绩效管理实战培训
医院绩效管理培训计划
医院绩效管理培训计划一、背景介绍随着医疗卫生服务水平的不断提高和医院管理的不断完善，医院绩效管理越来越受到重视。
绩效管理是指通过对医院整体工作过程和工作成果的评价和分析，以及管理和调控，实现医院的目标和战略规划，保障医院的持续发展。
因此，加强医院绩效管理能力的培训成为医院管理者和员工的一项重要课题。
本培训计划将围绕医院绩效管理的概念、工具和方法展开，并结合实际案例进行分析和讨论，旨在提升医院管理人员的绩效管理能力，推动医院绩效管理水平的不断提升。
二、培训目标1. 掌握绩效管理的基本概念和理论知识，了解医院绩效管理的重要性和作用；2. 熟悉绩效管理的常用工具和方法，能够运用相关工具和方法进行实际操作；3. 能够分析和评价医院的绩效状况，发现问题并提出改进措施；4. 提升医院管理人员的绩效管理意识，明确绩效目标，并能够有效地进行绩效管理和监控；5. 通过培训，促进医院绩效管理水平的提高，提升医院整体服务水平。
三、培训内容1. 绩效管理概念与原理（1）绩效管理的基本概念和内涵（2）绩效管理的原理和作用（3）医院绩效管理的特点和难点2. 绩效管理工具和方法（1）绩效评价体系构建（2）绩效考核指标的确定和制定（3）绩效数据的收集和分析方法（4）绩效改进的策略和措施3. 绩效管理实践案例分析（1）绩效管理成功案例分析（2）绩效管理失败案例分析（3）案例分析讨论和总结4. 绩效管理能力提升（1）绩效管理意识的培养（2）绩效目标的设定和追踪监控（3）绩效管理团队的建设和培训四、培训方式本培训将采用线上线下相结合的方式进行。
具体包括：1. 线上课程学习：通过网络课堂和视频会议的方式进行理论知识的学习和讨论；2. 线下实践操作：组织实际案例分析和绩效管理工具和方法的操作，培养实战能力；3. 线下案例分析：组织实地参观和实际案例分析，加深学员对绩效管理的理解。
五、培训时间安排本培训计划为期一周，具体时间安排如下：第一天：绩效管理概念和原理的介绍第二天：绩效管理工具和方法的学习第三天：绩效管理实践案例分析第四天：绩效管理能力提升第五天：实际操作和案例分析第六天：总结和经验分享六、培训师资力量本次培训将邀请医院管理专家和绩效管理实践者进行授课，并结合医院的具体情况进行案例分析和讨论，确保培训内容贴近实际，有实战指导。
绩效管理培训课程具体计划方案
一、课程背景为了提高企业内部管理水平，提升员工绩效，培养一支高绩效的团队，本培训课程旨在通过系统化的学习，帮助学员掌握绩效管理的理论知识、实践技能和方法，从而推动企业战略目标的实现。
二、课程目标1. 使学员了解绩效管理的概念、原则和流程；2. 帮助学员掌握绩效评估的工具和方法；3. 提升学员在绩效沟通、反馈和改进方面的能力；4. 培养学员具备绩效管理意识和自我管理能力；5. 增强企业内部团队协作和执行力。
三、课程内容1. 绩效管理概述- 绩效管理的定义与重要性- 绩效管理的原则与流程- 绩效管理的国内外发展现状2. 绩效评估工具与方法- 关键绩效指标（KPI）的设定与运用- 目标管理（MBO）的实施与评估- 平衡计分卡（BSC）的应用与改进3. 绩效沟通与反馈- 绩效沟通的原则与技巧- 绩效反馈的时机与方法- 绩效面谈的实施与技巧4. 绩效改进与自我管理- 绩效改进的方法与步骤- 自我管理的策略与技巧- 绩效提升的持续学习与改进5. 团队绩效管理- 团队绩效管理的特点与挑战- 团队绩效评估的方法与工具- 团队绩效提升的策略与措施四、课程实施1. 培训时间：共计3天，每天6小时。
2. 培训对象：企业各级管理人员、人力资源部门人员、绩效管理人员等。
3. 培训方式：- 讲师授课：结合案例分析和实战演练，深入浅出地讲解绩效管理知识；- 小组讨论：通过小组合作，促进学员之间的交流与互动；- 案例分析：针对实际工作中的绩效管理问题，进行案例分析，提高学员解决问题的能力；- 模拟演练：通过模拟演练，让学员亲身体验绩效管理过程，提高实际操作能力。
