企业实施海外并购的六种方法和技巧
中国企业海外并购技巧
中国企业海外并购技巧中国企业海外并购技巧随着中国企业国际化程度的提高，越来越多的企业开始关注海外并购，以寻求更多的市场机会和资源优势。
然而，海外并购涉及到不同国家的法律、文化、管理方式等多方面因素，因此，掌握一些海外并购的技巧非常重要。
本文将介绍一些中国企业在海外并购过程中应该注意的技巧，帮助他们更好地实现并购目标。
第一，明确战略目标。
在进行海外并购之前，企业应该明确自己的战略目标和需求。
是为了进入新的市场，获取新的技术或品牌，还是为了获取特定的资源或分散风险等。
只有清楚了解企业自身需要什么，才能更好地选择合适的并购对象和策略。
第二，进行充分的尽职调查。
尽职调查是并购过程中非常重要的一环，可以帮助企业更好地了解并购对象的财务状况、法律风险、经营管理以及与竞争对手的差距等。
中国企业在进行海外并购时，应该尽可能多地获取信息，充分了解并购对象的实际情况，避免不必要的风险。
第三，选择合适的并购方式。
根据不同的情况，中国企业可以选择不同的并购方式，包括股权收购、资产收购、合资、并购重组等。
在选择并购方式时，应该充分考虑企业的实际情况和目标，在保证风险可控的前提下，选择最合适、最有利的方式进行并购。
第四，合理评估风险。
海外并购涉及到不同的国家法律法规、政治环境、文化差异等风险因素，因此，中国企业在进行海外并购时，应该充分评估风险，并制定合理的风险管理策略。
例如，可以通过合同约束、风险转移、投保等方式降低风险，确保并购顺利进行。
第五，合作伙伴选择。
在海外并购中，选择合适的合作伙伴非常重要。
合作伙伴应该具备良好的商业信誉、实力和专业能力，能够为企业提供支持和帮助，帮助企业更好地适应当地的市场和文化环境。
因此，在进行海外并购时，中国企业应该仔细选择合作伙伴，进行充分的沟通和协商，确保合作双方的利益相互匹配。
第六，积极沟通和文化融合。
中国企业在海外并购中往往面临着不同的文化和管理方式，因此，积极进行沟通和文化融合非常重要。
海外并购的模式比较及建议
海外并购的模式比较及建议海外并购是指企业通过收购或兼并方式获取海外企业或资产的行为。
随着全球化的深入发展，海外并购已成为企业拓展国际市场、获取资源和技术、提升竞争力的重要手段之一。
在海外并购中，不同的模式会有不同的优势和劣势，同时也需根据企业的实际情况进行选择和实施。
本文将对海外并购的模式进行比较分析，并提出建议。
一、海外并购的模式比较1. 控股并购控股并购是指企业通过购买目标企业股份的方式获取目标企业的控制权。
这种模式在海外并购中较为常见。
控股并购的优势在于可以迅速获取目标企业的控制权，从而实现资源整合和管理优势的最大化。
通过控股并购还可以更好地实现企业的战略规划和市场布局。
控股并购也存在一定的风险和挑战。
控股并购需要支付较高的收购成本，且面临着文化差异、管理整合等方面的挑战。
控股并购还需要承担更多的法律风险和公司治理风险。
2. 合资并购合资并购是指企业与目标企业进行合资合作，共同经营一项或多项业务。
在海外并购中，合资并购通常会选择合作伙伴，比如当地的企业或金融机构。
合资并购的优势在于可以通过双方资源的共享和互补，实现风险的分担和资源的最大化利用。
不过，合资并购也会面临一些挑战。
合资并购需要双方对战略目标和经营管理进行充分协商，需要时间和精力的双方共同努力。
合资并购需要解决双方的法律和文化差异问题，以及合作过程中可能出现的矛盾和冲突。
3. 并购重组并购重组是指企业通过合并或收购目标企业，实现资源整合和规模效应。
在海外并购中，一些企业更倾向于选择并购重组的方式，通过不同部门的整合和资源的互补，实现企业的成长和发展。
与控股并购和合资并购相比，并购重组具有更低的收购成本和更短的实施周期。
通过并购重组可以实现更好的资源整合和规模效应，提升企业的竞争力和盈利能力。
并购重组也需要解决诸多问题。
需要面对并购所涉及的文化差异、员工管理等问题。
并购重组需要克服双方的管理和决策上的差异，实现整合后的稳定经营。
