招聘过程中用人部门与HR的协作
HR和用人部门招聘意见相左怎么办？
HR和用人部门招聘意见相左怎么办？月8日近期，记者在采访过程中发现，不时有企业的HR负责人抱怨：人力资源部招聘的人，用人部门不认可；而用人部门认可的人才，人力资源部却评定为不合格。
人力资源部与直线用人部门观点的不同，常常导致企业的招聘工作效率低下，人力资源部的绩效考核成绩不达标。
正在遭遇此难题的某企业的HR王经理感叹：放手让用人部门自己去招聘吧，容易为企业带来用人风险；人力资源部强势一点自己招吧，用人部门不喜欢导致流失，最终扣的是人力资源部的绩效。
在企业的日常招聘过程中，人力资源部和直线用人部门要如何协作分工，才能最高效率地为企业招聘到合适的人才并留住人才呢？本期“HR管理探讨室”邀请了多位业内人士和专家，就此问题进行了探讨。
标准不一致是“祸首”“如果出现人力资源部门和直线部门对人才的去留意见不一致的话，那一定是这两部门分工不清，标准不一。
”福建金苑服饰有限公司总经理毛金华的观点得到了业内人士一致的认同。
“出现这种情况，是招聘前期的准备工作没有做好，例如，岗位说明定位不明确。
如果有明确的岗位说明，严格按照岗位说明来执行，不会存在意见不一，标准不同的情况。
”福建省晋江市华宇织造有限公司人力资源总监徐红民如是说。
也有HR觉得委屈，因为人才是否录用并不是人力资源部门说了算，跟直线部门也有很大的关系，可最终招聘效率低下和人员流失，却只考核人力资源部，显得颇为不公平。
对此，麦斯特人才机构副总裁、猎头事业部总经理游海毅表示，虽然直线部门没有参与考核，但实际上也为此承担了后果。
人员没有招聘到位，就意味着，直线部门要以较少的人员完成更多的业务，承担更多的责任。
因此，就有不少HR指出，在招聘过程中，人力资源部门一定要很强势不怕得罪人，否则做不了事情。
游海毅则不赞同这种观点。
“人力资源部门主要有两方面的职责，一方面是服务性；另一方面是提供专业咨询，这就要求其要有服务的意识，为直线部门提供专业的意见和建议。
如果一方强势的话，另一方也会跟着强势，当双方都强势的话，那么，问题就很难得到妥当的处理。
资源分享：招聘录用的决定权,究竟在谁手中？
资源分享：招聘录用的决定权,究竟在谁手中？在招聘工作当中，最终决定是否录用应聘者的决定权，到底应该在谁的手中，是HR部门，还是用人部门？有的公司，可能会把决定权归到HR部门。
那么，这样做是否合理呢。
其实，我们只需要问一个问题，或许就能寻找出问题的答案：应聘者入职后，是在HR部门工作，还是在用人部门工作？既然是在用人部门工作，那为什么决定权不在用人部门，而是HR部门呢？所以，很显然，如果把录用员工的决定权放在HR部门，显然是不合理的。
如果把员工录用的决定权放在HR部门，看看可能会出现什么情况。
当用人部门缺人的时候，会总是抱怨HR不给他们把员工招进来，而招进来已经工作的员工，用人部门用得不顺手的时候，又很可能抱怨HR部门不会招人。
这样，往往会造成用人部门与HR部门产生矛盾，而这种矛盾如果扩展到工作当中的其它领域时，HR部门的工作就会越来越难以开展。
那么，产生这些问题的根本原因是什么呢？其实就是公司HR部门的定位问题。
HR部门，一定是公司的支持性部门，也就是在很多工作中，必须是配角的角色，包括招聘，用人部门，才是招聘中的主角。
如果录用人员的决定权在HR部门，就等于主配角色给混淆了。
HR部门在招聘中应该扮演的角色是，配合用人部门招聘到最合适的人选，而不是决定用人部门是否录用人选。
当然，配角并不代表HR的被动地位，相反，HR在招聘工作中应该努力做到以下两点：1、帮助用人部门的面试官提高面试技巧；2、关注应聘者非工作技能因素（工作技能因素往往更多由用人部门进行判断），比如与公司文化的契合度等等，并能与用人部门进行充分的沟通，以达成对应聘者的全面认识。
总之，HR部门在招聘中的要做的就是教会面试官运用各种面试工具和技巧进行面试，以及HR在运用各种面试工具和技巧之后得出的相关意见与用人部门共同讨论，协助和影响用人部门对应聘者做出更全面合理的判断，以确定最终是否进行录用。
