从管理规律入手-“以形传神、形神兼备”做好作业员工培训.

从管理规律入手，“以形传神、形神兼备”做好作业员工培训——天津蓝巢电力检修有限公司培训管理实践介绍【摘要】本文结合天津蓝巢电力检修有限公司（以下简称“公司”）作业性质、特点及管理实际，侧重3年工龄以内作业员工如何培训，从有效培训管理出发，通过抓住培训管理的关键点，固化培训管理活动形式，以有形化、正规性活动持续性运作，将长短期激励有效结合，逐步提升培训的效果，改善并形成培训管理环境与文化，提升广大员工学习与晋升的热情，以此优化员工队伍的质量与结构，支撑公司战略发展需要。

【关键词】有效培训培训管理规律 ESA培训法 TWI培训法【背景】公司成立近六年来，在蓝巢事业各级领导的重视和指导下，伴随着人力资源管理一系列综合性举措的深化实施和公司生产管理水平的逐步提高，全口径员工流失率由2005年63%逐步下降到2009年（截止8月末）的14%，通过数据分析和事实我们看到：公司整体人力资源管理水平在呈逐步向好趋势，但纵观近5年的员工流失的结构，3年工龄以内流失的人数占总流失人数的91%。

而近年公司战略性引进的大中专学生流失率虽逐年呈直线下降趋势，但仍远超过公司正常警戒线，形势并不容乐观。

通过深入调研和分析，我们发现3年期以内员工隐性的、本质的需求是如何快速提升个人技能，以期获得更快、更高的对个人职业发展的追求。

所以如何真正从关心、帮助、尊重员工角度出发，关心他们的生活、尊重他们的感受、重视员工关注焦点、并如何通过有效沟通帮助员工建立起正确的职业生涯观念、如何有效的培训快速提升个人技能，降低该层面员工流失率就成为我们管理工作的落脚点。

以显性增加工作负责人、组长、技术员后备数量，将直接关系到公司的正常运营与发展。

【正文】通过长期的培训工作，我们会经常发现这么一个“有趣”现象：一个单位有专门针对现场作业员工专题培训课程，讲师能深入浅出地讲解，PPT能做到图文并茂，该参加的人员都参加了，有计划、有记录、有试卷、有效果评价，但坚持一年所取得的培训效果并不理想；而另外一个单位将“每日一题”技工问答活动，持之以恒、有针对性做到让每位作业员工都熟练掌握，持续坚持一年取得的培训效果却非常理想。

为什么前者投入了大量时间、精力、物力，而后者只坚持做好一件看似简单的事，就出现二种截然不同的结果？这就是传统培训与有效培训的区别，换一句话说，目前培训的问题不是出在“培训”上，而是出在如何“有效”上，出在如何“管理”上。

传统的培训侧重于集中办班，而集中办班能进行的往往偏向于理论知识、管理性技巧与能力、通用技能类如：车、钳、刨、铣、铆，特殊技能类如：电工、焊工、起重工、架子工的培训。

而3年工龄以内作业员工的有效培训方式是在“干中教与学”，脱离开生产实际来进行作业员工技能培训很难。

作业员工所需经验与技能，按公司《作业员工知识技能手册》梳理分类，包含但不限于：工器具如何使用与保养；设备及材料的名称、型号、规格、性能参数等；设备原理、系统原理；作业流程、安装工艺、质量标准及如何检验、安全规定及预防等；规章制度、流程、操作表格等，大部分需要在亲身实践中感悟、理解、研习、总结才能真正提升。

为什么各级领导很重视培训，也做了大量的具体培训工作了，还是很难见到效果？难在我们的管理水平实际还很薄弱，难在如何有效培训上，难在我们的培训管理还没有形成规律，没有形成习惯！为什么这么说？先让我们简单分析一下影响培训效果的因素：影响一堂专题培训课程的因素，包含不限于：领导是否参于、教材、师资、场地、工器具及材料、学习积极性、是否听懂？是否记住？是否真正测试检验？等等。