二、建议1. 选择适合的并购模式在海外并购中，企业需要根据自身的实际情况和战略目标，选择适合的并购模式。
海外并购的模式比较及建议
海外并购的模式比较及建议海外并购是指一个国家或地区的公司通过购买其他国家或地区的公司，来扩大自己的业务范围和规模。
近年来，随着全球化进程的加速和国际市场竞争日益激烈，海外并购已经成为很多企业扩张国际业务的重要手段之一。
海外并购的方式和模式千变万化，不同的国家和行业也有着各自的特点和规则，因此企业在进行海外并购时需要根据具体情况选择合适的模式，并对可能的风险进行深入分析和认真评估。
一般来说，海外并购的模式可以分为直接投资和间接投资两种。
直接投资是指企业直接购买目标公司的股权或资产，通过控制目标公司来实现对其业务和资产的整合和管理。
而间接投资则是指企业通过投资基金、并购专门机构或其他中介机构，间接持有目标公司的股权或资产。
不同的模式对企业的运作和发展方式有着不同的影响，因此企业在选择海外并购的模式时需要充分考虑自身实力、发展战略和市场需求，从而制定合理的海外并购计划。
在进行海外并购时，企业需要根据自身的情况和目标公司的特点选择适合的并购方式。
一般来说，有以下几种主要的并购模式：1. 横向并购：横向并购是指企业在同一产业链或同一产业领域内进行并购，通过整合产业链上下游的资源和市场份额，来实现规模效应和产业链的延伸。
这种并购模式对扩大企业规模和提高市场竞争力有着显著的作用，但也面临着产业集中度过高、反垄断风险增加等问题，因此在进行横向并购时需要谨慎选择目标公司和与监管部门进行充分沟通。
3. 跨国并购：跨国并购是指企业在不同国家和地区进行并购，通过整合不同国家和地区的市场和资源，来实现全球化布局和多元化发展。
这种并购模式对企业拓展国际市场和提高全球竞争力有着显著的作用，但也需要考虑不同国家和地区的法律、税收和文化差异，合理规划并购布局和风险防范。
4. 集团并购：集团并购是指企业在同一产业或不同产业内成立子公司或关联公司，通过整合各个成员企业的资源和业务，来实现集团化经营和企业集团的壮大。
这种并购模式对企业整体规划和管理有着显著的作用，可以有效整合企业资源和实现规模效应，但也需要合理规划产业布局和避免产业重叠、内部竞争等问题。
海外并购战略的选择与实施
海外并购战略的选择与实施随着全球化的不断深入，越来越多的企业开始向海外拓展业务。
其中，海外并购是一种常见的扩张方式，可以帮助企业快速获取市场份额、技术和人员资源，进而提升自身竞争优势。
然而，选择正确的海外并购战略以及实施方式对企业来说仍然是一个具有挑战性的任务。
一、海外并购的战略选择在制定海外并购战略时，企业需要考虑自身的发展战略、对于目标市场的了解程度以及可用的资源和能力。
以下是几种常见的战略选择：1. 横向并购横向并购是指企业通过收购同类型业务的竞争对手来扩大业务，提升市场份额。
这种并购方式可以提高企业规模和垄断程度，但需要对目标市场的竞争环境进行深入了解，避免出现反垄断问题。
2. 纵向并购纵向并购是指企业向上下游产业链收购企业，以获取更多的生产和销售资源。
这种方式可以帮助企业掌握产品的全产业链，稳定供应链等，但需要考虑好自身所处的产业环境和目标企业的生产关系。
3. 跨国并购跨国并购是指企业通过收购海外的企业来拓展国际市场。
这种方式需要考虑到外汇风险、文化差异和政策环境等因素。
同时，需要根据不同的国家和地区制定不同的战略。
4. 垂直整合并购垂直整合并购是指企业收购其上下游相关产业链中的企业，以形成较强的供应链或生态链关系。
这种方式可以使企业拥有更多的核心技术与生产流程控制，还可以降低生产成本。
二、海外并购的实施方式在考虑实施海外并购之前，企业需要进行充分的尽职调查和风险评估，包括对目标企业的财务、法律和经营情况的分析。
以下是常见的海外并购实施方式：1. 直接收购直接收购是指企业直接收购目标企业的股份或资产。
这种方式可以更快地实现企业扩张，但也需要考虑到目标企业的股东反应以及付款和税收问题。
2. 合资收购合资收购是指企业与目标企业共同建立一个新公司，共同投入资金和资源进行运营。
这种方式可以使企业在海外市场获得更多的资源和信息，并降低了风险，但也需要考虑到与合作方的互信关系。
