部门经理“如何培养下属”
培养下属的自我管理能力
培养下属的自我管理能力1. 要求下属学会管理自己2. 让每个下属都参加自我管理的培训3. 将需要运用自我管理技能的任务交给下属去做即便经过最好的培训，如果没有及时实践的时机，下属们会很快把所学的内容忘得一干二净。
所以经理应该为下属做好培训后的工作安排，这样当下属回来工作时，就能运用学会的技能了。
员工们在结束培训后，经理应该为每个人准备好了一项任务——做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。
经理要做的是，让员工及时去运用学到的东西，尽快学会自我管理的技能。
4. 留意并认可下属在自我管理中的每一进步没有什么比这一点更重要了，下属有时候是需要认可和鼓励的，因此，作为经理应该不吝啬自己的鼓励与赞美。
对那些在自我管理上取得进步的员工要给予恰当的鼓励，甚至奖励，并给予那些取得进步的下属施展自我管理能力的锻炼机会。
这样才能激发起整个部门员工对自我管理学习的积极性与主动性。
5. 让擅长自我管理的下属来帮助训练新进员工这样做，管理者将能够得到一箭双雕的效果。
那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助你对其他人进行自我管理的训练。
因为他们自己曾经有过这样的经历，将会懂得如何来帮助那些新进的员工。
此时有两点需要特别注意：第一，很多员工不善于进行自我管理的原因在于他们不知道如何管理。
缺乏自我管理首先是一个能力问题。
如果员工们缺乏能力，当他们未能实施自我管理时，对他们大嚷大叫或放任不管都无济于事。
第二，如果没人要求他们这么做的话，他们没有理由进行自我管理，所以他们不必学会如何去做。
简而言之，员工未能管理自己的现象也是一个鼓励问题。
如果你希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要对他们进行相应的鼓励。
培养下属的四种方法
培养下属的四种方法培养下属的四种方法一、机会教育机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。
如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。
作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。
要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。
故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。
二、即时激励仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。
要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。
比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。
所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。
你的赞扬、你的微笑必须设定一个标准，站在公平的`立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。
三、适时授权适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。
一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。
如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。
所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。
否则，你永远也不知道他能够走多远。
四、参与式管理参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。
管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。
所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的。
若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。
【培养下属的四种方法】。
培养下属的7种常用方法
培养下属的7种常用方法培养下属是每一个领导者的重要职责之一、通过培养下属，可以提高团队的整体能力水平，打造高绩效团队。
以下是7种常用的培养下属的方法：1.设定明确的目标和期望：首先，领导者需要对下属进行目标设定，并明确表达期望。
目标应该具体、可衡量，并与团队和组织的总体目标相一致。
明确的目标和期望可以让下属明确方向，激发他们的积极性和动力。
2.提供持续的反馈和指导：给予下属持续的反馈和指导是培养下属的重要手段之一、领导者应该及时给予下属关于工作表现的反馈，包括表扬和指导意见。
通过反馈和指导，领导者可以让下属了解自己的优点和不足，并从中学习和改进。
3.提供必要的培训和学习机会：领导者应该为下属提供必要的培训和学习机会，以提升他们的技能和知识水平。
培训可以通过内部培训、外部培训或购买培训资源来实施。
