战略管理的游戏规则
战略管控
二、质询会如何落实4R？
质询目标直指结果定义，即R1； 被质询人各项承诺是否责任到人，即R2； 质询的过程就是检查结果的过程，即R3; 质询的同时，对于没有完成的结果，质询人和检查人有权立即进行
奖惩，即R4； 以周报，周计划为核心的周质询是常规武器——日常管理 以月报和月计划为核心的月质询会是核武器——战略运营管理
事中：过程跟踪、检查与纠偏
事后：评估并做即时奖惩（奖惩兑现）
目的：获得结果实现目标
方向：客户价值
最终实现：从管人到管事
从被动管理到自我管理
从权力驱动到检查驱动
从能人依赖到机制管理
4R管控的“六个凡是”
凡是工作，必有计划 凡是计划，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖罚 凡是奖罚，ห้องสมุดไป่ตู้有分享
下一轮YCYA 员工底线行为结果的YCYA不纳入第三方管控； 检查人不需要做承诺，建立职责及考核
YCYA的价值
YCYA：把一切可控的价值点控制住 YCYA制度是一套培养员工职业生涯高贵品质的管理系统
对公司意味者什么？
在公司中建立导向：让员工把最基本的做到极致，不在最基本的地 方做错
质询会的程序
1、事前：提交周报 1）人将上周周报和本周计划，于周一上午上班前提交总裁和COO，
周报要有重要结果的事实和数据，以备质询时审查。
2）COO按会，一一展示，没有提交的，罚款、严重的不允许参加质 询会；
3）凡是设计商业秘密的结果，用xx隐去客户名称或数字等机密内容， 但工作扔要纳入到周报、周计划表格中
企业管理中9大游戏规则
企业管理中9大游戏规则企业作为一个利益实体，与生俱来的本性就是追求利益的最大化，为此必须实现交易的最大化和风险的最小化，这可谓是企业经营之道中一个中心两个基本点。
关于企业经营管理中的游戏规则，笔者多年来通过企业经营管理实践的观察和思考，结合日常生活的经验和常识加以总结出来，具有通俗易懂、简洁明了，一看就懂、方便运用等特点。
对此，本文将作简要阐述。
一、“老马识途”法则老马识途的成语故事出自《韩非子.说林上》。
公元前663年，齐桓公应燕国的要求，出兵攻打入侵燕国的山戎，相国管仲和大夫隰朋随同前往。
齐军是春天出征的，到凯旋而归时已是冬天，草木变了样。
大军在崇山峻岭的一个山谷里转来转去，最后迷了路，再也找不到归路;虽然派出多批探子去探路，但仍然弄不清楚该从哪里走出山谷。
时间一长，军队的给养发生困难。
情况非常危急，再不找到出路，大军就会困死在这里。
管仲思索了好久，有了一个设想：既然狗离家很远也能寻回家去，那么军中的马尤其是老马，也会有认识路途的本领。
于是他对齐桓公说：“大王，我认为老马有认路的本领，可以利用它在前面领路，带引大军出山谷。
”齐桓公同意试试看。
管仲立即挑出几匹老马，解开缰绳，让它们在大军的最前面自由行走。
也真奇怪，这些老马都毫不犹豫地朝一个方向行进。
大军就紧跟着它们东走西走、最后终于走出山谷，找到了回齐国的大路。
在日常生活中也是如此，我们去到一个陌生的地方，只要向导带路就会很快到达目的地，省去盲目乱转而耗费的很多的时间、精力和金钱。
在企业经营管理活动中，对陌生的行业、陌生的领域、陌生的项目、陌生的业务以及以企业发展中遇到从来没有解决过的难题，一味靠自己琢磨和寻思肯定不是最好的办法，影响时间效率不说，甚至会给企业的发展、目标和任务的完成造成严重影响。
比如企业地转型期，往往会遇到很多难以解决的经营难题和管理难题，尤其是在企业发展过程中两个转折点(企业在10年左右向规范化转型、20年左右向品牌经营转型)，如果没有向导的帮助，企业很难靠自己的力量顺利完成转型。
战略管理流程和制度
战略管理流程和制度战略管理是组织中非常重要的一个环节，通过对战略管理的有效实施，可以帮助组织达到其长期目标和使命。
战略管理流程和制度是用来指导和支持战略管理活动的工具和规则。
下面是战略管理流程和制度的详细介绍。