4. 培训评估：- 课堂参与度：观察学员在课堂上的参与程度；- 案例分析：评估学员在案例分析环节的表现；- 课后作业：布置课后作业，检验学员对课程内容的掌握程度；- 绩效评估：对学员在培训过程中的表现进行综合评估。
五、课程总结与反馈1. 课程总结：培训结束后，组织学员进行课程总结，分享学习心得，总结培训成果。
培训中层绩效管理方案
培训中层绩效管理方案简介绩效管理是一项非常重要的人力资源管理工作，是实现企业战略目标的重要保障。
对于中层管理者来说，绩效管理更是必不可少的工作。
本文将介绍培训中层绩效管理的方案，旨在对企业中层管理者进行培训与引导，提高他们的绩效管理能力和水平。
一、目标培训中层绩效管理方案的目标是：1.提高中层管理者对绩效管理重要性的认识和理解；2.增强中层管理者的绩效管理意识和能力；3.帮助中层管理者正确使用绩效管理工具，制定合理的目标和考核指标；4.丰富中层管理者的绩效管理知识，提高他们的实践能力。
二、培训内容中层绩效管理培训内容如下：1. 绩效管理基础知识在绩效管理培训课程中，需要先向中层管理者介绍绩效管理的基础知识，包括绩效管理的概念、目标、作用、流程等。
2. 目标制定方法帮助中层管理者学会如何正确制定目标，掌握目标制定的方法和技巧，让他们能够将战略目标有效地转化为绩效目标，并将目标有效地传递给下属。
3. 考核指标的设定要求中层管理者掌握考核指标的设定方法和技巧，能够根据目标合理设定考核指标，从而评估绩效。
4. 绩效评估和反馈帮助中层管理者了解绩效评估的流程，掌握评估工具的使用方法，让他们能够及时发现、分析和纠正问题，持续改进绩效评估过程。
5. 奖惩机制建立引导中层管理者建立奖惩机制，树立正确的奖惩观念，使员工知道自己的行为和表现直接影响到自己的绩效评估和奖惩情况。
6. 绩效奖励制度设计在绩效管理培训中，还需向中层管理者展示如何制定合理的绩效奖励制度，使员工有针对性、有刺激性地工作。
三、培训方法针对中层管理者的实际情况和现状，我们可以采用以下的培训方法：1. 课堂培训课堂培训是最常见、效果最好的培训方法之一，可通过简报、授课、案例分析等方式传递知识和技能。
2. 实战演练通过模拟实战演练，让中层管理者身临其境地参与到绩效管理的各个环节中，提高他们的实际操作能力和水平。
3. 一对一培训针对中层管理者个性化的学习需求和问题，可以采用一对一的培训方式，教练式地指导中层管理者学习和操作。
预算绩效管理培训方案
企业预算绩效管理培训方案一、方案背景与目标随着预算绩效管理在现代企业管理中的地位日益提升，为了提高员工对预算绩效管理的理解和应用能力，特制定本培训方案。
目标是培养员工掌握预算绩效管理的基本理念、方法和工具，提升企业整体预算绩效管理水平。
二、培训内容与课程设计1.预算绩效管理概述：概念、意义与原则；2.预算绩效管理流程：目标设定、绩效评估、反馈与改进；3.预算编制与执行监控；4.绩效评估方法与指标设计；5.预算绩效管理实践案例分析。
三、培训对象与层次划分1.高层管理人员：了解预算绩效管理对企业战略的重要性，掌握战略层面的应用与实践；2.中层管理人员：掌握预算绩效管理的具体实施方法，能够组织和实施部门预算绩效管理；3.基层员工：了解预算绩效管理的基本概念和流程，能够在日常工作中运用相关理念和方法。
四、培训方式与实施安排1.线上学习：利用在线学习平台，员工可根据自身需求选择相应课程进行学习；2.线下培训：组织专业讲师进行面授培训，针对不同层次员工开展针对性培训；3.实战演练：结合企业实际情况，进行预算绩效管理案例分析和实际操作演练；4.定期考核：对员工学习成果进行考核，确保培训效果。
五、培训效果评估与反馈1.培训前后进行知识测试，评估员工对预算绩效管理知识的掌握程度；2.通过实践应用情况，观察员工在工作中运用预算绩效管理的能力；3.定期收集员工对培训方案的意见和建议，持续优化培训内容和方法。
六、培训师资队伍建设1.建立专业讲师团队，具备丰富的预算绩效管理实践经验和教学能力；2.对讲师团队进行定期培训和考核，确保其教学水平不断提高。