3. 股权交换收购股权交换收购是指企业通过发行股票或向原有股东换取目标企业的股份。
海外并购流程
海外并购流程海外并购是指企业通过收购或合并海外公司来扩大自己的业务范围和规模。
这一过程通常需要经历多个阶段，包括前期准备、目标筛选、谈判协议、尽职调查、合同签署、监管审批、交割过程等。
下面将对海外并购的流程进行详细介绍。
1. 前期准备。
在进行海外并购之前，企业需要进行充分的前期准备工作。
这包括确定并购的战略目标和需求，制定并购计划和预算，组建并购团队，确定并购的资金来源等。
同时，企业还需要了解目标国家的法律法规、市场环境和文化习惯，为后续的目标筛选和谈判做好准备。
2. 目标筛选。
目标筛选是海外并购流程中的关键一步。
企业可以通过市场调研、咨询机构、行业展会等渠道寻找潜在的并购目标。
在进行筛选时，企业需要考虑目标公司的财务状况、市场地位、技术实力、管理团队等因素，确保目标与自身业务相符合，并具有合作潜力。
3. 谈判协议。
一旦确定了并购目标，企业就需要与目标公司展开谈判。
谈判过程中，双方需要就收购价格、股权结构、管理权力、员工待遇等重要事项进行充分的沟通和协商，达成谈判协议。
同时，企业还需要考虑到目标国家的法律法规和文化差异，妥善处理双方的利益关系，确保谈判顺利进行。
4. 尽职调查。
谈判协议达成后，企业需要进行尽职调查，对目标公司的财务、税务、法律、商业风险等方面进行全面审查。
尽职调查的结果将直接影响并购决策，因此需要投入足够的时间和资源，确保获取准确、全面的信息。
5. 合同签署。
尽职调查完成后，双方将就并购事项签订正式的合同。
合同中需要明确约定双方的权利义务、交易条件、违约责任等内容，确保双方在交割过程中能够按照约定履行各自的义务。
6. 监管审批。
在合同签署后，企业需要向目标国家的监管部门提交并购申请，并接受监管审批。
这一过程通常需要耗费较长的时间，企业需要耐心等待，并配合监管部门的审查工作。
7. 交割过程。
经过监管审批后，企业可以开始交割并购事项。
这包括支付收购款项、办理股权过户手续、整合目标公司的业务和人员等工作。
海外并购的模式比较及建议
海外并购的模式比较及建议海外并购是指一个公司购买另一个国家的企业或业务。
对于跨国公司而言，海外并购是一种扩大业务和市场份额的重要手段。
然而，由于不同国家的商业文化和法律环境的差异，海外并购可能面临各种挑战。
本文将探讨海外并购的模式比较及建议。
一、并购模式比较1. 控股合资控股合资是指购买的公司成为母公司的参控股股东，并在合资公司中拥有绝对控制权。
控股合资的优势在于可以很好地控制公司的经营和决策。
但同时也需要承担更多的责任和风险，因此需要对目标公司的经营和财务状况进行深入的调查和评估。
2. 股份收购股份收购是指通过收购目标公司的股份来实现对其的控制。
这种方式可以比较快速地完成，不需要对目标公司进行大规模的改变。
但是，这种方法的缺点是需要投入大量的资金来收购股份，同时也需要考虑股权结构的变化可能引起的法律后果。
3. 业务收购业务收购是指购买目标公司的某一部分或某一业务，而非整个公司。
这种方式比较适合目标公司存在亏损业务或者通过收购某一业务来加强自己的战略布局。
但同时也需要考虑如何与目标公司的其他业务相协调，以及如何管理并购后的业务整合。
二、并购的风险和建议1. 财务风险并购过程中，需要对目标公司的财务状况进行深入的调查和评估，以了解其资产负债表、现金流量表、利润表等财务情况。
此外，还需要关注目标公司的财务结构、税务风险等问题，以避免未来会面临的财务风险。
建议：在并购之前，进行充分的财务分析和评估，了解公司的财务状况和未来的风险。
同时，寻求专业的财务顾问的支持和协助。
2. 市场风险并购过程中还需要考虑目标公司所处的市场环境和市场风险，以及目标公司与本公司的市场协调和竞争关系等问题。
一些目标公司的市场环境可能出现变化，拥有巨额资产的公司也可能因运营不善而在未来出现暴露。
建议：在并购时需要深入了解所涉及的市场环境和经济趋势，并进行细致的市场分析和评估，以明确未来市场的趋势和风险。
