报告、联络、商谈=

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学习报告联络与商谈心得体会

学习报告联络与商谈心得体会

竭诚为您提供优质文档/双击可除学习报告联络与商谈心得体会篇一:商务沟通心得体会商务沟通心得体会这学期开学得知开了商务沟通这门课程,很好奇也很期待。

后来就带着好奇之心在王文婷老师的带领之下开始探索之路。

一学期下来,这门课让我收获颇多,感受到了沟通与谈判的魅力,深深的体会到自己要学的东西还有很多,在商务沟通方面有着很大的提高。

在日后的生活里,我还会不断充实自己这方面的知识,让学习不中断。

现在就让我谈一下我学习这门课程的心得和体会。

商务沟通是一门学问,更是一门艺术。

保持好心态,轻松会沟通!一个人成功的因素75%靠沟通,25%靠天才和能力。

沟通能力从没有像今天这样,成为一个人成功的必要条件。

掌握成功沟通的技巧,助您在工作、生活中游刃有余。

在企业管理中,善于与人沟通的人,一定是善于与人合作的人;不善于与人沟通的人,也一定是不善于与人合作的人。

善于与人沟通的管理者,能用诚意换取下属的支持与信任,即使管理过于严厉,下属也会谅解而认真地执行;不善于与人沟通的管理者,即使命令再三,下属也不愿接受,其结果必然怠慢工作。

通过学习,我了解到了商务沟通的九大关键要素、八大特性以及沟通中常出现的一些情况,下面就简单讲下我要商务沟通中学习到的几个方面:商务沟通的五方面障碍:发送者方面的障碍、沟通过程中的障碍、接受者方面的障碍、反馈过程中的障碍、背景差异导致障碍。

在学习中老师分析出了22个导致造成这5种障碍的原因,虽然在工作中这22种原因不是同时出现,但或多或少会在沟通时出现这其中的几个原因。

商务沟通的技巧:在商务沟通中我们应该抱着积极、感恩、宽容、合作及换位的心态来与对方沟通,同时除了言语上的沟通外,还要注意身体语言及语言方式的沟通。

不带情绪化的中伤他人、不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教、互相尊重、耐心地和他人沟通、学会宽容、先理解人,再让人理解,要多站在别人立场上为别人着想,这样别人会使自己想要表达(:学习报告联络与商谈心得体会)的目的更容易被对方接受。

报连相-日本企业文化分享

报连相-日本企业文化分享
➢ 提问题 ➢ 有话也要少说 ➢ 集中精神 ➢ 不要打断 ➢ 不要批评 ➢ 不要有偏见 ➢ 站在对方立场
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换位思考
➢ 他的感受如何? ➢ 他想说甚么? ➢ 他需要的是甚么呢? ➢ 我能给他甚么呢?
我们真的关心对方的想法吗? 我们最后能达到甚么共识呢?
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及时反馈
➢ 主动反馈 ➢ 提问题 ➢ 做记录 ➢ 确认内容 ➢ 盯紧跟进
➢ 有礼貌也是报/连/相的一部份
工作中经常需要他人的协助,良好的人际关系有助于工作中的协作,而 良好人际关系来源于有礼貌,有礼貌会使工作顺利进行,有利于推动下 一步的工作
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情报要准确
➢ 准确=正确=事实:没有经过加工的事件的原始面貌.
情报要正确,报告要见到客观事实进行反映,报告者的意见和感情也很重要, 但报告要将客观事实和主观意见明确区分开来,否则会使报告混乱. 因此,将事实和意见分开的情报才是正确的情报. 不是”应该” 而确认的事实 “应该”是一种推测,将推测当事实汇报是会出问题的,要经进确认的才是事实. 随便的以为”应该”是不可以的,在业务上”应该”要成为禁语
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感谢观看
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➢ 损失/工数有多少 (How much)
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➢ 日期会给情报提供价值
依据时间的不同,事情的发展情况也不一样,情况是不停变化的,如没有 日期就不明白是什么时候的情报,更不能将此情报活用,中间报告更要 有日期.
➢ 表示清楚可防止不测
例如:紧急签字,上司不在,想让他回来后签字,就需要写明”紧急”请 确认后签字,不写明的话,上司就不会知道紧急,就会先忙别的事了.
➢ A:从结论开始
首先写结论,理由和经过可以后面叙述.