七、培训资源保障措施1.提供充足的培训教材和学习资料；2.建立在线学习平台，提供便捷的线上学习环境；3.提供实战演练所需的案例和工具，确保培训内容与企业实际紧密结合。
八、培训工作推进计划1.制定年度培训计划，明确各阶段培训目标和任务；2.按照计划逐步开展各项培训活动，确保培训工作的有序进行；3.对培训工作进行定期总结和反思，不断优化和改进方案。
张国良,咨询式绩效管理实战训练营
战略 研讨
战略 主题
长期目标 中期目标
企业年度 主计划
策略 分析
企业级的年度目标
过 程 管 理 体 系
各部门的 月计划
策略 分析
各部门的目标
员工的目标
周 例会
日清 管理 年终 总结 会
被考核人的 月计划
策略 分析
激 励 机 制
被考核人的日清表
让绩效实现 成为必然！
必然VS偶然
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
绩效管理方法论
8 公司级KPI目标值分解到部门
人力资源部组织对部门以上KPI进行数 据8明确 人力资源部、财务部组织对KPI历史数 据进行收集 总裁组织拟定公司级KPI目标值 总裁组织将公司KPI目标值分解到各高 层、部门
3天 人力资源部经理 5天
高层、部门责任人
人力资源部经理、财 相关数据提供部门 务部经理 1天 总裁 高层
18年寒窗，奠定理论基础 山东科技大学管理学硕士 清华大学职业经理人训练中心特聘讲师 北京大学总裁班特聘讲师 山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特 聘教授
实战的企业背景：
16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位 中美合资ACID公司人力资源部经理 美国礼来公司（世界500强）人力资源经理 京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理
丰富的培训与咨询双重经历：
10年风雨，大江南北，品无数企业文化 ·5年培训生涯，520 家公司受益 · 8年咨询经历，65家企业受益
真实的荣誉所得：
30年如一日，实至名归，必将再接再厉 CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员 《徽商》杂志特邀撰稿人 CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员
绩效管理培训计划制定方案
绩效管理培训计划制定方案一、背景绩效管理是企业管理中的重要环节，它对于企业的发展和员工的成长都起着至关重要的作用。
作为企业管理者，必须要不断提升绩效管理的能力，以确保企业整体的发展和员工的激励。
因此，制定一套全面有效的绩效管理培训计划是至关重要的。
二、目标1. 了解绩效管理的基本理念和目标，提升对绩效管理的认识和理解；2. 掌握绩效管理的核心技能，包括目标设定、绩效评估和激励奖惩；3. 提高绩效管理的实际操作能力，有效落实绩效管理制度并实现预期目标。
三、受训对象本次绩效管理培训计划的受训对象为公司中高级管理人员和人力资源部门工作人员。
他们是企业绩效管理的直接管理者和执行者，对于公司的绩效管理至关重要。
四、培训内容1. 绩效管理基本理念和目标- 介绍绩效管理的概念和重要性- 解析绩效管理的目标和原则2. 绩效管理的核心技能- 目标设定的方法和重要性- 绩效评估的准则和方式- 激励奖惩制度的建立和运用3. 绩效管理的实际操作- 设定个人和团队的绩效目标- 绩效评估和反馈- 激励奖惩的执行和效果评估五、培训形式1. 授课形式本次培训将采用专业的培训师进行授课，结合理论知识和实际案例，使受训者能够更好地理解和掌握绩效管理的核心技能。
2. 实操训练在培训过程中，将设置练习环节，受训者将通过实际操作练习来加深对绩效管理技能的理解和掌握。
3. 案例分析培训过程中将结合实际案例进行分析，让受训者可以在真实场景中理解和应用绩效管理技能。
