退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内 容的重点也不一样。
4.3计划编制过程
指导性计划短期、具体计划 长期、具体计划 短期、指导性计划 组 织 绩 效
第四章 计划
西安交通大学管理学院 组织管理系 张喆
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4.1 计划的概念及其性质
人们平时所讲的计划,实际上有两种含义 第一种含义是指计划工作,即如何确定未来的目标和实现目标的 方案的工作过程。 第二种含义是指计划方案，即计划工作的结果。 本章中主要使用计划的第二种含义，它的内容常用“5W1H”来 表示： What——做什么? Why——为什么做? When——何时做？Where——何地做?
答案：B 长期计划的特点是表现在计划的期限的长期性上， 而战略性计划的特点则主要表现在计划的内容和性 质上，即它强调以应付未来的变化为主导，着重于 组织发展方向的确定和对资源使用的决策。 如战略计划着重于开发什么产品，而长期计划则着 重于如何具体安排生产产品上。因而前者更概括， 后者更具体。也可以说长期计划是战略性计划的一 个组成部分。
4.1计划的概念及其性质
计划工作的性质可以概括为五个方面：