广电集团运营全媒体产业链的问题与对策——以湖南广电集团为例-论文
浅析我国广电集团化现存的问题以及节目整改建议
浅析我国广电集团化现存的问题以及节目整改建议【内容摘要】在各种竞争日益激烈的形势下，集团迫切需要采取新的措施，加快做强做大的步伐。
而广播影视要研究和探索新时期广播影视宣传的特点和规律，开拓报道领域，提高节目质量，丰富节目形式，努力推出思想精深、艺术精湛、制作精致，具有较强吸引力、感染力和代表先进文化前进方向的广播影视节目，从而增强在全球传媒中的竞争力和影响力。
【关键词】广电集团化政策创新资源配置国家广播电影电视总局简称广电，集团化是指一个企业由于业务发展，市场扩张或竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，由单一经营方式向多种经营方式转化的过程。
广电集团化可以简单的概括为由于市场的需求，多家电台、电视台、广告公司等媒体机构结合在一起并由一个确定的单元进行控制的过程。
伴随全球经济一体化浪潮，世界传媒呈现出跨媒体、跨行业、跨国界垄断的趋势，西方发达国家的传媒凭借强大的经济实力、丰富的经营经验和高新科技的大量投入，对全球进行渗透，“挤压”本土文化的生存空间。
所以，大力发展广播影视产业是加强文化建设、发展文化产业的客观要求，随着传媒市场竞争的不断加剧，以集团化的建构为主流形式的传媒之间的合作、联合将成为我国媒介产业未来生存发展的基本模式。
1999年，我国第一家广播电视集团——无锡广播电视集团成立；同年国务院办公厅《转发信息产业部、国家广播电影电视总局〈关于加强广播电视有线网络建设管理意见〉的通知》(国办发[1999]82号)第一次明确要求组建包括电台、电视台在内的省级广播电视集团。
2000年，我国第一家省级广播电视集团——湖南广播电视集团成立。
2001年中办、国办《关于转发中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的通知》(中办发[2001]17号)对组建广电集团的指导思想、原则、体制、融资等作了全面规定，第一次明确要求积极推进集团化建设，实行跨媒体、跨地区经营，把集团做大做强，这在我国广播电视发展史上具有重要的意义。
湖南广电产业运作的实践与思考
牌 。 ２０ ０ ９年 ． 乐 阳 光 公 司 全 年 完 成 快
体 的融合 传播 、 心动 魄 的“ 杀” 惊 秒 环
节 、 颖 独 特 的 节 目设 计 。 电视 带 新 给
杂志和 金 鹰之 声 电台 ； 《 制 周报》 将 法
杂志纳 入旗 下 ， 金 鹰报 》 由《 与《 （ 湖南
销售 ３ １个亿 ， 谋求 公司上市 。 并
２０ ０ ９年 下 半 年 ． 南 广 电 与 盛 大 湖
展 深度 合作 ， 组建 相 应 的青 海卫 视 项 目公 司 （ 芒 果 ） 作 节 目 、 营 广 青 制 经 告， 经过 磨合 的 项 目组 与青 海卫 视在 “ ・４ 玉树 地震 抗 震宣 传 中达 成默 ４ １” 契并使 青芒 果迅速 上位 一炮 打响 。此 前， 湖南 广 电早将 湖 南 乡镇企 业 局 的 公开 刊物 《 乡镇 企业 》 岳 阳市 的 广播 、
购 。快 乐购定位 于“ 媒体 零售 、 电子商 务”从“ ， 电视 百 货 、 锁 经营 ” 连 起步 ．
将 电视 、 信 、 络 、 货 融 为 一体 。 电 网 百 经 过 三 年 多 时 间 ． 成 长 为 国 内 新 一 已 代 家 庭 电视 购 物 行 业 领 军 者 。自 ２０ ０６ 年 ３月 开 台 以 后 ， 短 几 个 月 时 间 实 短 现 总 订 购 ３２亿 元 ；０ ７年 ．快 乐 购 ． ２０ 业 绩突 飞猛 进 ． 年 实现 总 销售 １． 全 １２
浅析湖南电视产业的发展现状与对策
浅析湖南电视产业的发展现状与对策摘要：近年来，湖南的电视产业迅速发展，湖南卫视、湖南经视等一大批优秀媒体以“青春、靓丽、时尚”的形象获得了无数观众的喜爱。
在品牌价值上升的同时，也逐步发展成为全国电视产业的领跑者之一。