影响整体培训效果的因素，除以上因素外包含不限于：科学的知识技能大纲、计划的科学性及针对性、时间、领导重视程度、师傅的责任心、培训方式方法、如何检验、如何激励、执行力、生产管理标准化、员工流失、有效沟通、薪酬、劳动合同、个人及后备职业规划、公司战略等等，经分析会发现，哪一项工作没有做好，可能都会直接影响培训的效果，如果想将上述工作做好，大部分都属于如何有效管理的范畴。

我们知道，当前的各单位生产任务繁重、时间紧的情况下，不可能在正常施工之余占用那么多时间来进行员工培训。

那么，如何在不影响现场生产的同时突显培训管理牵引，提升员工学习成长满意度，提升作业员工现场培训的效果呢？我们的答案是：从管理规律入手，改善作业员工现场培训管理的规律，“以形传神”来达到“形神兼备”的效果，从根本上改善作业员工培训效果。

在这里我们将培训管理体系定义为“形”，培训方法定义为“形”，将各级管理者在培训管理中推形的活动外在形式定义为“形”，将员工在培训方面获得的知训、经验与技能定义为“神”，将员工在获得知识、经验与技能的同时，获得的个人职业的提升与发展定义为“神”，将各级领导在培训管理上获得的心得、经验、管理规律定义为“神”。

结合公司近几年培训管理实践，针对作业员工培训，我们提出“一套培训管理体系、四种培训方法、一个培训管理规律”，下面，依次做下简单介绍：一、一套培训管理体系详见公司《基于激励的培训管理设计》一文，为便于理解公司培训管理的系统性思路，此处有针对性地简单摘录如下：(一)公司培训管理策略设计基于公司发展战略、先进制造技术与设备的发展趋势、员工个人发展需求和相关方需求，基于满足公司《职业资格管理标准》要求，分解员工能力拓展培训、管理人员资格取证、特殊工种取证、技能鉴定及焊工培训计划，动态调整，监督实施，并注重实效。

探索技术员工、管理员工、技能员工的成长规律、设计成长路径、分层级优化知识、技能、能力拓展培训项目、培训课件、师资队伍及培育方式，有规划、分梯队培育核心人才梯队。

技术员工、管理员工坚持以岗育人，推行岗位工作标准化与流程接口模板化。

坚持自学与集中培训相结合，“请进来”与“送出去”相结合，并加大继续教育的投资。

技能员工坚持以内外部职业技能鉴定及年度技能比武为牵引，坚持通用性培训和专业性培训相结合，坚持应试型结构能力培训（ESA）和干中教与学（OJT）相结合，坚持在班组建设与管理的精细化执行中落实教与学，倡导开展技术讲座、技术比武、技工问答、发表论文、理论测试、知识竞赛等形式培训，激励标杆，激励主动学习和相互学习。

逐步建设高技能人才培训基地，探索校企合作模式，探索规模和速度并重的高技能人才培养途径。

(二)公司培训管理体系拓朴图(三)公司三层激励牵引机制1、内外部技能鉴定激励机制纵观近代人力资源管理理论，引用马斯洛需求层次理论所言，员工随着个人职业发展不同阶段，需求会由表及里、由低到高逐步改变。

而3年工龄以内员工，最隐含的、本质的需求是快速提升个人技能，而最能调动员工积极性的工具是薪酬。

而员工对薪酬的不满意往往不是出在薪酬水平的高低，而是出在与内部比较产生的心理矛盾上，正所谓“不患寡而患不均”，所以薪酬的激励作用主要体现在定薪及调薪的公平性上。

公司坚持以内外部技能鉴定等级作为员工定薪的主要参考依据，逐步与员工上岗资格、福利、劳动合同形式挂接，以最大发挥“显性”激励作用，让每个员工都知道如何去追求“高工资”，而不是被动的等待领导“判决”，同时最大化消除员工在各工区间、各单位间、各业务板块间调动薪酬不平衡性问题。