报告、联络、商谈

报告、联络、商谈

管理者要为下级发挥潜能铺平道路
良好的团队, 良好的团队,就象一支训练有素 的交响乐队, 的交响乐队,奏出美妙的旋律
沟通的体系 沟 通 网 络
A E D C B
组 织 中 正 式 与 非 正 式 的
高 层 中 层 基 层
组织级别层次

经营者
总经理
策 层
管 管理者
部长· 部长·科长
理 层 执 行 层
興擬宀 督导者 狼海・ 班长 狼海・ 工段长·萎海 一般员工
公司中的人际沟通图
提出意见、发现 问题、提供信息 等 上级 下达工作指示、命 令、委托、传达事 项、提供信息、提 出忠告
③商量
期待部下能够自觉地做工作, ④暗示 期待部下能够自觉地做工作,所以把希望做的事暗示给部下 课里的资料,要是有一个详尽的目录清单, (“课里的资料,要是有一个详尽的目录清单,查阅及管理起 就容易得多了。 就容易得多了。”) 完全是部下自觉地进行工作。 ⑤招募 完全是部下自觉地进行工作。但管理者要给予必要的帮助 这件调查工作,谁愿意承担下来? (“这件调查工作,谁愿意承担下来?”)
管理就是通过别人把事情办成
忙是因为把工作都揽到自己身上
管理就是通过别人把事情办成
好,马 上办
小李,明 天将那个 费用低减 活动报告 作好给我
工作中, 工作中,常会接到 上司的工作委托
工作中, 工作中,常会将一 些工作委托给部下
小张,将 那个焊接 不良原因 调查一下
好,马 上去
报告、联络、商谈 报告、联络、
执行工作与沟通
1.何谓沟通 1.何谓沟通 2.沟通的体系 2.沟通的体系
确认、倾听 报告
3.保持沟通渠道的顺畅 3.保持沟通渠道的顺畅 4.报告、联络、商谈 4.报告、联络、商谈 5.积极倾听 5.积极倾听

报告.联络.商谈

报告.联络.商谈

联络
基本原则与 报告相同
向对方提供 做判断的数据
尽早提供信息与 事前打招呼相同
方便对方 易于工作
商谈
别人来商谈事情 本人是很喜悦的 商谈就是 讨教智慧 要准备好自己 的对策去商谈 感到不妙时 应立刻商谈 不清楚的事项 和困惑的事项 应该尽早商谈
小 结:
报告.联络.商谈是整个工作开展的一个核心; 报告.联络.商谈是整个工作开展的一个核心; ---提出问题 报告---提出问题 ---及时进行 联络---及时进行 ---沟通第一 商谈---沟通第一 , 总结工作 ; , 口头或书面 ; 谈论中寻求方法; , 随时随地 , 谈论中寻求方法;
通过报告结束 真、 要认真、仔细地 进行中间报告 在被催促报告 之前先报告 必须正确地理 解报告的原则 先报告上级想 了解的事项
3
写书面报告之前 先进行口头报告 报告书要逐条 书写以易阅读 数字尽可 能用图示 简明扼要的报告 是报告的佼佼者 结论在先 说明在后
报告.联络. 报告.联络.商谈
商谈的“关键” 报告·联络·商谈的“关键”
被委任了工作的时候,要切实进行 被委任了工作的时候,
报告·联络 商谈 报告 联络·商谈 联络 商谈!
报告
报告
1
被委任工作就 有报告的义务 因为最终责任 在委任工作的 人
有问题发生要及时
委任工作的人 心理感觉不安
应该理会这一心 理,适当地报告

报联商-商谈(职场中的报告、联系、商谈)

报联商-商谈(职场中的报告、联系、商谈)