六、培训周期本次绩效管理培训计划将设计为两期，每期培训时间为三天。
每天培训时间为8小时，包括理论学习、实操训练和案例分析。
七、培训评估1. 培训前评估在培训前，通过问卷调查等方式对受训者的绩效管理能力和需求进行评估，以确定培训内容和重点。
2. 培训中评估在培训过程中，通过课堂互动、练习成绩等方式对受训者进行实时评估，以调整培训进度和方法。
3. 培训后评估培训结束后，通过问卷调查和实际应用情况对受训者的绩效管理能力进行综合评估，以检验培训效果。
KPI PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲
KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。
课程大纲：第一章探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的现状调查及分析案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？4.绩效管理的常见问题及解决思路5.绩效管理的发展趋势第二章KPI体系设计1、KPI体系设计思路与原则2、KPI体系设计方法及使用如何使用鱼骨图分析法？如何使用层级分解法？如何从职责中提练KPI指标？如何从关键流程中提练KPI指标？3、KPI指标体系设计步骤设计步骤如何设计公司级KPI？现场练习：某企业公司级KPI指标设计如何设计部门级KPI?如何设计职位级KPI?案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标4、KPI指标如何定量？如何定性？KPI量化设计方法（五个角度设计）好的KPI应有的几个特点KPI指标如何定性5、KPI指标设计的若干细节问题探讨KPI定义与计算方式（案例分享）KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）如何设计KPI的权重与配分？关于配分的几点经验分享关于考核周期的设计6、现场演练：几类常见职位KPI设计第三章基于PBC的绩效管理1.什么是PBC？（PBC在IBM公司使用分享）2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别3.PBC绩效管理指标体系及主要内容4.PBC绩效管理全流程5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？6.PBC的撰写方法及要求7.案例分享：华为公司绩效管理第四章基于PBC的绩效改进循环系统1.PBC制定和沟通如何制定目标？目标确定应考虑的因素如何签定PBC？如何通过战略解码会分解、签署PBC？2.绩效辅导为什么要进行绩效辅导？如何进行绩效辅导？如何选择绩效辅导的时机？绩效辅导的要求和注意事项3.绩效考核1）绩效考核的类别什么是述职考核？如何组织述职考核？述职考核的流程及要求有哪些？如何进行层级考核？2）绩效考核结果的形式及要求3）绩效考核等级结果如何合理控制？4）绩效考核的七大误区及规避措施4.绩效沟通与改进绩效沟通的目的绩效沟通的障碍分析如何做好绩效沟通的准备工作绩效沟通的流程及要求现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈5.绩效结果运用绩效结果的激励作用及运用策略绩效结果如何运用于薪酬？绩效结果如何运用于培训管理？绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护绩效结果运用的注意事项第五章绩效管理推行的难点及解决策略1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决2.绩效管理推行的难点盘点3.绩效管理推行的若干策略4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？6.绩效管理如何融入企业文化？案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略讲师简介：钱庆涛老师中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。