3. 文化风险并购即意味着两个企业的文化、习惯和价值观的融合。
海外并购实施方案
海外并购实施方案一、引言海外并购是指一个国家或地区的企业通过购买或并购海外企业来扩大规模、开拓市场或增强核心竞争力的行为。
在全球化的背景下，海外并购成为企业获取战略资源和市场份额的重要手段之一。
本文将从海外并购的定义与动机、海外并购的常见类型以及海外并购的实施方案三个方面进行讨论。
二、海外并购的定义与动机2.1 海外并购的定义海外并购是指企业通过购买或并购海外公司来实现快速扩张、跨国经营或获取战略资源的行为。
海外并购在国际经济与贸易领域具有重要的战略意义，可以为企业带来市场份额的增加、技术和管理经验的引入以及风险的分散。
2.2 海外并购的动机1.扩大市场份额：通过并购海外企业，企业可以快速进入新的市场，拓展业务范围，提高市场竞争力。
2.获取资源与技术：一些企业通过海外并购获取先进技术、专利、品牌、管理经验等战略资源，从而提升自身核心竞争力。
3.分散风险：通过将业务拓展到多个国家或地区，企业可以在经济周期波动或某一国家市场不景气时减少风险。
4.实现垂直整合：通过海外并购，企业可以实现上下游产业链的整合，提高供应链的效率和竞争力。
三、海外并购的常见类型3.1 横向并购横向并购指企业通过购买或并购同行业的其他企业来实现市场份额的增长。
横向并购通常发生在同一产业的不同公司之间，旨在实现经济规模的扩大和市场份额的增加。
横向并购可以帮助企业实现业务整合、资源共享和市场覆盖面的拓展。
3.2 纵向并购纵向并购指企业通过购买或并购上游或下游企业来实现供应链的优化和竞争力的提升。
纵向并购通常发生在供应链的不同环节之间，旨在实现整体价值链的优化和效率的提高。
纵向并购可以帮助企业控制关键资源、降低供应链成本并提升产品质量。
3.3 跨国并购跨国并购指企业通过购买或并购在其他国家或地区的企业来实现国际市场的拓展。
跨国并购通常发生在企业想要进入新的国家或地区市场或扩大现有海外市场份额的情况下。
跨国并购可以帮助企业在国际竞争中占据优势地位、获取先进技术和国际品牌，并实现全球资源的整合。
海外投资严格监管下-六种跨境并购融资模式详解
海外投资严格监管下-六种跨境并购融资模式详解海外投资严格监管下六种跨境并购融资模式详解近期，境外投资监管部门陆续出台多个文件，监管政策向“控流出、扩流”入转变，境外投资项目审查从严管理，对房地产、酒店、影城、娱乐业等领域进行重点控制。
对“母小子大”、“快进快出”、资产负债率过高或者拟购买境外企业少数股权的项目从严审批。
在新的跨境资金监管模式下，商业银行要帮助并购企业调整并购决策，合理规划跨境并购融资方式，更多借助国际资本市场融资，通过跨境直接贷款、银团贷款、互换和资本市场直接发债等多元化融资形式，降低整体融资成本，加大海外并购的成功概率。
本文将对境外投资严格监管下的跨境并购融资模式进行深入探讨。
一、海外投资趋势与监管政策解读近年来，中国已经成为国际并购市场的一支主要力量。
全球并购从2014年开始走出谷底逐渐变得活跃。
2014、2015、2016年，全球的并购总金额分别达3.29万亿美元、4.26万亿美元、3.6万亿美元，其中全球跨境并购占全球并购总额的1/3。
近年中国经济放缓，企业纷纷走出去寻找新的业务增长点。
2016中国跨境并购金额2254亿美元，为2015年的两倍多，跃居世界第一位。
国内跨境并购呈现几个特点：一是并购主体由国有企业向大型民营企业转变，民营上市企业通过“走出去”并购海外优质资产的交易数量占比大幅攀升；二是并购交易主体所在行业之前侧重于能源、资源领域，近期有向技术引进、市场拓展、上下游开拓等等方面转变的趋势，特别是信息技术、医疗健康、高端制造业等领域成为跨境并购的热点行业；三是当前中国企业“走出去”的目标，主要集中在美国、欧洲、澳洲等拥有先进技术、优秀品牌、成熟渠道的国家或地区。
国内人民币汇率自2015年8月开始贬值，随着资本外流加剧外汇储备不断下降，2016年这种贬值趋势仍在延续。