此外，还可以鼓励下属参加相关的专业认证考试或研讨会，以扩展视野和增长经验。
4.授权和委派任务：领导者应该学会授权和委派任务，给下属更多的责任和机会。
授权可以帮助下属发展自己的能力和潜力，并增强团队合作和工作效率。
在授权和委派任务的过程中，领导者应该提供必要的支持和指导，让下属感受到信任和支持。
5.建立良好的沟通和反馈机制：领导者应该与下属建立良好的沟通和反馈机制，让下属有机会表达意见和建议。
沟通可以通过定期的一对一会议、团队会议或使用沟通工具来实施。
领导者应该倾听下属的想法，并给予适当的反馈和回应，以建立积极的工作关系和合作氛围。
6.提供有挑战性的工作机会：领导者应该给予下属有挑战性的工作机会，让他们承担更高级别的任务和责任。
挑战可以激发下属的学习和成长动力，促使他们不断超越自己。
同样，领导者也要提供相应的支持和资源，帮助下属克服挑战，取得成功。
7.提供良好的角色模范：最后，领导者应该成为下属的良好角色模范，以言传身教的方式培养下属。
领导者应该具备良好的品德和职业道德，示范正确的行为和态度。
同时，领导者也应该积极地参与团队的工作，与下属一同面对挑战和解决问题，共同成长。
培养下属的技巧
培养下属的技巧作为一名领导者，培养下属的技巧是非常重要的，它能够提高团队的整体素质和绩效，帮助下属实现个人潜力的最大化。
下面将介绍几种培养下属的技巧。
1.设立明确的目标和期望作为领导者，应该设立明确的目标和期望，让下属清楚地知道他们需要达到什么样的成果。
这样可以激发下属的积极性和动力，让他们有明确的方向和目标。
2.提供适当的指导和支持在培养下属的过程中，领导者应该提供适当的指导和支持。
要了解下属的需求和困难，通过提供必要的资源和帮助，帮助他们克服困难，提高能力。
3.鼓励自主学习和发展领导者应该鼓励下属进行自主学习和发展。
可以提供培训机会、分享资源和经验，让下属能够不断学习和提升自己的能力。
4.提供反馈和认可在培养下属的过程中，领导者应该给予及时、准确的反馈和认可。
反馈可以帮助下属了解自己的优点和不足，认识到自己的成长空间，并及时调整和改进。
同时，领导者还应该及时给予认可和表扬，激励下属继续努力。
5.建立良好的沟通和合作关系良好的沟通和合作关系对于培养下属非常重要。
领导者应该积极与下属进行沟通，了解他们的意见和想法，鼓励他们提出问题和建议，促进团队的合作和创新。
6.培养团队精神和合作意识领导者应该注重培养团队精神和合作意识。
可以组织团队建设活动，加强团队成员之间的互信和合作，营造良好的团队氛围。
7.激发下属的潜力和创造力领导者应该激发下属的潜力和创造力。
可以鼓励下属提出新的想法和解决方案，给予他们更多的自主权和决策权，激发他们的创新能力。
8.培养下属的领导能力培养下属的领导能力是非常重要的。
领导者应该帮助下属发展自己的领导能力，培养他们的团队管理和沟通技巧，让他们成为优秀的领导者。
9.持续关注和跟进培养下属是一个持续的过程，领导者应该持续关注和跟进下属的发展情况。
可以定期进行评估和反馈，及时调整培养计划，确保下属能够不断成长和进步。
10.充分信任和赋能下属领导者应该充分信任和赋能下属。
要相信下属的能力和潜力，给予他们更多的自主权和责任，让他们有机会展示自己的能力和价值。
领导者如何培养下属
领导者如何培养下属领导者培养下属是一项重要的任务，以下是一些建议：1.明确目标和期望：确保每个下属都清楚了解自己的工作目标和期望，这有助于他们更好地理解自己的职责和方向。
2.提供反馈和指导：定期与下属进行一对一的交流，给予他们反馈，包括他们在哪些地方做得好，哪些地方需要改进。
在指导下属时，要注重培养他们的技能和思维，而不仅仅是解决当前的问题。
3.鼓励学习和成长：鼓励下属自我发展，并为他们提供学习和成长的机会。
这可以包括提供培训、阅读材料、参加研讨会等。
4.建立信任和尊重：与下属建立互信关系，让他们知道你关心他们，愿意支持他们。
尊重他们的意见和想法，鼓励他们分享自己的观点。
5.培养团队精神和合作能力：鼓励下属之间的合作，培养他们的团队精神。
帮助他们理解团队的成功是建立在每个成员的努力上的。
6.激发积极性和创造力：鼓励下属创新和寻找更好的工作方法。
为他们提供足够的空间和资源去尝试新的想法。
7.解决冲突和建立共识：当团队内部出现冲突时，作为领导者，你需要介入并帮助解决。
通过公正、公平的方法帮助团队成员达成共识。
8.评估和调整策略：定期回顾并调整你的领导策略，确保它仍然有效并能够帮助下属达到他们的目标。
9.以身作则：作为领导者，你的行为和态度对下属有很大的影响。
因此，要确保你的行为符合你的期望，为下属树立一个好榜样。
10.持续自我发展：最后，但并非最不重要，作为领导者，你也需要持续自我发展。
阅读、参加培训、寻求导师等都是很好的方法。
总之，培养下属是一项长期而持续的任务，需要领导者在多个方面下功夫。
通过明确目标和期望、提供反馈和指导、鼓励学习和成长、建立信任和尊重、培养团队精神和合作能力、激发积极性和创造力、解决冲突和建立共识、评估和调整策略以及以身作则等方面的努力，可以帮助下属成长和发展，同时也有助于团队的协作和发展。
部门经理如何带领下属（管理下属的四个原则）
部门经理如何带领下属（管理下属的四个原则）1.以身作则的原则说得再多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。
要特别提醒的是，作为部门经理在工作中是没有特权的。