如果HR在充分表达了自己的意见并建议不录用应聘者之后，用人部门还是要求应聘者入职，则HR 部门应该遵从用人部门的意见。
对于招聘时用人单位和HR部门标准不统一怎么办
对于招聘时用人单位和HR部门标准不统一而造成人员录用不到话题似乎由来已久，但事实上目前各类的企业仍时有出现这样的问题。
我们也经常由于此类情况请副总或总经理仲裁，但这并不是最好的办法。
各位大虾交流下，看有没有什么管用的办法。
回帖推荐sstgongsi 查看楼层用人部门和HR对于人才的定义不同，源自于各自的压力不一样。
用人部门的压力来源于业务：业务为王，所以只要能带来业务，其他的弱化；HR部门的压力来源于管理：关键人才流失率，人才培养人次等等组织效率的指标，要求他们考察员工的价值观的东西。
如果标准不一，双方需要相互了解，HR部门应该先自省，因为也许你不了解业务，才招不到合适的人。
...feihua1985 查看楼层1.HR部门在面试中考核人员基本素质以及性格和岗位的匹配性，业务部门考核业务能力以及专业背景和岗位的匹配性2.HR部门和业务部门要求不一致我觉得问题存在在HR部门身上，首先一点业务部门肯定不会想招不合适的人，那么出问题要不是你么之间缺乏沟通，或者是HR部门没有深入了解部门业务3.如果矛盾无法调和，就分开面，HR先面...还是以用人部门的标准为准的，因为他们对岗位要求，工作内容，部门氛围，对人的性格要求等最了解，我们只招合适的，不招最好的。
先和用人部门明确好职位的JD，由Hr部门对简历进行筛选，合适的再转发给该部门负责人（在做法上，尊重意见），部门负责人确认好后再通知应聘者通常情况下尊重用人部门的意见，但得告诉用人部门招聘不合适的人员造成的成本和利弊，人员进来后一起观察。
用人部门和HR对于人才的定义不同，源自于各自的压力不一样。
用人部门的压力来源于业务：业务为王，所以只要能带来业务，其他的弱化；HR部门的压力来源于管理：关键人才流失率，人才培养人次等等组织效率的指标，要求他们考察员工的价值观的东西。
如果标准不一，双方需要相互了解，HR部门应该先自省，因为也许你不了解业务，才招不到合适的人。
1.HR部门在面试中考核人员基本素质以及性格和岗位的匹配性，业务部门考核业务能力以及专业背景和岗位的匹配性2.HR部门和业务部门要求不一致我觉得问题存在在HR部门身上，首先一点业务部门肯定不会想招不合适的人，那么出问题要不是你么之间缺乏沟通，或者是HR部门没有深入了解部门业务3.如果矛盾无法调和，就分开面，HR先面还是以用人部门的标准为准的，因为他们对岗位要求，工作内容，部门氛围，对人的性格要求等最了解，我们只招...我们公司也是以用人部门为主，HR的意见是参考意见，可以在面试的评估表里面体现出来，如果用人部门坚持要用HR部门不推荐的人，我们会同意他们的选择，毕竟用人部门比HR。
如何解决HR和用人部门的分歧
如何解决HR和用人部门的分歧这年头，人才难求！适合的人才，更是难寻。
实际工作中，HR和用人部门意见相左，甚至争执不下也是经常有的事情。
有时HR好不容易招来的人，用人部门觉得不合适。
还有用人部门开始觉得合适，后面用了一段时间又觉得不合适，这样浪费了很多HR和用人部门的时间，一定程度上给公司多增加了成本。
武汉猎头公司通常，HR和用人部门意见相左会有几个类型，我们可以和知名猎头共同来探讨有效解决的思路：1.用人部门录用的候选人并不符合岗位任职资格的要求。
为什么用人部门要求录用呢？这里需要考察几个点：了解用人部门破格的原因是什么？候选人是否有异常的优势可以匹配到该岗位的胜任要求？如果确实有此优势，HR需要慎重对该优势进行重点了解与考核，必要情况下，可以安排跨部门的面试；并且评估此优势是否不仅仅能够匹配该岗位的工作职责，还能够补其短板。
原则上，在基本任职资格都达不到的情况下，该优势的鉴别需要非常慎重，并且一定要全面考虑到短板在任用过程中可能带来的风险。
如果用人部门所提出的破格录用原因根本站不住脚，那么我们要做的唯一选择就是坚持录用原则与HR立场，并通过合适的方式有理有据告知拒绝录用的原因。