绩效管理系列培训第三讲《教练式辅导技巧》
只是行为达不到想要的效果。 相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。
成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
客观分析
能力方面
观察入微
灵活沟通
成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
Байду номын сангаас
能接受员工出错,相信若再次 给予机会,员工在下次能做得 更好。
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。
教练成长三部曲
一.培养教练意识
• 指标——方法 • 结果——过程 • 指导——引导
二.调整管理行为
• 上对下告知——启发其思考 • 分享经验——激发潜能 • 我要你做——自己要做
三.利用现场强化
• 绩效要求——能力要求 • 只讲理论——实战总结 • 不止培训——行动学习
• “托付心态”——把自己生活中成功快乐的控制权托负给别人。 • 每个人照顾自己的人生，不假手他人。
• “没有办法”——固执于某种行为或处事模式而同时又对效果 不满。
• 凡事有至少三个解决方法，我总有选择。
教练技术原理
教练技术原理
教练做减法—排除干扰 教练做加法—催化能量
P =p — I
表现=潜能—干扰
• A 你为什么没有在约定的时间把报表交给我？! • B 你没有在约定的时间把报表交给我，是什么原因呢？ • C 你来分析一下报表没有按时完成，会造成什么后果？ • D 你没有按时交报表给我，遇到了什么困难吗？需要我怎
么支持你呢？
什么是教练技术
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评价 70
评价 结果
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工作中勇于探索，敢提出新思路和开拓性方案
依据公司需要，积极探索改善， 对已完成的工作项目进行总结，不断完善工作方法和成果
创新改善
并在技术、管理等方面尝试新 做法，提出新创意与方案
对新事物和新观点能够保持客观态度，通过系统思考作出判断
0
主动学习新知识和经验，并能应用于自身工作的改善当中
业
绩
经济增加值（EVA）=（资本回报率 - 平均资本成本率）*投入资本
效
=（销售利润率*资本周转率-平均资本成本率）*投入资本
自
销售利润率：盈利指标
资产周转率：营运指标
下
自
销售收入、销售成本、各项费用率 流动资产周转率、固定资产周转率
而
上
销售收入：销售量、产量
存货周转率
上
而 下
销售成本：原料、物流、生产
S 120 A 100 B 80
C 60 D 40
定义
卓越 优秀 合格
待改进 不合格
考核结果
优 >105 ≤10% 甲 95-105 ≤ 30%
乙 85-95 －－
丙 75-85 ≥5～10%
丁 <75
绩效管理工具表 —— 绩效面谈表
公司方针/目标
单位方针/目标
沟通
绩效目标设定 沟通
P
绩效反馈面谈A
绩效管理培训
绩效管理与企业发展
前言
员工绩效管理是人力资源管理核心功能之一，对员工成长及企业发展 均有密切关系。
完善的绩效管理体系应具备完善的评价指标、客观的评价标准、公平 的考评程序、合理的考评结果及持续的沟通改进机制。
绩效管理的目的：
将公司方针/策略分解成为有明确定义和标准的个人目标 定期反馈、辅导和较正员工行为，强调绩效提升和未来发展 各位员工共同参与企业绩效提升的过程 以绩效结果为导向形成公司与员工的风险共担机制
竞争力!!