相反，因为我们站在一个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。
2.担当责任的原则有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。
作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。
3.支持员工的原则部门经理必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。
对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。
当然部门经理要注意控制这个错误的成本。
4.纠正错误的原则我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。
纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。
纠正员工错误有三种类型：（1）性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。
（2）公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。
（3）公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。
公事私了型的效果是最好的，能够给员工一个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。
公事私了型需要一个前提，就是部门经理自己是一个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。
有效培养下属的个管理技巧
有效培养下属的个管理技巧有效培养下属的管理技巧管理是一个广阔而复杂的领域，作为领导者，有效地培养下属的管理技巧至关重要。
良好的管理能力不仅可以提升团队的整体工作效能，还可以激发员工的潜力，实现个人和组织的共同发展。
本文将探讨几种有效培养下属的管理技巧。
1. 了解下属的需求和目标作为领导者，了解下属的个人需求和职业目标非常重要。
通过与下属开展沟通，了解他们的职业规划以及希望在工作中实现的目标。
有针对性地为他们提供培训和发展机会，帮助他们实现自身的发展目标，从而提高工作的积极性和工作满意度。
2. 提供反馈和指导积极的反馈和指导是有效培养下属的重要手段。
及时给予肯定和批评，并针对性地提供具体指导，帮助下属改进工作表现。
通过正面的反馈可以提高下属的自信心与动力，而批评和指导则帮助他们识别问题并做出改进。
同时，反复强调团队的共同目标以及与个人目标的对应关系，可以加强员工的责任感和使命感。
3. 建立信任和支持建立信任和支持是有效培养下属管理技巧的基础。
领导者应以身作则，展现出公正、诚实和透明的态度。
同时，要给下属提供充分的支持和资源，帮助他们克服困难并取得成功。
通过建立良好的工作关系，并提供必要的支持和关怀，可以激发下属的工作积极性和创造力。
4. 培养沟通和协作能力沟通和协作是管理过程中至关重要的技能。
领导者应该鼓励下属与团队成员之间进行积极有效的沟通，并提供相应的培训和指导。
建立良好的沟通渠道可以加强团队合作，促进信息的流动和共享。
此外，鼓励下属分享经验和知识，培养协作精神，可以促进团队的共同发展。
5. 赋予责任和授权赋予下属责任和授权是培养他们管理技巧的重要手段。
适度地委托任务和工作给下属，并给予他们必要的支持和指导。
这样既可以锻炼下属的领导才能，提高他们的工作能力，同时也激发他们的工作积极性和主动性。
6. 建立学习和创新的氛围建立学习和创新的氛围对于培养下属的管理技巧非常重要。
领导者应支持和鼓励下属持续学习和提升自己的能力。
培养下属的三个原则
培养下属的三个原则以培养下属的三个原则为标题，本文将从三个方面探讨如何有效地培养下属，帮助他们成为更好的工作伙伴。
一、激发下属的内在动力要想有效地培养下属，首要的一步是要激发他们的内在动力。
只有在内心真正地想要成为更好的自己时，才会更加投入到工作中。
为了达到这个目的，领导们可以采取以下措施：1. 了解下属的职业规划和目标，尊重他们的选择，给予支持和鼓励。
2. 培养下属的自信心和自尊心，让他们意识到自己是团队中不可或缺的一份子。
3. 提供带有挑战性的任务和项目，让下属有机会展示自己的能力。
二、提供有效的反馈和指导除了激发下属的内在动力，领导还需要提供有效的反馈和指导，帮助下属不断成长和进步。
以下是一些有效的反馈和指导的原则：1. 反馈要及时和具体，让下属知道哪些方面做得好，哪些方面需要改进。
2. 要尽可能地使用正面的语言，让下属感受到支持和鼓励。
3. 在指导下属时，应该尊重下属的思考和判断，不要过于干预他们的决策。
三、建立良好的沟通和合作关系最后一个原则是建立良好的沟通和合作关系。
下属和领导之间的沟通和合作是工作中不可或缺的一部分，只有建立了良好的关系，才能更好地实现团队目标。
以下是一些建立良好关系的原则：1. 保持开放和透明的沟通，让下属知道团队的方向和目标，以及自己对他们的期望。
2. 要尊重下属的意见和想法，让他们有参与决策的机会。
3. 建立良好的团队文化，让下属感受到团队的凝聚力和归属感。
要想有效地培养下属，领导需要激发下属的内在动力，提供有效的反馈和指导，以及建立良好的沟通和合作关系。