本文以湖南广电集团为例介绍了湖南电视产业的现状与发展历程，分析了湖南电视产业在内部、外部环境两个方面的优势和在今后发展中可能出现的广告瓶颈、创新瓶颈等方面的问题，同时还对其今后的发展给出了几点建议。
关键词：湖南广电；湖南电视台；创新；瓶颈随着湖南对外开放的程度不断加深，经济发展的脚步不断加快，以及以信息科技为代表的新经济的迅猛发展，电视产业作为文化产业的重要组成部分，逐步成为湖南经济发展的重要组成部分。
近年来，湖南的电视产业取得了飞速发展，获得了巨大的经济效益同时，在国内外的影响力也越来越大。
以湖南广电集团为代表的湖南电视在高速发展的同时，也出现了如广告、创新等方面的一些瓶颈，因此，对其进行研究，对于湖南乃至整个中国电视产业今后的发展都有着重要的意义。
一、湖南电视产业的兴起与现状随着中国传媒的兴起，湖南传媒异军突起。
作为湖南省会城市的长沙，虽然不是中国传媒竞争最激烈的地方，但这里有我国第一家省级广电集团——湖南广播影视事业集团，全国闻名的“电视湘军”一次又一次引领着潮流。
2000年12月27日湖南广播影视集团（Golden Eag1e Broadcasting System，简称：GBS）作为中国第一家省级广电传媒集团宣告成立。
GBS是一家跨媒体、跨行业经营的大型传媒集团。
集团下辖十个电视频道，包括湖南卫视，湖南经视等；一个电影子集团；五个广播频率；三家公开发行的报刊：；一家综合性新闻网站；十几家全资或控股公司。
由它控股的一家上市公司——电广传媒，被业界称为“中国传媒第一股”。
目前，一个以长沙世界之窗、长沙海底世界、湖南国际影视会展中心、湖南国际会展（中心）酒店、湖南金鹰城置业有限公司为产业链的金鹰影视文化城正在中国的南部崛起；而以湖南卫视为标志的精品频道品牌；以电广传媒为标志的资本运营品牌；以金鹰影视文化城为标志的产业经营品牌；以中国金鹰电视艺术节为标志的节庆活动品牌已经成形。
典型广电企业新媒体战略研究-湖南广电
旅游与酒店发展 房地产开发 盛世影业芒果传媒
网络互动
华夏影视传播
潇湘电影制片厂
金 鹰 网
湖南 网络 广播
广播电视
快乐淘宝 顾客产品
金蜂音像
产品序列号:P-B-A-2010Q21726
湖南广电媒体产业价值链布局
1 2 3 4
内容生产…
n n n n n n n
内容运营… 节目版权 广播联播 电影版权 音乐版权 通联供稿 网站运营
目录
一.湖南广电新媒体战略发展宏观环境分析 二.湖南广电新媒体发展战略路径和策略分析 三.湖南广电新媒体业务分析 四.总结
产品序列号:P-B-A-2010Q21726
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影网 无线铃 音
联合运营
湖南新广播传媒
湖南快乐阳光互动 娱乐传媒
互联网版,WAP版
n
识别核心 竞争力
n
n
战略/战术 协同
n
核心竞争力是制定战略战术的根本出发点,并通过运营来不断加强 n 迪斯尼所有的部门都围绕其核心品牌而展开,有利于发挥协同效应 根据战略整体目标和实际情况进行子业务模块的动态调整 n 迪斯尼主题公园根据内部协议协调与其他资源的关系 n AOL与时代华纳的仓促合并导致内部资源得不到有效共享和利用
切入细分 价值链的 异种媒体 影响 力 新媒体以 价值链细 分为特征
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半导体,软件,电信技术; 互联网&移动互联网&广电网
产品序列号:P-B-A-2010Q21726
国外传媒帝国成长经验给广电企业创新发展提供了参考典范
n
顺势而为
n
识别并把握产业发展的拐点 n 发展始于1920s,从杂志,动画,影片开始,经历八十多年的发展 n 准确把握产业发展中的拐点,得到快速成长 通过并购快速实现多元化 n 七十年代,并购热点有线电视 n 九十年代,并购热点互联网 n 新世纪的并购热点 愿景不断把控日益多元化的产业资源整合 n 以给人们带来快乐为主要目的 以"内容创生为核心"进行动态的战略调整 n 迪斯尼,时代华纳都伴随着媒体行业的变迁而不断拓展其内容和渠道 n 但是在互联网快速发展的时代,AOL与时代华纳由于没有一个整体的战略体 系而导致失败