一、战略管理流程1.环境分析：战略管理的第一步是进行环境分析，以了解外部环境和内部资源的状况。
外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，而内部资源包括人力、财务、物资等方面的因素。
通过环境分析，组织可以识别出机会和威胁，并为制定战略提供依据。
2.制定愿景和使命：在环境分析的基础上，组织需要制定明确的愿景和使命。
愿景是组织的长期目标和期望，使命是组织为实现愿景而存在的理由和目的。
愿景和使命的制定应该具有可行性和激励性，能够激发组织成员的积极性和创造力。
3.制定战略目标：战略目标是组织在特定时期内实现的具体结果。
战略目标应该与愿景和使命一致，并具有明确的指导性。
制定战略目标时需要考虑组织的资源和能力，以确保目标的可达性。
4.策略选择：策略选择是根据环境分析、愿景和使命以及战略目标，确定组织的战略方向和方式。
策略选择的过程应该兼顾内外因素，并进行充分的评估和对比，以选择最适合的策略。
5.实施和监控：战略的实施是指将战略转化为具体的行动计划，并在组织内部进行推广和实施。
同时，还需要建立监控机制，及时评估战略的执行情况和效果，并进行必要的调整和优化。
6.评估和反馈：战略评估是对战略执行情况的综合评价，包括战略的有效性、效率和风险等方面的评估。
评估结果应该及时反馈给相关人员和部门，以便进一步完善和调整战略管理活动。
二、战略管理制度战略管理制度是用来规范和支持战略管理活动的制度和程序。
下面是几个重要的战略管理制度：1.制定战略规划：组织应该建立健全的战略规划制度，规定战略制定的具体程序和流程。
例如，制定战略计划的时间表、责任人和参与人员等。
2.制定战略目标制度：组织应该建立明确的战略目标制度，明确战略目标的内容、方法和考核标准等。
游戏规则策划
游戏规则策划引言游戏规则是游戏体验的关键部分，它们为玩家提供了方向、挑战和乐趣。
本文将介绍一个游戏规则策划的例子，以帮助读者了解如何制定一个有趣且具有挑战性的游戏。
游戏概述本游戏名为“夺旗大作战”。
在游戏中，两支队伍将在一片封闭的战场上争夺旗帜的控制权。
胜利的条件是一支队伍成功夺取对方的旗帜并将其带回自己的基地。
游戏地图游戏地图是一个正方形，被分为网格。
每个网格可以是空地、墙壁或障碍物。
墙壁是不可穿越的，而障碍物可以被摧毁。
游戏角色每支队伍由若干玩家组成，每个玩家代表一个特定的角色。
角色可以是战士、射手或魔法师，每个角色有自己的特殊能力和武器。
玩家可以根据自己的喜好选择角色。
游戏规则以下是游戏规则的详细说明：1.开始游戏时，每支队伍的旗帜被放置在自己的基地。
玩家的目标是尽快夺取对方的旗帜并将其带回自己的基地。
2.玩家可以通过移动和攻击来实现目标。
移动可以在地图上的空地上进行，但不能穿越墙壁或障碍物。
攻击可以使用角色的武器来进行，每个角色有自己的攻击范围和伤害值。
3.当一个玩家成功夺取对方的旗帜后，他必须尽快带回自己的基地。
如果他在归还旗帜的过程中被敌方玩家击败，则该旗帜回到原位。
4.当游戏时间结束时，比分最高的队伍将获得胜利。
如果比分相同，则游戏进入额外时间，直到出现胜利者为止。
5.游戏中还可以设置一些特殊道具，如增加生命值、提升移动速度等，玩家可以通过捡起这些道具来获得额外的优势。
游戏策略为了在游戏中取得胜利，玩家需要制定一些策略和战术。
以下是一些可能的游戏策略：1.分工合作：队伍中的玩家可以分散行动，试图从不同的方向夺取旗帜，以分散对方的防守力量。
2.防守和进攻的平衡：队伍中的玩家需要在防守自己的旗帜和进攻对方的旗帜之间找到平衡点。
过度进攻可能导致旗帜失守，而过度防守可能错失夺旗的机会。
3.利用特殊能力：不同的角色有不同的特殊能力和武器，玩家可以利用这些能力来制定更有效的策略。
例如，魔法师可以使用魔法攻击来攻击远程目标，而战士可以在近战中造成更大的伤害。
管理学小游戏
管理学小游戏在一次中、美、日三国青年游戏比赛中，各队出16名男队员，1名女队员，共设三个比赛项目。