只有这样，才能让下属不断成长和进步，成为更好的工作伙伴。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四种人的转换与处理
工 作 能 力 工 作 意 愿
能力高 意愿低
能力高 意愿高
能力低 意愿低
能力低 意愿高
部门经理的知识素质
“飞机型”的知识结构
有关政策、法律、 历史、政治等知识 哲学、思 维科学学 习方法
相关行业知识相关专业知识 管理科学知识营销科学知识
计算机和外语等
社会学 人文科学 心理学
第五讲 部门经理如何“留人”
第四讲 部门经理如何“用人”
部门经理衡量下属 发展的两把尺子
任 务 或 目 标
会不会做
想不想做
掌握下属的工作意愿
信
工 作 意 愿 动
心
机
熟知员工发展的四个阶段
第一阶段：能力低，意愿较高 （R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降 （R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动 （R3） 第四阶段：能力高，意愿也高 （R4）
工作指导四阶段之一
第一阶段，做好指导准备 1、创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。 态度要温和，了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方 的距离。
2、说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否
做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点。 3、激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该
薪酬和福利政策、劳动关系、健 康与安全、员工服务
录用 提供工作分析，工作说明和最低资 （选） 格要求的资料，对工作申请人进行 面试，综合人力资源部门推荐的人 选，做最终的录用决定
保持 公平对待员工、当面解决争端和抱 （育） 怨、提倡协作、遵重人格、按照贡 献进行奖励 、对下属进行培养
发展 在职培训、技术技能培训、工作丰 （用） 富化、应用激励方法、向员工反馈 信息
工作指导四阶段之三
第三阶段，让下属实际做
1、让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可
以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可 以判断基本掌握。
2、操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进
行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太 多时，则返回第二阶段进行再次训练。
工作指导四阶段之四
谢谢大家的分享
部门经理如何“培养下属”
第一讲 企业发展与人力资源
关于人力资源的几个概念
大人才观----所有人才都是宝藏，不仅仅集中在 经理人才和核心专业人才 鼓励流动----人力资源与位臵、工作的匹配优化 资本较量----首先是人力资源资本的较量 制度规范----人与组织的共同发展 重在激励----人力资源管理的切入点
信息收 集 问卷 面谈
岗位信息 考核标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容 、任务、 所用设备
人力资源功 能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理
经理应了解的招聘渠道
内部招聘
外部招聘
优势 效率高 节省招聘费用 激励作用 思考一下弊端
优势
创新性 节省培训费用 压力性、公平性、 广泛性 思考一下弊端
部门经理影响力的构成
权力性影响 （强制影响力） 1、传统因素 观念性、服从感 2、职位因素 社会性、敬畏感 3、资历因素 历史性、敬重感
非权力性因素 （自然影响力） 1、品格因素 本质性、敬爱 感 2、才能因素 实践性、敬佩 感 3、知识因素 科学性、信赖 感 4、情感因素 精神性、亲切 感
企业留人的总体原则
公司现阶段面临的人力资源问题
1、人力资源管理还需要发展和提升 2、人力资源管理的一些功能还未完善 3、人才培养还没有形成有效的体系 4、员工满意度有待于提升，政策不完善 5、人才结构不尽合理，员工整体素质较低
人力资源系统的作用力
构筑共同的愿景-----企业的引导力 健全管理的体系-----企业的推动力 创造纳新的环境-----企业的吸引力 建立吐故的机制-----企业的优化力 形成学习的团队-----企业的源动力 关键词 渗透企业目标、建立管理回路 倡导团队学习、构筑共同愿景
1、事业留人 2、环境留人 3、待遇留人 4、制度留人 5、情感留人
双因素理论留人
按什么原 则发工资
保健
激励
授权留人，做一个开明的上司
部门经理反对的理由 心理误区诊断 弊端 部门经理总是做同样的 工作，无法迅速进步， 下属也无法成长 容易埋没下属的才干， 工作也无法做到最好 容易造成人心涣散，士 气低落，工作绩效下降， 甚至导致下属离职
招聘过程中部门经理与 人力资源部门工作中的分工
用人部门 1、用人计划、编制的确定 2、岗位说明书及录用标准的提出
3、参与专业知识面试的工作 4、录用人员名单的确定
人力资源部门 1、招聘计划的制定与信息发布 2、应聘者申请的汇总与资格审查