主动商谈的意识
不要自己一人包揽问题
• 发生问题应尽早商谈。 • 有麻烦不要疏怠中间过程 汇报。 • 期待上级主动发现自己的 问题是不现实的。
主动商谈的意识
不问乃终身之耻
• 当我们犯嘀咕时,最好毫不犹豫地去问 • 若不商谈就继续作业,会酿成重大事故
主动商谈的意识
要有勇气如实报告和商谈
如怕承担责任而不实事求是的汇报和商 谈,会使领导作出错误的判断。
回顾总结
一 二 三 四 商谈的含义 主动商谈的意识 如何进行商谈 报联商的注意点
谢谢大家!
上级:明天你有什么预订吗? A:是的,有预订。
B:有预定,不过您有什么事吗?
如何进行商谈
留心稍微的用法
报联商的注意点
变更需经报· 联· 商
变更工作程序、改善作业方法等,一定要 有组织的进行;未经向上级报告就随意变 更作业决不可取。
报联商的注意点
认真确认信息
日常工作中多做些周密的确认工作,可以避免失 去商机。 本人掌握信息难以对应 时,要认真思考后再回复, 必要时应向周围确认相关信 息。
担心? 概率?
影响?
应对?
如何进行商谈
被要求重新思考时不要气馁
最佳方案
重新考虑
更高角度
如何进行商谈
不要滥用他人时间
• 自己首先要归纳清楚打算谈什么,即谈的内容。
• 去商谈之前,要思考自己对所谈问题的处理意
见,之后带着自己的解决方案去商谈。
• 要把握商谈内容的脉络。
如何进行商谈
体察对方之所想
报· 联· 商
日企商务沟通要诀
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பைடு நூலகம்一 二 三 四 商谈的含义 主动商谈的意识 如何进行商谈 报联商的注意点

日资企业沟通要诀 报告、联络、商谈2

日资企业沟通要诀 报告、联络、商谈2

组织中的管理之所以难,就是因为管理的本质是管人,而管人难就难在工作中的沟通。

如果您在一家日本公司工作,就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。

报告、联络、商谈,这是日本企业普遍认同的商务沟通方式,统称就叫“报•联•商”。

有人的地方必有沟通。

国内一些企业的培训课程中已经不同程度地引进了“报•联•商”的内容。

尽管中日之间的管理文化仍然存在着较大的差异,如中国企业重结果效益,日本企业重管理过程。

但是,在世界经济区域化、一体化、全球化的大势中,管理文化正在形成你中有我、我中有你的格局。

中国企业也重视管理沟通,也重视执行力,也重视员工对企业的认同与忠诚……一直以来,国内一些企业已经广泛吸收日本企业本土管理文化的精华,与中国本土文化相融合而形成自身的管理文化。

由此可见,商务沟通管理的确是没有国界的。

本刊将连续详细介绍日企中的“报•联•商”文化。

如果您在关注阅读后有感而发,不吝赐稿,我们将在刊发与互动中形成高效的文化理解。

沟通管理无国界紫星|博锐|2日企内部如何沟通?在日本公司工作要做一个“菠菜社员”,日文写作“菠草”,恰好与“报•联•商”三个日文汉字谐音。

“报•联•商”这三个日文汉字是“报告•联络•商谈”三个单词字头的缩写,也就是说,如果您在一家日本公司工作,就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。

报告、联络、商谈,这是日本企业普遍认同的商务沟通方式,统称就叫“报•联•商”。

于是,今井繁之在日本国内开发了以报•联•商为代表的沟通培训课程,对人们约定俗成的报•联•商沟通习惯进行了定义,并结合商务工作与社会生活实践,对报•联•商进行了概括和总结。

中日员工为何总是“较劲”?组织中的管理之所以难,就是因为管理的本质是管人,而管人难就难在工作中的沟通。

说到跨文化管理,或者跨文化沟通,那就更是难上加难。

例如:日资企业里商务人员所谙熟的“报•联•商”沟通方式,在那里工作的中国员工似乎就不以为然,认为这种事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐和掣肘。

报、联、商的理解

报、联、商的理解

沟通技巧•报告
•联络
•商谈
沟通定义
•工作沟通就是工作相关者,为了完成某种工作而进行的信息的接收、发送、执行信息反馈的交流过程
报告
•报告:即执行领导命令的过程和结果的反馈。

可细化为两种:一种是汇报接受命令所做工作的现状和结果,报告内容包括:工作结果、工作方法、工作完成的程度、及遇到的问题和今后怎么办等。

另一种是主动报告给领导,自己根据所见所闻所预想的事项,向上级传述实际情况和变化,如:原料价格动向、产品上、下游的实际情况、社会及政府的动向等广泛的信息。

联络
•联络:即执行领导命令的过程中出现的问题及时的向领导汇报,同时将信息通知其他相关联的负责人的过程。

目的是将信息有效的交换,建立更紧密地沟通关系和良好的人际关系。

商谈
•商谈:指遇到问题时没有好的解决办法,听取领导和前辈的意见,决定处理问题的方法
目的是用进行商谈人的集体智慧共同发现问题的原因和找到最佳的解决问题。

关于报告、联络、商谈心得体会

关于报告、联络、商谈心得体会

关于报告、联络、商谈心得体会关于《报告、联络、商谈》心得【报告】:是将进展情况、问题点和结果传达给上司这是其目的。

根据所发生的情况进行汇报并将信息共享。

比如与调试碳氢清洗厂家工作人员协商设备有哪些问题点(正常作业、环境、安全)处置方案及何时进行、何时结束其结果应该向上司汇报与厂家工作人员是怎样交换信息的处于什么样的状况等这些都应该向上级汇报。