融媒体时代广电的危机与对策
融媒体时代广电的危机与对策随着移动互联网的普及，融媒体时代带来了广电行业的新机遇和挑战。
然而，广电行业却面临着一系列的危机，如电视节目同质化严重、广告收入下降、用户流失等。
为此，广电行业需要采取相应的对策以应对当前的危机。
首先，广电行业应当精细化运营，加强与用户的互动。
通过提供个性化、差异化的产品和服务来吸引用户的注意力和忠诚度。
比如，定制化的播出计划，个性化的互动功能等，可以更好地满足不同用户的需求。
同时，加强社交媒体的运营，利用社交平台与用户建立良好的沟通渠道，收集用户反馈，以此改善电视节目的质量和用户体验。
其次，广电行业还应多元化发展，完善自身的产业链。
移动互联网的爆发已经加速了广电行业向多元化转型的过程，广电行业应该充分利用自身资源和渠道优势，拓展产业链，进一步实现内容与用户、广告、数据的链接，提升了品牌价值，在品牌推广和资源整合方面，广电业应该加强自身的创新，多元化对于广电行业的发展和继续走在行业的领头羊位置是非常重要的。
最后，广电行业应该加强技术研发，积极开拓新领域。
人工智能、虚拟现实、5G等新兴技术已经成为了广电行业的重要研发方向。
通过采用这些技术，广电行业可以实现更智能化、更个性化的服务，提升用户体验和产品价值，加强品牌竞争力。
此外，多参加相关技术的国内外交流和学习，加快技术研发速度，提升自身的技术实力与核心竞争力。
综上所述，广电行业虽然面临着危机，但只要采取适当的对策，就能够迎接当前时代的挑战，保持领先地位。
在这方面，广电行业需要更多的创新和开拓精神，建立长远规划并通过精细化运营，多元化发展以及加强技术研发等手段提升自身的品牌价值。
我国广电媒体产业链当前的问题与发展对策
Broadcasting &Te le vision广电聚焦5传媒∷M DI 5（下）众大面积普及成语知识与文化，有效实现节目的“社会责任担当”的创意初衷。
下面，笔者拟提出几种比较可行的题型。
题型一：逆溯成语（抢答题）。
这是要根据动漫或图画，让选手给出表达相应意义的成语。
题型二：成语猜谜（抢答题）。
这是要求赛手根据歇后语的意思给出相应的成语谜底。
题型三：听写成语（队答题）。
这种题型是让每个参赛队听写一个成语。
题型四：成语之最（抢答题）。
指的是根据成语的字面意思让选手给出对应的成语。
题型五：成语对联（抢答题）要求赛手根据成语的上联对出下联。
题型六：成语拴对（抢答题）此题型是根据给出的成语答出同义的成语。
题型七：成语顶针（队答题）每队选手根据给出成语的最后一个字再联出两个成语，要求联出成语的开头字要和前面成语的尾字相同。
题型八：成语问诊（队答题）。
这是给出含有错误写法的成语让每个参赛队改正。
题型九：成语词语释义（抢答题）。
让选手说明成语中某词语的意思。
关正文在接受媒体采访谈及《中国汉字听写大会》和《中国成语大会》这类文化电视节目的现状时说：“公众对于这种有营养的文化节目是有强烈需求的。
所以应该主动多做这样的节目，然后引导我们公众的文化生活向更有营养、有品质的方向发展。
而我们只是刚好在做这个事情。
我们也期望央视能把这两档文化类节目继续做下去，做大做强，越来越精良，从而更好地体现‘社会责任担当’的媒体使命。
”作者系连云港市广播电视台主任记者我国广电媒体产业链当前的问题与发展对策文/赵欢我国广播电视产业正处于转型升级的关键时期。
今年，《政府工作报告》制定“互联网+”行动计划，政策红利持续，行业景气度保持良好，大环境支持行业发展。
而从行业本身来看，新旧媒体进一步融合，创造出更多投资机会，BA T 巨头继影视产业之外，深入布局出版、文学等传统文化产业，以互联网为核心的体制变革和产业重塑基本上是今年传媒行业的主基调。
以内容破局 三网融合背景下湖南广电集团新媒体战略研究