第一个项目是走原木。
各队16名男队员站在一根原木上，然后，要想办法让本队的女队员通过这根原木，从原木的一端走到另一端。
注意事项上：以最快到者为胜，但是女队员和男队员都不允许从原木是掉下来。
美国队率先表演，他们的16名男队员整齐排列在原木上，那名女队员走原木，来到第一名男队员面前，她要通过这名男队员，两个人必须配合默契地抱在一起保持平衡，然后女队员再小心谨慎地转到第二个男队员的怀里，结果这些男队员就像传篮球一样，顺利地把女队员从原木的一端传到了另一端，惹得在场的观众哈哈大笑。
随后是日本队出场，他们的男队员整齐地站在原木上，然后躬着腰双手扶原木，把他们的脊梁对接成一条路，那名女队员爬上男队员的脊背，晃晃悠悠走到了另一端。
日本队的表演，引来了观众们一片感叹之声。
最后出场的是中国队，男队员们两个人一组，面对面，手拉手，脚对脚站在原木上，身体则向两侧倾斜，把中间空当让出来，8对男队员在原木上组成了一条通道，那名女队员迅速从通道的一端跑到了另一端，中国队的出色表演，赢得了在场观众的热烈的掌声。
第一项比赛结束，中国队以最快的速度赢得第一名，日本队第二，美国队第三。
裁判给予中国队最佳技巧奖，给予日本队最佳协作奖，美国队获得最佳娱乐奖。
裁判宣布第二个比赛项目是过河。
树林中有一条齐腰深湍急的小河，男队员要想尽一切办法让女队员走过河去，比赛的规则是女队员的脚不能湿，也不能抬着女队员过河。
给予他们的工具是绳子、斧头、锯，还有像手臂长的短木板。
裁判的哨音一响，三国的队员迅速行动起来。
日本队16名男队员一起跑下河，排成一队，把短木板反搭在他们的肩头，准备让女队员从男队员肩膀上的木板走过河去。
美国队拿起斧头和锯，要把河边一棵树锯倒，让女队员人独木桥上过河去。
中国队则派出两名队员，拿着绳子的一端，飞快游过河去，把绳子系在河两边的树上，架起空中绳索。
论述战略管理的全过程
论述战略管理的全过程
战略管理是一个组织为了实现其长期目标而制定、实施、评估和调整战略的过程。
这个过程可以用通俗的语言来描述，大致分为以下几个步骤：
1.确定目标：首先，组织要明确自己的长期目标是什么。
这些目标
可能是市场份额、盈利能力、技术领先等。
就好比一个人想要成为一名优秀的运动员，首先要明确自己的目标是赢得比赛、打破纪录还是提高个人技能。
2.分析环境：接下来，组织要了解自己所处的环境，包括市场、竞
争对手、政策法规等。
这就像运动员在参加比赛前要了解比赛场地、对手实力和比赛规则一样。
通过分析环境，组织可以找到自己的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
3.制定战略：在了解了目标和环境后，组织要制定一套实现目标的
战略。
战略可以包括产品开发、市场拓展、合作联盟等。
这就像运动员根据自己的目标和对手情况，制定出一套训练计划、比赛策略和战术布局。
4.实施战略：有了战略后，组织就要开始行动，把战略转化为具体
的行动计划。
这就像运动员按照训练计划和比赛策略进行训练和比赛一样。
在实施战略的过程中，组织需要调动资源、分配任务、监控进度等。
5.评估与调整：最后，组织要定期评估战略的实施效果，看看是否
达到了预期的目标。
如果没有达到目标，就需要找出原因并进行调整。
这就像运动员在比赛后总结经验教训，调整训练计划和比赛策略一样。
评估和调整是持续进行的过程，直到组织实现其长期目标为止。
通过以上几个步骤，战略管理帮助组织在复杂多变的环境中找到实现长期目标的最佳路径。
决策管理的游戏规则汇编
决策管理的游戏规则决策是一个很少被人注意，但是对于每位管理者来说却又是十分重要的因素。
实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。
由于某些原因，多数管理者很少把公司的成功或失败归结为决策制定的原因，更不会归结为决策管理的原因。