报告也就是工作进展方面的义务同时也可以进行对自己工作进展的确认。

接受上级指示以后开展工作如果放任不管就很糟糕应汇报让上司了解工作的进展点工作阶段性的进展。

让上级了解自己工作的进展情况。

结果的汇报等工作中不管是好是坏都有必要向上级汇报。

(转载请注明来自:://.zaidian./)【联络】是把现在的状况或者以后的状况和计划等进行告知。

比如会议日程的变更事项仅凭口头传达是不充分的希望用邮件和文件来正确的传达吧如此一来即使作为记录可以保留下来将〝应该说了〝〞没听到〞等错误的说法作为具体的方法来对待要素使其明了可以正确传达事实应该领会好联络的事情在认真的进行。

根据情况不同还有新产品量产会议及重要人员参加一定要邮件及电话联络如无法到场者会议结束应对该负责人确认事项并签字且做到复述(反复确认)以便追踪状况应养成正确记录的习惯。

【商谈】口头商量为了解决较大的较复杂性问题时交换意见商量讨论与其他人相互协商以便对事情得出解决方法。

在工作中经常会遇到自己不能解决的问题会带来不顺利和烦恼发生如此的情况时不要一个人独自蛮干应尽快找资深强者同事或上级商谈这样的话可以不至于浪费时间首先要明确自己工作中为何而烦恼考虑到需要商谈工作的重点在哪里。