为维持汇率的相对稳定，今年初国家的资金监管政策转向了控流出扩流入，相关措施和办法陆续出台。
一是境外投资项目审查更严格。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、“知彼知己”――在并购前期了解潜在的文化差异和冲突
并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。
企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。
这种做法的缺陷是，在整合的过程中许多问题（包括文化方面的问题）并没有在并购准备阶段发现。
并购后整合团队会处于措手不及的困境。
这不但导致并购后整合的时间延长，也有可能导致整个并购的失败，因为有些问题可能是无法解决的。
对于缺乏国际化经验的中国企业而言，这一步就尤为重要。
并购后整合管理及实施团队的早期介入，会加强对并购后整合工作的计划性，也会在早期发现问题。
对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。
通过对企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。
广州公孙策为企业提供优质的品牌策划，logo设计，vi设计，包装设计，广告设计，电商外包，网站建设服务。
官方网站是：
二、“整合愿景”――树立合并后企业的发展方向并进行沟通
企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。
企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。
在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。
以联想为例，在收购了IBM后，新联想的管理团队必须要回答合并后的企业为什么比原来的IBM更强大，新联想未来新的发展目标是怎样的，新联想为什么有能力与戴尔和惠普这样的世界级企业进行竞争，等等。
这在企业并购后的整合过程中十分重要。
因为在并购后，被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方整合的抵制。
只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工（特别是被收购的海外企业的员工）所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。
三、“从我做起”――主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”
目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。
与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。
从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题。
作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。
这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。
试想，如果京东方在收购了现代显示和冠捷电子后，能够将韩国企业勇于挑战国际企业的团结进取精神和冠捷电子在制造方面精益求精的文化移植到京东方内部，成为京东方的企业文化的组成部分，京东方将会以崭新的面貌出现在世界面前。
此外，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。
在联想并购IBM的PC业务后，国外观察家最担心的也是文化的整合问题。
他们提到：在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英放弃了国外的高收入雄心勃勃地加盟联想。