2.HR认为合适的候选人，用人部门以奇怪的理由认为不合适这种情况很常见，推荐的人选在各方面都能够匹配任职要求，并且没有明显的缺点或者原则性问题，而用人部门可能会以“性格不匹配，颜值不高，家住太远”等模棱两可或者与任职资格无关的原因不予考虑。
出现这种问题时候，一定要与用人部门充分沟通，因为可能出现的原因很复杂，可能是：对岗位定位或用人标准不明确，自己都不知道想用什么样的人，仅凭感觉找人。
这种情况下一定要逐项剖析录用因素，并对比已面试人选的评估，逐渐引导用人者明确其用人需求和标准。
有其他意向人选。
如果能确定是这个原因，我们可以按兵不动，暂缓招聘进度，让部门主动提出人选，并重新面试评估；也可以开诚布公提出疑惑，变被动为主动，就录用条件逐一对比分析，取得共识。
HR在招聘中如何协调与用人部门的矛盾
广州邦弘企业管理有限公司--------邦弘猎头HR在招聘中如何协调与用人部门的矛盾如果HR与用人部门在录用员工是发生分歧，该如何解决那?招聘时，如果遇到这样的问题，怎么解决?用人部门的意见是录用，而HR部建议不录用。
HR部不录用的原因是他在上家公司与主管、同事闹矛盾，人际交往、团队协作和沟通能力较差。
用人部门意见是他的专业能力不错，认为他是该岗位适合的人选。
于是，用人部门与HR 部沟通讨论，结果是用人部门执意要录用。
首先来分析下这个问题，为什么会产生这样的矛盾。
第一：双方对人才的要求与定位不统一。
一个认为专业水平比较重要，一个认为团队合作比较重要。
双方在招聘前没有达到一定的统一。
至少应该对该岗位的职责进行统一的界定。
有条件的企业，建立每个岗位的胜任素质模型，对于其行团队精神等各个方面进行界定。
这样选拔人才就有了一定的依据，比如哪些岗位对团队精神的要求比较高，那么就把团队精神作为一个重要的考察纬度来对待。
第二：招聘的流程有问题。
一般的情况下，人力资源部先把初试关，对团队精神等把关。
而用人部门负责把握其专业知识等，最终的录用权取决于用人部门，人力资源部门一般只提供参考性建议。
只要招聘流程对了，一般不会出现双方争执的问题，也就说只要是人力资源部推荐复试的人员一般都是素质不错的。
而用人部门更多的考察专业知识。
第三:背景调查要真正做到真实可信。
与上家公司与主管、同事闹矛盾，人际交往、团队协作和沟通能力较差。
是通过背景调查得来的信息，是否真实可靠呢?是否通过正确的渠道了解到的这些信息呢?这些矛盾发生的原因是什么呢?做好了以上三个方面，相信招聘中的HR与用人部门矛盾问题也就能迎刃而解了。
招聘及时率与招聘分析
招聘及时率与招聘分析我们先来界定一下招聘指标的含义：招聘指标是用于跟踪招聘绩效情况和优化组织招聘过程的度量，这些指标可以用来评估招聘过程，衡量公司是否招到了正确的人，招聘指标是数字化招聘和招聘分析的重要组成部分。
那么都有哪些比较重要的招聘指标呢？以及这些指标该如何衡量呢？我们可以将整个招聘过程分为招聘前、招聘中、招聘完成后三个部分来进行分析。
在招聘开始前，我们需要先对招聘需求做一个核算，即空缺职位比率，指的是空缺职位占职位总数的百分比，这个比率越高，意味着招聘需求越高越急（可能是由于企业的快速成长），或者劳动力市场供应短缺。
启动招聘后，我们需要关注招聘过程中各环节、各部分的转化效率和效果，即过程性指标：1.简历投递比率这个指标是指发在招聘网站上的某个职位主投的简历数占该职位下的总简历数的比例，因为主投的简历通常不一定能满足你的要求，大多数时候你还需要主动出击去搜寻合适的候选人。
简历投递比率一方面可以反映该职位在市场上的人才多寡情况，另一方面结合渠道来分析，也能反映渠道有效性。
2.简历筛选通过率简历筛选通过率不同渠道来的简历筛选通过率不同，不同行业、不同职位、不同级别的简历筛选通过率差别很大。
有的公司是HR直接通过简历筛选和电话沟通判断人选合格后就可以邀约面试，而有的公司还需要用人部门再进行一轮简历筛选，因此这里面还可以细化出一个用人部门简历筛选通过率，这个比率反映了HR和业务部门对招聘需求理解的一致性，或者说判断标准的一致性，如果用人部门简历筛选通过率低于及格线（60%），那HR最好去和用人部门厘清一下招聘需求，核对一下简历筛选标准，以免无谓地浪费时间。