和网络视频等。也就是说，由于诸多限 制，并非所有省级广电集团都可以抢占 渠道先机。如前所述，湖南广电与上海 文广相比，似乎在新媒体的渠道方面具 有“先天不足”。但湖南广电并未停滞不 前或者在渠道方面钻牛角尖，而是另辟蹊 径，在自身原有的优势和强势项目——内 容资源上大做文章，以自有强势内容和艺 人资源为突破口，进行全媒体运营，搭建 符合自己特点的新媒体格局，找到多渠道 盈利模式，包括内容的再次售卖（网络视 频、手机电视、无线铃声）和版权衍生品 运营（包括网络游戏、手机游戏、网上零 售）。所以，具有稀缺性和不可替代性的 可以是渠道，也可以是内容，关键在于认 清和打造自己的核心竞争力，使新媒体策 略能够突出、强化和延伸自身品牌的独特 风格和魅力。
和盈利能力的减弱，湖南广电必须积极 在电视之外的产业寻求延展，去尝试寻 找各种广告之外的盈利模式。
3．核心用户向新媒体的迁移 湖南广电以娱乐作为品牌整体形 象，核心受众是青少年人群，这部分人 群与互联网主流厂商的受众重合度极 高，而这些核心用户正在迅速流向新媒 体，和主流互联网厂商进行合作不失为 双赢的思路。这个迁移的现实已经部分 被证明：2009年，湖南广播电视台(包 括各电视台及电台)的广告收入为30亿 元左右。而快乐购物有限责任公司当年 的收入已超过20亿元。④从更广的视角 看，在湖南广电的整体收入当中，单纯 广告收入的占比，每年都在下降。 二、湖南广电新媒体策略分析 （一）湖南广电新媒体业务发展概述
广电集团运营全媒体产业链的问题与对策——以湖南广电集团为例(PDF X页)
Broadcasting &Te le vision广电聚焦传媒∷M DI 5（上）2014年，中央电视台率先进入T2O 模式，通过《舌尖上的中国2》与电商进行广告投入合作，向观众提供网络平台订货服务。
如今，广电行业在制播分离状态下，纷纷走出了适合自身发展的道路。
今年伊始，湖南广电集团将自主产权节目全部武装到自己的网络视频平台——芒果TV ，不再向其他互联网企业分销，在保持了自己版权优势的同时，杜绝了电视台在网络层面的“空心化”现象。
笔者认为，现阶段，媒体集团运营的全媒体产业链存在两大核心抓手。
一是效益抓手：集团的任何架构建设、项目启动考虑到的一定是社会效益与经济效益的双重统一；二是思维抓手：现阶段，集团的任何架构建设、项目启动都要有全媒体思维。
广电集团运营全媒体产业链面临的问题媒体融合问题。
全媒体运营实施的前提就是实现媒体融合，但就广电全媒体建设现状而言，媒体融合上存在许多问题。
一是产业壁垒。
可以说，制约媒体融合深入发展的绝非技术，而是长期以来所形成的产业壁垒。
新媒体的异军突起，导致传统纸媒、广播媒体和电视媒体各自为政，以及管理体制的束缚问题日益凸显。
不管是三网融合还是媒体融合，若是广电集团看到的只是经济利益而忽略社会利益及媒体融合带来的长远利益，那么产业壁垒将成为全媒体运营实施的一大掣肘。
二是体制发展滞后。
对于全媒体的实践来讲，媒体融合不仅实现了不同媒体内容的融合，而且实现了不同媒介渠道的融合，从而产生了多头监管的局面。
而这种与全媒体发展现实不符的体制，必然会带来产业资产归属不一、认识理念不一和行业管理界限模糊等问题。
三是全媒体管理问题。
传统媒体之间都是界限分明的，彼此的管理理念也存在差异，而全媒体语境下的媒体融合，必然要求各类媒体树立协调发展、彼此竞合的理念。
作为广电集团管理者，就要科学架构各类媒介管理，合理制定集团的全媒体发展目标，积极构建完善的全媒体产业链。
思维模式问题。
全媒体发展过程中，内容生产、制作与管理都是媒体竞争力的主要影响因素，其不仅要对内容加以全面整合，以提高内容生产商之间的信息共享水平，而且还要构建统一的平台或完整的产业链。
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传媒∷M DI 5（上）
2014年，中央电视台率先进入T2O 模式，通过《舌尖上的中国2》与电商进行广告投入合作，向观众提供网络平台订货服务。
如今，广电行业在制播分离状态下，纷纷走出了适合自身发展的道路。