找对时间和地点及时和主管或上级、同事进行商谈虽说商谈对象看上去很忙碌有问题要及时提出进行商谈不要多虑不要拖后否则会使问题变大的。

首先询问想要商谈的同事或上级如路程较远应事先打电话确认时间〝我有事相商不知可否给我点时间〞如不忙应立即前往对方处进行商谈。

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商谈
指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时,听取上 级或是老员工的参考意见,决定处理方案。 商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问 题,发挥相互的智慧,找到分析问题和解决问题的最 好方案。商谈与报告、联络所不同的是,报告和联络 的比重放在告知事项上,多是由被告知的一方作出判 断,提出解决方案。另一方面,商谈与二者之间的区 别还在于,虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征 求意见,但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决 方案而征求有效建议,与进行商量的对方共同思考解 决方案。
报告
告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过下级 报告之后,才好发出下一步工作的指示和命令。指示、命令, 与报告应当是配套的。 报告分为两种类型:一种是告知接受指示所做工作的现状 和结果,可称为“义务型报告”。报告内容包括:工作结果 (完成与否)、工作方法(如何进行)、工作进行状况(完成 的程度)、工作变化(情况及环境变化)及工作问题(什么样 的问题)和工作预见(今后怎么办)等。 另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项, 可称之为“提供信息型报告”。这是在上级的指示和命令之外, 向上级传述实际情况和变化,如:顾客的动向、同行业其他公 司的动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。
高质量的报告、联络、 高质量的报告、联络、商谈 = 高质量的工作进行方式! 高质量的工作进行方式!
管理之所以难,是因为管理的本质就是管人,有人 的地方必有沟通。而管人的难就难在工作中的沟通。 沟通,包括两个方面:即“意义的传递与理解”。 换一句话来表述:沟通就是“发出信息的人得到了收到 信息的人的回应”。如果企业中沟通不畅,必然造成工 作上的障碍,以至于影响企业的正常运转,甚至导致企 业的衰败。企业是由人来运作的,人与人之间的沟通在 某种意义上讲,决定着企业的生死存亡。而在这些日常 沟通中,使用最多的方式就是报告、联络、商谈;而最 常见、最常用、最常出现问题的环节,也就是报告、联 络、商谈。我们往往会因为主观上的一念之差,在进行 报告、联络、商谈时采取了不同的对应,致使对工作的 成败产生重要影响。
未真正做到的原因:
认识差距: 认识差距:处于报告、联络、商谈一方位置的人有时会认为: 区区小事无需特意报告、联络、商谈。与此相反,处于接受报 告、联络、商谈位置的人却期待着报告、联络、商谈。双方认 识上存在着差距。 上级有时会吩咐下级:“把这封信用快件发出去。”作为 上级的认识是:既然说了用快件发出去,下级会把这封信当作 一个重要文件的,发出去后自然会报告一声。 然而在下级那里,虽然上级吩咐了要用快件发出,但并没 有说需要报告,所以常常会把文件发出后就完了。 可上级没有得到下级的报告,会追问:“我让你发的文件 发出去了吗?”下级回答:“已经发出去了。”上级说:“既 然发出去了,应该告诉我一声嘛。”上级认为理所当然应该报 告,下级却认为没有必要报告,二者存在认识上的差距,这正 是贯彻实现报告、联络、商谈的最大理由。
工作中不可避免地要进行沟通,完成了 上级指示的工作,会打声招呼报告说工作完 成了;预定召开的会议日程变更了,会同预 定的与会人员进行联络;工作上发生了什么 棘手问题,会同上级商谈善后处理方法。 所以,沟通中最重要的就是“报告”、 “联络”、“商谈”。上下级之间,相关工 作部门之间,协同工作中最不可缺少的就是 “报告”、“联络”、“商谈”。
厌恶制约: 厌恶制约:人生来就是不愿意进行报告、联络、商谈 的。一般都希望按照自己的想法来完成工ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ,本能上 讨厌别人这个那个地进行干预,也不愿意对周围一切 一一报告、商谈。 倘若报告后上级一般性地表示“明白了”还罢,若 是遇到那种动辄添加各种要求,或吹毛求疵的上级,不 知不觉就会厌报告、联络、商谈。 但是,上级对结果负有最终责任,自然会惦记布置 下去的工作进展情况。既然是在组织中工作,纵然开展 得一帆风顺,上级进行检查也是理所当然的。若是人人 都希望按自己的想法去工作,讨厌进行报告、联络、商 谈,公司也就无法健全运营运转了。 因此,无论什么样的理由,绝对需要下级恰如其分 地进行有效的报告、联络、商谈。
总之,报告、联络、商谈之间存 在着基本差异,但同时,又很难在它 们之间划一条绝对的界限,故而将它 们放在一起使用,更为完善。 当然,建立有效的报告、联络、 商谈机制,不是某一方面的单向沟通, 而是相互作用的双向沟通。
上级发火: 上级发火:尤其当发生了问题,对问题负有一定 责任的人在报告、联络、商谈时会受到斥责;有 时上级怒火冲天,或絮絮叨叨说教不停,报告、 联络、商谈就会在不知不觉中被拖延。拖到不得 已再报告,反遭上级更大的火气:“怎么搞成这 个样子才报告,早干嘛呢?” 尽管一般谁都明白报告、联络、商谈的重 要性,却仍然犹豫不决,不能适时报告、联络、 商谈,最大的原因就是上级发火。
时机难握: 时机难握:报告、联络、商谈的时机很难把握。 对方看上去很忙,或者满脸不高兴的样子,这时就 会犹豫是不是该报告、联络、商谈。或者解决问题 的关键人物不在场,本打算以后再找机会进行报 告、联络、商谈,可却在忙别的事情中忘记了。有 一天上级突然问起,这时即便回答“我正要报 告”,也难于获得上级的信任了。上级会把自己 经常不在现场这件事撇开,而认为:这个下级实在 糟糕,起码的报告、联络、商谈都不懂。
联络
与报告很相似,但不附加自己的意见,仅向有关人员告知 简单的事实信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟 通;联络的大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户之间 的水平型沟通。 联络也包括两种类型:一种是执行上级指示,与有关方面 联系有关事项的“义务型联络”;另一种则不伴随义务,是本 人“希望告知”或“最好告知”的“自由意愿型联络”。 联络较之报告的范围更广,有时超越所属部门不断横向展 开。通过巧妙地运用联络这一沟通方式,可以更有效地进行信 息交换,建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。 有时,有些信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义, 然而通知给其他部门却可能是非常有用的信息。如将听来的顾 客信息转达给相关部门,可以建立起互通有无的良好人际关系, 归根结底也会给自己的工作带来好影响。
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