看清自己脚下的陷阱决策是一个很少被人注意，但是对于每位管理者来说却又是十分重要的因素。
实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。
由于某些原因，多数管理者很少把公司的成功或失败归结为决策制定的原因，更不会归结为决策管理的原因。
但是，如果公司在市场上表现特别差，我们很可能会问：“他们为什么没有做出可以避免这些灾难的决策？”答案是公司领导者没能很好地进行决策管理，或者他们甚至没有想到公司是如何决策的。
而决策问题是一个古老的问题，长久以来人们用各种方法来研究决策问题，但是我们对决策问题的研究大都集中在决策者做出了什么决策以及这个决策产生了什么样的效果。
我们往往对于决策的结果倾注了过多的感情，这本身无可厚非，因为决策结果直接影响到了我们的切身利益。
但是我们必须同时关注决策的整个过程，因为只有合理的决策过程才能协助我们制定出有效的决策，才能让我们取得满意的结果。
对于中国企业家来说，执行是重要的，但比执行更重要的是决策，因为决策的失误有时是致命的。
决策的失败通常是因为决策的时候人们没有跨越决策的陷阱，而要跨越决策陷阱，首先就必须了解这些陷阱。
如果没有弄清这些陷阱，决策者往往就会重复同样的错误的决策过程，也就会遭受更多拙劣决策造成的痛苦。
因此，如何规避决策的陷阱，是摆在每个决策者面前的现实而严峻的问题。
也许，你是一位老板，已经对决策的陷阱思考了很久很久；也许，你只是一名普普通通的员工，对决策的陷阱还知之甚少；也许，你是刚刚毕业的大学生，正在为职业的选择犹豫不决；但不管怎样，让我们共同看清自己脚下的陷阱“搭便车”行为——比附定位比附定位是品牌定位的一种形式。
意思是以竞争者品牌为参照物，比附竞争者定位，使自己的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，提升自身品牌的价值与知名度。
战略管理-思源策略 精品
他们为什么失败
——中国企业发展战略问题
• 管理失误 • ——秩序混乱，缺乏凝聚力 • 内部管理混乱，企业对员工缺乏凝
聚力，这是当前中国民营企业中存在的 一个突出而普遍的问题，也是它们所遇 到的一个十分棘手的问题，值得深入分 析。
专题讲座一：企业的核心价值观
但令人奇怪的是：始终有5%-10%的企业 幸运地生存下来，而且活了至少50年以上。
尽管这些企业也曾无数次面临关门的危 险，但他们总能走出困境，难道仅仅是他们 走运吗？
专题讲座一：企业的核心价值观
美国的两位学者柯林斯与波泣斯，选择18 家这样的公司，深入到这些企业研究六年， 他们发现：这些企业之所以长盛不衰，最主 要的一个原因是——他们是目光远大的企业， 几十年来始终坚持一种核心价值观。
各种不同背景、不同所有制的企业 同台竞技，企业在激烈的竞争中能否生 存、发展，取决于企业是否具备核心竞 争力。
两位战略管理学家帕拉哈德和哈默在
《哈佛商业评论》上提出：所谓核心竞争力 是 指企业内部经过整合了的知识和技能， 尤其是协调各方面资源的知识和技能，
而品牌营销能力正是企业整合了的知识 和技能重要体现。
开营仪式：研讨营守则
1、策略研讨会采用全封闭形式进行。 2、所有参与人员在策略研讨会期间应将 通讯工具关闭（包括手机、传呼机）。 3、 所有参与人员在策略研讨会期间言行不受 职务限制。 4、对所有参与人员在策略研讨会期间提 出的意见、建议、观点应抱开放态度，不 得提出批评。
开营仪式：研讨营守则
5、策略研讨会参加人员分成几个讨论组，各 组之间展开竞赛。 6、每组确定各自队长、发言人及本队口号和 队名。 7、每组在宣讲之前要一起呼喊本队口号。
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战略管理的游戏规则战略管理的游戏规则从战略上思考企业发展企业家要从战略上思考企业发展。
如同古人所说：“凡事预则立，不预则废。
”企业的竞争表现为一个决策层同另一个决策层的较量，表现在对未来的把握上。