今年伊始，湖南广电集团将自主产权节目全部武装到自己的网络视频平台——芒果TV ，不再向其他互联网企业分销，在保持了自己版权优势的同时，杜绝了电视台在网络层面的“空心化”现象。
笔者认为，现阶段，媒体集团运营的全媒体产业链存在两大核心抓手。
一是效益抓手：集团的任何架构建设、项目启动考虑到的一定是社会效益与经济效益的双重统一；二是思维抓手：现阶段，集团的任何架构建设、项目启动都要有全媒体思维。
广电集团运营全媒体产业链面临的问题
媒体融合问题。
全媒体运营实施的前提就是实现媒体融合，但就广电全媒体建设现状而言，媒体融合上存在许多问题。
一是产业壁垒。
可以说，制约媒体融合深入发展的绝非技术，而是长期以来所形成的产业壁垒。
新媒体的
异军突起，导致传统纸媒、广播媒体和电视媒体各自为政，以及管理体制的束缚问题日益凸显。
不管是三网融合还是媒体融合，若是广电集团看到的只是经济利益而忽略社会利益及媒体融合带来的长远利益，那么产业壁垒将成为全媒体运营实施的一大掣肘。
二是体制发展滞后。
对于全媒体的实践来讲，媒体融合不仅实现了不同媒体内容的融合，而且实现了不同媒介渠道的融合，从而产生了多头监管的局面。
而这种与全媒体发展现实不符的体制，必然会带来产业资产归属不一、认识理念不一和行业管理界限模糊等问题。
三是全媒体管理问题。
传统媒体之间都是界限分明的，彼此的管理理念也存在差异，而全媒体语境下的媒体融合，必然要求各类媒体树立协调发展、彼此竞合的理念。
作为广电集团管理者，就要科学架构各类媒介管理，合理制定集团的全媒体发展目标，积极构建完善的全媒体产业链。
思维模式问题。
全媒体发展过程中，内容生产、制作与管理都是媒体竞争力的主要影响因素，其不仅要对内容加以全面整合，以提高内容生产商之间的信息共享水平，而且还要构
建统一的平台或完整的产业链。
全媒体语境下，不同形态媒介内容的融合会变得更加容易。
这些外在环境的改变要求媒体人树立全新的思维模式，真正成为全媒体记者、编辑和相关人员。
此外，全媒体时代内容标准化管理及知识产权保护问题，也是广电集团全媒体运营实施过程中面临的重大问题。
如何实现管理模式上的创新，已经成为考验广电集团管理者和从业者的一大课题。
广电集团运营全媒体产业链的对策
早在2006年，湖南广电集团率先成立了湖南快乐阳光互动娱乐传媒有限公司，开始探索媒体融合之路。
2010年，湖南广电集团树立了以内容生态圈为核心，建立国内最大的娱乐内容生产与营销商的战略目标，并正式成立芒果传媒有限公司；2014年，湖南广电集团再次提出以内容为驱动，进一步加深媒体融合，全版权打造芒果T V 。
可以说，湖南广电集团在全媒体产业链的运营构建与实施上，成功开辟了属于自己的发展之路。
深入媒体融合。
一是进军新媒体领域。
近年来，湖南广电集团经过一
广电集团运营全媒体产业链的问题与对策
——以湖南广电集团为例
文/王蕾
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E A 201.8
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传媒∷M DI 5（上）
系列改革，实现了对内部资源和竞争机制的整合与优化，确立了以内容为王、以内容创造利益的发展思路。
早在2004年金鹰网成立之初，湖南广电集团就开始了新媒体产业布局规划，开始以湖南卫视官网为立足点，充分发挥娱乐资源优势，构建娱乐新闻资讯发布的高效平台。
2006年，在《超级女声》舆论效应的带动下，湖南广电集团将电信增值业务、未来十年的电视节目网络版权等进行打包，正式注册成立了湖南快乐阳光互动娱乐有限公司，即“快乐阳光”新媒体公司，在资产、经营方面具有独立自主权，并将网络游戏和网络电视作为核心业务。
随后，湖南广电集团还推出了自己的网络电视和运营体系，先后在网台融合、网络电视业务、电信增值业务等各领域取得了突破性进展，借助于新媒体，广电集团进一步拓展了利益空间，通过知识产权的售卖，实现了电视内容盈利点的翻倍增长。
二是借力网络终端。