3.邀约成功率邀约成功率反映了对筛选通过的简历进行面试邀约，候选人接受面试邀请的成功概率，这个指标充分体现了招聘人员的沟通能力和影响能力。
4.到面率候选人答应来面试了但不一定百分百到面，因此这个指标一定程度上也反映了邀约成功后对候选人的跟进情况以及招聘人员的影响力。
招聘员工,人力资源部和用人部门如何分工？
招聘员工，人力资源部和用人部门如何分工？作者：发布时间：2014-07-14 来源：中华考试网招聘不只是HR部门的工作，还需要用人部门给予配合，这样,HR才能了解用人部门的需要，才能高效地招聘。
下面的案例讲述的即招聘过程中，人力资源部和用人部门如何分工。
深圳某高新技术企业，招聘销售经理1人，负责完成年度销售任务，市场开拓，大客户关系管理，部门日常工作管理等。
经过初试，人力资源部重点推荐候选人张先生。
张先生有8年的工作经验，曾在IBM服务过，熟悉金融行业，有一定的客户资源。
销售部副总面试后，认为符合公司要求。
入职后，张先生工作能力强，工作业绩优秀，很快就完成了试用期的考核目标。
销售副总建议人力资源部安排张先生提前转正。
人力资源部和张先生沟通后，张先生却表示，由于公司在面试中，沟通的信息不一致，比较混乱，所以对提前转正犹豫不决。
张先生表示，目前自己的薪资，由销售部确定，低于人力资源部面试时沟通的工资标准。
现在公司的销售工作，基本上是总经理在管，销售副总很少过问……请结合本案例分析，招聘面试时，招聘过程中，如何界定人力资源部和用人部门的分工？案例解析知识点：面试评估，主要是指人力资源部和用人部门对面试者进行岗位匹配性的评价过程。
招聘面试中，为提高面试质量，应明确面试部门在面试过程中的分工。
在面试过程中，人力资源部主要是评价面试者的匹配性，包括应聘人员的学历、工作经验、综合素质等，用人部门主要评估面试者的胜任度，包括专业能力、行业经验、过往经历等。
案例解析：招聘不仅仅只是人力资源部的工作。
在招聘的过程中，人力资源部和用人部门是分工合作的关系，公司应该明确加以界定。
在本案例中，人力资源部和用人部门在面试沟通时，没有明确分工，给求职者的信息(薪资、汇报对象)不一致，导致张先生对提前转正犹豫不决。
在招聘面试过程中，人力资源部主要职责：1、筛选简历，提供合适的简历。
2、面试评估，评估面试者的综合能力，是否符合招聘敢为的任职资格要求。
招聘过程用人部门与HR部门的职责分工
四、人员测评与选拔
• 人员选拔是指从对应聘者的应聘资料资格审查开始，经过 用人部门与人力资源部门的共同的初选、考试、面试、个人资料核 实、体检，到人员甄选的过程。它是招聘工作最关键的一步。
• 有效的人员选拔的意义：
• 1、在员工身上的投入得到回报，保证员工在组织中得到发展； • 2、节省费用，包括离职成本、培训开支； • 3、通过考试、面试、测试，提供公平竞争的机会。
工作经验、技能、成果 、等信息。提交各种、身份证、学历、培 训、奖励等有关证明。
（二）、招募的来源与方法。招募方法是指吸引招募对象所使用的
方法。招聘的岗位、数量、要求的不同、新员工到位时间与招聘费用的限制，决
定了招募对象的来源与范围及招聘信息发布方式分为内部招募与外部招募，它们各自采用的方法也不
• 社交需要（与人交往、对友谊、
爱、建立良好人际关系需要
• 安全需要（保障人身安全需要如失业保
障、养老、医疗、生产安全、社会治安）
• 生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、住、
行、食等方面的需要及异性的需要）
性格分类
• 外倾型性格：
• 内倾型性格：
适应能力强，对人对事
都能很快熟悉起来。表 情丰富，情感外露，易 激发情绪。善交往，不 太注意客观环境的反应。 自已喜欢自由，缺乏谦 虚态度。反应敏捷，动 作迅速。好动但不太多 思考，做事不太精细。
向，待人热情、兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不 拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。字体小，性格偏于内向，有 良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎、看问题比较透彻，但心胸不 够开阔，遇事想不开。字体大小不一，说明书写者随机应变能力较强， 处事灵活，但缺乏自制力。