把握住未来方向，你又比别人先行一步，你就接近成功了。
请大家设想一下：此时此刻，你们站在一片玉米地前，田野上，清新的风徐徐地吹来。
铺展在你们眼前的，是一片果实累累的玉米地，同时，这又是一片隐藏着无数大大小小陷阱的玉米地。
今天，你们即将穿越它。
相信在你们的脑海里一定已经出现了一个天空地旷的大原野。
这可能还会勾起那些出身在农村或者看过电影《红高粱》的人想到一些悠远而甜蜜的记忆……现在，你和你的对手们将要进行一场有趣的竞赛：看谁最早穿越玉米地，到达神秘的终点，同时，他手中的玉米又最多。
也就是说，你穿越玉米地，要比别人更快，手里要有更多的玉米，而且要时刻保证自己的安全——这是“穿越玉米地”定律的三个核心要素：速度、效益和安全。
找准目标——萨盖定律我们每个人在生活中应该都有过这样的感受吧：戴一块手表的时候我们可以知道准确的时间，但当我们戴两块手表的时候，便不敢确定是几点了。
其实这是一个心理问题。
因为，当你只戴了一块手表时，你唯一的参照点就是这块手表，你可以确信它的正确；但当有两个物体作为参照物的时候，你就会受到干扰，就不知道该选择哪个作为参照标准了。
这就是萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
反思同样，在企业的经营管理中，制定一项计划或者某个草案的时候，如果你找准了目标，那就不要犹豫，坚定目标，一气呵成，去做就好了。
不要朝三暮四，觉得这个好，那个也不错，犹豫不决，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰。
目前行业投资很热，于是许多外行企业随大流，以为也能从中分得一杯羹。
但转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。
学会放弃——海马找金山大家会不会有这种感觉：每天都很匆忙，却从来没有好好地回头看看自己都做了什么。
生活中如此，管理中也一样。
看着一些行业有赢利空间就直接上项目，却不从自身因素来考虑。
尤其在企业运行还较良好的时候，管理者的热情高涨，少了一份冷静。
一天，海马做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。
海马从美梦中醒来，觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，于是它毅然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然在宏观世界中它并不知道七座金山到底在哪里。
海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。
它在大海里艰难地游动，心里一直地想：也许那七座金山会突然出现在眼前。
然而金山并没有出现。
出现在眼前的是一条鳗鱼。
鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。
只是我游得太慢了。
”“那你真是太幸运了。
对于如何提高你的速度，我有一个完整的解决方案。
”鳗鱼说，“只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就快多了。
”海马用上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。
海马欢快地游着，心里想：也许金山马上就会出现在眼前了。
然而金山并没有出现。
出现在海马眼前的，是一个水母。
水母问：“小海马，看你急匆匆的样子，想到哪里去？”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。
只是我游得太慢了。
”“那你真是太幸运了。
对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。