自2009年开始，湖南广电集团开始进军网络电视、网络游戏、社交网络和电子商务等领域，积极拓展新媒体业务。
最开始是与上海盛大网络发展公司合作成立盛世影业，实现传统媒体与新媒体的优势互补。
随后正式挂牌芒果TV ，进一步深化网台融合。
同时，湖南广电集团还不断加强对外合作，2010年与阿里巴巴合资注册成立了快乐淘宝有限公司，探索全新的电视与网络一体化电子商务模式。
2010年6月，芒果传媒正式上线，在网台融合的深化过程中留下了浓重一笔，随后又推出第一款移动社交应用——呼啦，仅用了一年时间便拥有了上千万用户。
湖南广电集团积极借力于网络终端，为其全媒体运营的实施创造了有利条件。
三是实施独播战略。
芒果TV 将快乐、青春、时尚作为核心的品牌符号，与湖南卫视一脉相承。
年，
湖南广电集团率先提出了“芒果独播”战略构想，停止对外销售电视节目的网络版权，力挺芒果TV 的业务拓展，以短期利益作牺牲，为芒果T V 的发展铺平道路，打造独一无二的集内容、平台、终端和应用为一体的网络生态体系，芒果TV 流量急剧增长，仅电脑终端，就曾创造过日均用户高达1500万的下载纪录。
树立全媒体思维模式。
在全媒体运营的建构与实施过程中，如何树立全媒体思维模式，是广电集团首先要思考的问题。
客观来讲，全媒体并非简单地将微信、微博等新媒体内容搬到电视上，或者将电视内容搬到网络新媒体上，而是要打破固有的广电媒体思维，用新的媒体思维生产电视内容，提供给用户新的媒体体验，才能为广电集团全媒体运营的实施奠定坚实基础。
一是受众为本思维的引领。
一向以快乐和娱乐为品牌核心元素的湖南卫视，受众群基本是年轻人，而这些人也是构成网络受众结构的主体，他们是随着网络新媒体的崛起而发展起来的最早一批受众群体，而这也带来了湖南卫视受众群的严重流失。
受众争夺战的对象已经由传统观众转为网络受众，战场也由传统电视荧幕转向了网络终端。
因此，将观众变为用户，在受众本位的理念引领下做好用户体验，已经成为湖南卫视成功的一大秘诀。
二是平台思维下的媒体融合。
未来真正能够在激烈的媒介市场中脱颖而出的，绝不是纯粹的内容生产商，而是将内容研发、生产、发布全流程和产业链整合与拓展的综合性平台。
过去，传统电视台生产的内容主要通过有线电视、卫星等渠道进行传播。
目前，电视台还必须借助新媒体平台，构建网络播出平台，以扩大节目的传播范围。
打造全媒体集团，实现平台思维下的全面融合，实现由事业向市场的转型与推进，这应当成为当
前形势下所有广电集团的发展目标。
三是全媒体生态体系的战略方向。
湖南广电集团在全媒体运营实施过程中，将打造芒果传媒作为突破点，将芒果传媒摆在与湖南卫视同等的战略高度，着力打造一个具有强大传播实力、权威性和影响力的全媒体集团。
未来广电集团全媒体运营实施的目标，应该是立足自身资源优势，打造由娱乐、创意、互动、人才等核心元素构成的全媒体生态体系。
经过多年的发展，由金鹰网、芒果传媒、芒果乐园所构成的芒果全媒体生态体系逐渐成型。
在湖南广电集团全媒体产业链的构建过程中，付费模式将成为全媒体转型的终极盈利模式。
采取全版权运营模式。
所谓的全版权运营，就是媒体通过合理营销与管理，将内部资源进行全面整合，然后实现资源的优化配置，进而实现品牌效益最大化，推动自身的可持续发展。
湖南广电集团在网络新媒体的重重包围之下，充分意识到版权的重要性，并积极尝试向财务投资者身份转型，加强产品、用户和商业运营，用市场的力量去扩大行业变革所带来的利益空间。
比如，《爸爸去哪儿》就是全版权运营模式的典范，该节目除了创造可观的广告价值外，在出版、电影、手游、服装等各领域都进行了开发。
《爸爸去哪儿》第一季电影首映，便创造了高达7亿元的票房纪录。
同名手游第一季也创下了高达1.2亿次的下载量，甚至形成了一条独立于节目之外的产业链。
同时，该节目还带动了地方旅游产业的发展。
《爸爸去哪儿》的全版权运营模式，完全颠覆了以往单纯的广告盈利模式，通过全媒体内容聚合与发布平台进行销售，带来了新的经济增长点，为全媒体运营的充分实施奠定了坚实基础。
作者单位中原工学院
E A 201.841
2014。