3、组织应聘者面试和笔试的工作 4、证件的审核及工资待遇的确定
的手脚。
在指导中要多给予鼓励
1、多鼓励和多表扬能增强下属的自信心。 2、多鼓励和多表扬能让下属有一个好的心态。 3、多鼓励和多表扬能和下属建立一种协调的关系， 有利于交流。
成功经理人必须清楚的四个事实
事实一：管理是一种透过他人之力，将你所指定事情 完成的一套互动过程。 事实二：你对你的员工的需要，远大于他们对你的需 要。 事实三：你的价值是来自于你的员工做了些什么，或 是他们为你做了些什么，而不是你做了些什 么。 事实四：一个经理的管理能力，是看当他不在时员工 的表现，而不是他在时员工的表现。
这件事只有我最拿手， 往往愿意抱着事情不 教下属如何做的时间里，放，重视技术，轻视 自已早做好了。 管理。 担心失去控制，担心下 担心失去对下属的控 属风头超过自已。 制，担心下属功高盖 主。 我是老大，我说了算， 权力主义倾向，热爱 权力就是一切，缺乏授 权力胜过热爱工作， 权的环境 管理对他来说就意味 着权力的行使
第四阶段，指导之后认真观察。 1、在工作现场上实际做。指导的目的就是让下属能 在工作现场独立完成分派的工作，因此，经过前面的 指导，让下属实际操练和动手，以尽快熟悉实际的业 务。 2、逐渐减少指导的次数。经过精心指导，当员工具 备独立工作的能力时，可以逐步减少指导，以便员工 更好地独自胜任工作。过多的干预，往往会束缚员工
工作与全体的关系，并回答相应的提问。
工作指导四阶段之二
第二阶段，正确示范及说明 1、具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作， 事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范； 做到下属完全理解为止。 2、强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分 有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明。 3、明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也要 进行1～2次的说明。复杂的工作和业务则需要更加明确、 无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。
调整 纪律执行、解聘、提升、调动 （留）
管理发展与组织发展、职业生涯 规划、人力资源工具的使用
员工抱怨调查、合理转岗、储备 人才、政策修订与执行
确定人力资源部门能给予的支持
人力资源管理专 业的情况
人力资源管理不仅仅 是一些行政事务，更 重要的是人力资源的 规划以及一些相关体 系的建立与执行
部门经理与人力 资源部门的整合
5、员工培训项目的建议 6、人力资源规划修订的建议
5、办理入职手续，进行入职培训 6、人力资源规划的修订与调整
招聘的整体原则
要认同企业文化
要和团队成员互补
要和企业的发展状况匹配
第三讲 部门经理如何“育人”
工作为什么做不好？！
不愿
不知 不能 不会
做不好
要采取好的培训方法
培训方法：
1、工作分析 2、工作教导 3、工作改善
培养下属的方法
其它方法 角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是 培养员工工作能力的好方法。将多技能掌握的
情况与公司奖励挂钩，可以很好地调动和激发
员工的工作热情和积极性。
四步骤指导工作法
工作指导要做到实处才有作用，具体可分为四个步 骤： 第一步，要告诉下属做什么，为什么这样做。 第二步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看 正确的做法是怎样的。 第三步，把工作的步骤详细分解开来，然后认真、 耐心地进行指导。 第四步，让下属独自工作。管理者要认真观察，直 到下属能够独立熟练操作。
“职业生涯”规划留人
设定目标的意义 找到目标 境况分析 目标表述 总结与评估
需求留人
自我实现 自我实现 尊重的需要 爱与归属 安全的需要 生理需要
员工离职的“导火索”
员工离职“导火索” 之一：一线经理导 致员工离职
一线经理是一个中 间环节，上传下达， 所以是非常重要的。 这也是企业为什么 花大的精力，将培 训的时间、预算、 都必须放在培训中 层管理层上。他们 是导致离职的第一 大因素。
职场的三条潜规则
1、职场如战场，要学会保护自已
同事之间无密友、不要在办公室里树敌、得饶人处且饶人、
对小人要提防、学会说点场面话、避开办公室的雷区。
2、熟练处世的功夫
嘴上留个把门的、学会各稀泥、不要成为派系斗争的炮灰、
开玩笑要有度以免引火烧身、送人情要恰到好处。
3、说话靠谱，办事有数
说话给自已留点余地、想领导之所想、办领导之想办、向
定期的会议交流 正确处理人事问题 参与制定规章制度
第二讲 部门经理如何“选人”
人力资源管理的基础工作
工作设计与 生产力提高
组织机构设计
人力资源规划
招聘、甄选、 录用 激励 岗位分析 人员分析 人力资源开 发与培训
职业生涯设 计与管理
薪酬设计与 管理
绩效评估
岗位分析的程序
信息源 机构图 部门职 责 岗位描述 目标 任务 责任
企业经营的本质
企业可持续 发展 頋客 满意 为顾客创造 价值和利益 优质的产 品和服务
企业经营价值链
企业人力资 源开发系统
员工需求得 到满足实现