”水母说，“你看，这是一个喷气式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。
它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能哪里。
”海马用仅有的三个金币买下这个小艇。
它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了5倍。
它想，用不了多长时间，金山就会马上出现在眼前了。
然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。
大鲨鱼对它说：“你太幸运了。
对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。
我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这条大船，你就会节省大量的时间。
”大鲨鱼说完，就张开了大嘴。
“那太好了。
谢谢你，鲨鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，高高兴兴地向鲨鱼的肚子深处游去。
有舍才有得企业如果发现定的目标太高，是继续投入还是放弃，这也是人们普遍关心的企业战略选择问题。
GE是中国企业的楷模，GE尚且驾驭不了多元化而收缩自己的产业，更何况不足二十年历史的中国企业？无独有偶，今年2月18日，国内最大的民营企业联想集团公布了其新三年逐步形成的发展规划。
在这个规划中，联想总结了过去几年来涉足多元化产业的教训，宣布进行产业收缩：更专注在核心业务，变原来的“多元化”为“二元化”（PC和移动通信）。
“贪多嚼不烂”再次成了联想总裁杨元庆的口头禅。
我们的观点是：这取决于企业家的思路。
如果你想成为产业领袖的话，按照产业梯队的构想，你最好应该专注于目前你最有竞争力、也能给你带来广泛收入的业务；同时培育你的下一个产业，以保持企业持续的发展能力；至于第三层次的业务，则要量力而为，分步进行。
所以问题的关键在于：在取的同时还要懂得舍弃。
GE公司在上世经80年代就面临战略选择的困境，是韦尔奇的“数一数二”战略挽救了GE。
联想的新三年规划也是一种舍弃，而宝洁多年来投资的经验之一同样是：即使花了时间和金钱，也一定要舍弃曾经的失误。
成功的企业都是早有远虑，能不断挖掘市场潜力。
它们通常按照一种所谓的“三境界纲领”行动：同时着眼于长远，从事有盈利前景的未来业务的起步工作。
大多数企业的战略发展计划一般都制定得非常详尽。
因而在企业内部，绝大多数经理人因日程排得满满的业务安排不堪重负，没有余力从事额外的新计划，而这恰恰是占领新市场所必需的。
就像当初西班牙征服者登上新大陆一样，企业也必须打破传统的限制并对新的机遇进行系统的研究，并根据新情况，不断修改和调整原有计划。
对于市场领先地位的企业而言，战略的制定必须摆脱以往的精确模式，转向一种更富有弹性的方法，这种方法只是制定一个相当明确的战略方向，不拘泥于具体的过程和细节，而这恰恰是需要在执行中填补的，由执行过程中与需求紧密适应的主动精神所发现的新情况、新机遇来完成。
否则，大企业这部庞大的机器面对复杂多变的市场不但会失却先机，而且会日渐失却适应性而陷入风险的泥沼，甚至束手无策，最终被淘汰。
正如经济学中的“需求弹性”原理：弹性越大，受价格等外界因素的影响越小。
你和你的企业是否有足够的弹性呢？反思在企业管理的游戏规则中，虾米的应对方法可称为“战略转移”，即三十六计中的“走为上策”。
在不可为时，以退为进，并不是软弱无能的表现，“留得青山在，不怕没柴烧”。
这反而是确保企业能东山再起，长期生存的明智选择。
乔伊吉拉德曾说过：“就如车子陷入泥沙中，或车轮在冰雪中旋转不前，你必须先慢慢后退，再重新往前开。
所以有时为了前进，我们必须倒转方向。
”柯达公司1月22日表示，第四季度净收益下降了83%，将在未来三年之内裁员15000人，同时支出17亿美元的资金，原因是该公司不得不经历一个痛苦的过渡期，由业务日益萎缩的胶卷市场转向数字产品。