公司方针/目标
单位方针/目标
沟通
绩效目标设定 沟通
P
绩效反馈面谈A
D 绩效过程管理
C
沟通
沟通
绩效考核
结果应用
绩效管理体系建设目标 层层承接的指标体系 清晰规范的管理过程 激励导向的结果应用
层层分解的绩效指标
财务指标 （EVA）=净利润 - 资本成本
企
非财务指标：客户、内部流程、发展成长
(一)年度调薪:
考绩等第
优等
甲等
乙等
调薪百分比
5%
2%
0
（示例）
丙等以下 -2%
(二) 奖金分配 1.个人分配金额系在单位可分配额度内，以考绩等第之幅距系数按下列公式计算： 个人奖金分配金额=[（个人基本薪×考绩系数）/∑ （个人基本薪给×考绩系数）] ×单位可分配奖金 2.个人之考绩系数，依其考绩等级，由单位主管按下表规定核给:
衡量能力：体现企业 对员工能力的要求， 针对知识、技能
(一年一次)
指标
定义
行为描述
责任感与 主动性
学习发展
沟通协作
热爱本职工作，能够认识到自 身工作的意义，具有强烈的使 命感，对交办工作不推诿，积 极寻求解决方案
清晰了解自己的岗位职责，能够制定合理的工作目标和有效的实施计划 主动承担工作，善于思考并发现工作中存在的问题，积极寻求解决和完善的途径 工作中遇到困难，能够积极思考解决方案，主动与领导沟通寻求资源 完成工作后主动思考，善于总结，追求工作成果和方法的不断改进和完善
Management 赏罚分明
Communication
& Coaching 沟通教导
主管必修课程 素质评价指标
Setting
Direction 目标设定
Empowerment
& Enabling 赋能授权
绩效管理工具表 —— 计划/考核表
指标承接
预期目标
预期标准
期末评核
考核标准与结果
合格线
考核标准
应收账款周转率
团
各项费用：研发 管理 营销费用
汇 总
分
队
业
解
绩
各级团队承接的指标
绩
目
效
标
个
厂/处 作业区/业务室
班组
每个团队中员工的共同业绩目标就是实现团队目标
衡量员工工作业绩：就是衡量员工为团队目标实现做出的贡献
—结果性指标
70%
人
绩
衡量态度：体现企业
对员工行为的引导，
效
体现企业文化价值观
30%
(链接)
沟通
绩效目标设定 沟通
P
绩效反馈面谈A
D 绩效过程管理
C
沟通
沟通
绩效考核
结果应用
绩效管理体系建设目标
层层承接的指标体系
清晰规范的管理过程
一级主管：领导班子共同审核绩效目标，评价时由主管 副总、总经理、两位副总按照40%、30%、15%、 15%的权重进行打分； 其他人员：遵循直接主管评价、各级主管核定的原则
鼓励和协助同仁进行创新和改善，相互间能够交流协作
合计
3.5
层层分解的绩效指标
企业战略目标与经营重点
高高層层管管理理者者績绩效效目目標标
自 上 而 下 分 解 目 标
自
下
部门目标及工作重点
而
上
汇
中层管理者绩效目标
总
业
团队工作目标
绩
个人工作目标
基层管理者绩效目标
员工绩效目标
素质指标
公司方针/目标
单位方针/目标
激励导向的结果应用
目标设定 预期结果 预期标准 形成计划
设定绩效期望 （期初）
规范的绩效管理程序
绩效管理制度
绩效评估（期末）
结果与计划对比 绩效面谈 奖励肯定 改善计划 训练发展
追踪（期中）
分工授权 鼓励辅导 纠正偏差 日常记录 调整预期
规范执行关键之一 —— 主管的绩效管理能力
Consequence
善于分析自身的知识技能和任职要求的差距，并主动采取行动弥补
重视且乐于沟通，愿意与他人建立联系,能够听取他人建议
具有较好的沟通表达能力，并 能够积极的与相关同仁进行沟 通，促进共识，减少分歧，实 现协同发展；
在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避 具有较好的沟通和表达能力，沟通过程一般能够取得较好的效果 积极配合他人工作，以团队目标实现为优先
如工作需要，能够奉献业余时间确保工作顺利推进或完成
主动学习并掌握科学的工作方法和工具，并能有效的应用于工作当中
能够依据公司和个人发展需要， 设定目标，学习并掌握新知识 技能，并应用于工作中
善于总结过去的经验，以不断提高自身能力
依据公司和个人发展需要，设定学习目标和计划，并取得成果
善于把握各项工作和历练机会，利用多种途径为自己创造学习机会，提升工作绩效与综 合能力
D 绩效过程管理
C
沟通
沟通
绩效考核
结果应用
绩效管理体系建设目标
层层承接的指标体系 清晰规范的管理过程 激励导向的结果应用
绩效考评结果
激励导向的结果应用
薪酬管理 调薪 奖金
职位管理 晋升 降级
人力发展 培训 轮岗
提升员工技能 激励员工积极性 实现绩效改善
谢谢大家
績效管理结果应用——薪酬
年度考绩作为受考评人薪给调整、奖金分配之主要依据。