• 3、字体结构情况：结构严谨、书写者有较强的逻辑思维能力，性格
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沟通与配合-招聘过程中用人部门与HR的协作
(2012-07-24 16:00:41)
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分类：人力资源
标签：
招聘
沟通
配合
杂谈
招聘难，已经是每个做HR的心头之痛。
影响招聘结果的，有主观和客观两方面的原因，客观的就是企业文化、雇主品牌、薪酬、岗位，这些作为HR，通常无能为力，因为想改变不是一朝一夕之事。
HR能够改变的，其实就是其中主观的部分，沟通技巧、为应聘者做职业规划，面试等等，这些都决定着你能不能招到合适的人。
其中，在招聘过程中，用人部门和HR的配合至关重要，可是现状却是相互的埋怨。
HR觉得用人部门自己也不清楚自己要什么人，推荐过去的每一个都不合适；要么就是广撒网也找不到他们想要的人；还有在面试过程中随便承诺超过公司规定的待遇；经常招进来一个人，用着又说不合适要换掉。
用人部门觉得HR，推荐的时候根本没有把好关，很随意；应聘者存在虚假简历、合同纠纷的事情，HR没有解决好；每次招聘都是拖拖拉拉。
其实，这些都是缺乏沟通和配合的结果。
我把招聘的过程分成三段，前期准备、面试过程、后期评估。
在前期准备中，最关键的一点就是用人部门要和HR在招聘人员的要求上达成共识。
其中包括：岗位说明书的重新确认，同一个岗位，在不同的时期，负责的工作经常会有一些小的变化，相应需要的能力也不同；关键胜任力，岗位说明书上这个岗位需要的技能和能力有很多，但是哪个才是最关键的，不同的上级有不同的要求，这个是招聘的关键，一定要明确；岗位发展渠道，特别是在薪酬不是处于优势的企业，岗位的发展前景就是吸引招聘者的最有力武器，所以不单单是用人部门要知道，HR也要清楚这个岗位的后续发展方向；薪酬的变化，HR要向用人部门告知市场行情的变化，再根据岗位和薪酬架构，拟定一个合适的薪酬区间，避免双方在对外信息的披露上出现分歧；如果还有其他特别的要求，也应该在招聘之前大家先明确，这样才可以提高招聘的效率。
在面试过程中，参与的除了HR、用人部门和主管领导，通常会有几轮面试，不同的面试官经常出现重复提问或者漏掉一些关键信息。
在这个过程中，HR需要了解应聘者自身硬件条件是否满足岗位要求，他应聘这个岗位的意愿是否足够，他与上一家企业是否存在竞业协议，他简历上的过往经历是否属实，他的性格趋向是否与岗位匹配，他的稳定性如何；用人部门应该考核应聘者的专业技能水平，对其过往经历的真实性和有效性做出判断，对其岗位胜任力做出判断，对上下级之间性格的匹配做出判断，对其发展的潜力做出预估；主管领导则要了解员工的职业规划和他与企业文化的契合度。
这三方面的信息，三方都需要共享，这样才能避免重复提问，提高效率和避免一些关键信息的遗漏。
后期评估，指的就是HR对招聘效果的评估。
这里不得不提到136离职规律：1、入职一个月：离职与HR关系较大；2、入职三个月：离职与直接上级关系较大；3、入职六个月：离职与企业文化关系较大；4、入职一年：离职与职业晋升关系较大；5、入职三
年：离职与发展平台关系较大；6、入职六年：离职的可能性很小。
所以在新员工入职的前六个月，新员工的情况能很大程度反映他的直线领导、HR和企业文化的各方面问题，是作为企业发展的重要参考依据。
新员工如果顺利融入，那对以后同个岗位的招聘，是最有用的参考，如果员工离职，则是反思招聘过程出现的问题进行修正，对胜任力模型进行调整。
招聘的三个阶段，其实是一个戴明环，在这个过程中，用人部门只有与HR紧密配合，才能提高招聘的效率与质量，而不是将招聘粗暴的分割为各自负责的部分。
招聘既不只是用人部门的事，也不只是HR的事，而是整个公司的事。