柯达公司宣布，它将在美国、加拿大、西欧市场停止销售传统相机。
今年，数码相机的销售首次超过了胶片照相机，因此，柯达公司决定进行战略调整。
但柯达将继续销售一次性照相机。
柯达公司宣布这一消息之后，公司的股票小幅上扬。
随着传统的胶片业务不断萎缩，柯达正在将战略重点放在数字产品上面，比如医疗成像系统和产品打印。
2003年年底，柯达宣布，它将停止生产幻灯机，但仍然会制造彩色胶卷。
所有迹象显示，柯达正在走向数字化。
柯达将为Advantix和其他相机继续生产胶卷，预计推出高端35毫米与APS胶卷。
过去，照相机生产厂家在硬件方面一般都是微利或者亏本经营，但在胶卷和相纸产品方面却拥有很高的利润。
柯达称，它将在新兴市场继续生产35毫米胶卷，像中国、印度、东欧和拉丁美洲，公司今年还计划在这些市场推出6款相机。
按照柯达的新战略，柯达将投资的重点放在数码市场，但胶卷仍然为柯达提供丰厚的利润来源，每年，柯达胶卷的销售超过12亿只。
据趋势研究公司的数据显示，2004年全球胶卷相机的销售将下降，而数码照相机的销量将上升。
你看看不知不觉你身边的朋友是不是都有一台数码相机了。
信息时代的来临，人们的生活、工作的习惯也会不知不觉地发生改变，怎么抓住并利用这些变化呢？以变应变——奶酪与老鼠信息时代是个多样化的时代，各种因素变数都很大，如果只想以一种一成不变的态度来解决多元化的问题，其结局是可想而知的。
而管理及生活中都是如此，就象这个小故事的老鼠一样。
小老鼠“嗅嗅”、“匆匆”和小人“哼哼”、“唧唧”住在一个很大的迷宫里。
每天他们都要穿上运动服、跑鞋，到处寻找食物。
历经千辛万苦后，他们终于在黑暗的迷宫一角找到了像一座山似的美味可口、黄金一般的奶酪。
面对充足而奇妙的食物，小老鼠“哼哼”、“唧唧”高兴坏了，他们甚至在墙上写下“拥有奶酪，就拥有幸福”的格言。
他们每天沉浸在美好生活的幸福之中，不再像从前到处为食物奔波。
而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一个好习惯，每次吃奶酪前都要看看周围的情况有没有变化，然后才去享用美味的奶酪。
终于有一天，奶酪被吃完了。
小老鼠们由于每次都留心奶酪的变化，因此心里早就有数了。
当他们发现奶酪快吃完了，马上就出发去寻找新的食物。
很快，在迷宫的另一处，“嗅嗅”和“匆匆”按平常的时间来吃奶酪，一个残酷的事实摆在他们的面前：奶酪不见了。
“谁动了我的奶酪？”不能接受现实的“哼哼”声嘶力竭地喊着，而“唧唧”则站在那不停地摇头。
它们无法理解成为事实。
面对空空的奶酪站，他们选择了等待。
“唧唧”明白等不是办法，奶酪没有了这个事实，生活也应该有一些变化了。
于是乎，他找出运动服、跑鞋，再次踏上寻找奶酪之路。
由于长期沉浸在美好生活中，它花费了很大的力气和时间才找回当初的感觉，并最后在黑暗的迷宫里找到了新的奶酪源，又见到了正在品尝新鲜奶酪的小老鼠们。
从此，小人“唧唧”也学会了像小老鼠要样随时做好准备，因为他明白了：奶酪总有吃完的一天。
而“哼哼”却不知道去哪了？谁也不知道，可能已经出发，可能还在等待。
大家都知道，“哼哼”除了自己行动起来，谁也帮不上他。
反思这个故事告诉我们一个深刻的道理：必须以变应变据说，微软的战略规划只覆盖18个月。
因此有人说，战略已经失去了意义。
其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。
今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。
在当今瞬息万变的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。
企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。