内外部技能鉴定机制是目前公司针对作业员工推行的中长期的，最根本的、最深层次的激励机制。

2、公司级年度技能比武激励机制伴随着公司各项管理水平的深入及技能专家团队建设，将适时启动公司级技能比武，以“竞赛求卓越、标杆拉提升”。

我们倡导有条件的单位可以先行开展，可以优先启动班组间的比武，以改善气氛、凝聚团队；我们倡导团对间末位与末位比，以更多挖掘传、帮、带中的问题并寻求改进。

技能比武是公司即将推行的中期激励机制。

3、ESA与OJT阶段性考核激励机制一般来讲，对岗位级别较低的员工，薪酬水平要实施“小步快跑”的调薪机制，以保持较为频繁激励，并用多种形式的奖金促进员工业绩稳定，不滑坡。

对于岗位级别高的员工薪酬水平则体现为“大跑慢跑”。

对于3年工龄内作业员工我们倡导调薪与员工技能提升挂接，而奖金由个人业绩、态度及出勤等决定。

如何动态调整员工薪酬，因涉及到技巧及原理较复杂，且管理是仁者见仁、智者见智，另专题论述，简单示例请见本文第三章节应用篇有关内容。

ESA与OJT阶段性考核与动态调薪挂钩，属公司推行的短期激励机制。

二、四种培训方法(四)初级师带徒（OJT）1、目标人群：1年期以内新员工。

2、主要使用人员：二级单位培训管理者、师傅。

3、培训侧重：职业心态、理论知识、实际操技能、自学自个方面进行传、帮、带。

其中师傅又尤其以帮助一名新员工尽快融入工作环境，由一名学生、子女转变为一名具备正常职业心态的员工为重点。

4、考核指标：一级指标：不流失；二级指标：态度、技能改进。

详见公司《初级师带徒（OJT）管理办法》，此处不再赘述。

(五)中高级师带徒（OJT）1、目标人群：2年及以上，工作负责人、组长、技术员及以上后备骨干员工。

2、主要使用人员：公司培训管理者、师傅。

3、培训侧重：重在牵引该层面员工“能写能说”的能力，并牵引各单位有规划、分重点地培养后备梯队人才。

4、考核指标：总结/论文写作，中高级技能鉴定通过比率。

详见公司《中高级师带徒（OJT）管理办法》，此处不再赘述。

(六)ESA培训法1、目标人群：6个月-3年工龄内员工。

2、使用人员：公司培训管理者、二级单位培训管理者。

3、培训侧重：理论知识强化学习。

4、检验指标：内、外部技能鉴定通过率。

ESA 是Exame-Structure-Ability 的首字母缩写，中文意为“应试型结构化能力”培训法，是结合公司生产实际特点研发，在《关于抓好作业员工内训领导应做的六件事》（详见公司《基于激励的培训管理体系设计》）基础上衍化而来。

是借鉴学历型、应试性教育的经验与特点，强调“分阶段、有步骤、结构化”进行培训，既可用于考前集训使用，也可拆解后分散日常活动中进行，应用形式多种多样。

公司2008上半年遭遇生产淡季，在应用ESA培训有效集训后，外部技能鉴定通过率达到77％，较往年提高12个百分点，多个专业公司、金山、乌沙山、可门等运维项目部初步应用后，在内外部技能鉴定通过率都取得较好成绩，实践论证值得推广。

目前，经过近一年的实践，已初步形成“一书、一讲义、二套试题、多组技工问答题目”的培训资料的积累，2009年作业员工技能鉴定前集训，由公司整体策划，已经逐步由公司培训管理员亲自组织过渡到各单位培训管理自行组织实施，截止目前，已有多个维护项目尝试在日常培训中应用。

(七)TWI培训法1、目标人群：作业及技术员工。

2、使用人员：各级生产管理者。

3、培训侧重：实际操作技能、经验、技巧。

4、检验指标：内、外部技能鉴定通过率。

TWI——Training Within the Industry 即督导人员训练。