但在一年后，这些人中的绝大部分都离开了联想，主要的原因就是难以接受联想的某些企业文化――如对员工工作时间外出的严格监控、每天早晨做广播体操或开大会之前高唱公司歌曲等做法无法接受。
对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，中国企业进行在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。
四、“重点突破”――通过管理变革带动文化变革
那些在中国企业和被收购企业文化中落后的、妨碍企业未来发展的、妨碍企业协同效应实现的文化因素，应该成为对被收购企业进行文化变革的重点。
考虑到中国企业很容易遇到的“各持己见”的状态，在实施文化整合难度很大的情况下，中国企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。
变革的范围不仅应该包括被收购企业，而且应该将中国企业同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。
实施管理变革的第一步就是要设置管理变革的目标体系。
具体而言，就是要从战略、组织、系统和文化的四个方面综合考虑合并后企业变革的总体要求。
在实施变革前需要想清楚这样几个问题：
1、企业（包括中国企业和被并购企业）在哪些方面需要进行变革？
2、企业目前处于变革的哪个阶段？
3、企业内部变革的压力有多大，变革的愿望是否强烈？
4、与现状相比，变革的幅度有多大？
5、中国企业和海外企业在以往的管理变革过程中都有哪些成功的经验和失败的教训？
6、企业的变革战略是什么，应该设立哪些目标？
在管理变革目标体系确定后，中国企业需要从实施管理变革的要求出发，针对中国企业和海外被并购企业文化中需要实施变革的因素，从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。
例如对于接受程度高和紧迫性不强的变革领域，可以通过组织联合团队的方式，并借助文化变革的工具实施快速变革；而对于接受程度高而且紧迫性大的文化因素，则可以结合特定的举措，如：扭亏、短期业绩提升、特定成本协同效应的挖掘来推动文化变革的实现。
而对于变革紧迫性高，但对文化变革接受程度较差的领
域，则需要采用自上而下的方法，由高层设立具体的目标并且强力推进。
变革实施的人员选用十分关键，应该由中外双方人员组成联合项目小组，这些小组人员一方面应该是在企业中为员工所信赖、能起到表率作用及对组织具有影响力的人员，另一方面，他们还应该对新的企业基本认同，愿意为合并后的企业发展尽力。
通过兼顾企业战略、组织、系统和文化的一体化的、有针对性的管理变革计划的实施，推动企业文化的“整合”或“同化”。
五、“借助外力”――聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业
文化的变革意味着行为的改变。
一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位。
需要注意的是，不同文化需要不同的领导风格。
杰克？韦尔奇在美国是被公认的模范管理者。
而在法国，也许戴高乐式的管理者更会被接受。
强势领导在美国也许会被大家所认同，在日本就不一定会被接受，因为日本更喜欢注意细节并促成共识式的领导风格。
因此，在对海外企业并购后整合的过程中，选择符合企业文化整合或变革要求，并且更能够被整个组织（特别是海外被并购企业）接受的领导人，将会对整合十分有益。
也就是说，中国企业在收购海外企业后，需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业，这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显着降低。
在这方面，联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO，应该说是一种非常有益的尝试。
相反，如果中国企业沿袭自己惯常的作法，是大股东就由中国企业的高层领导来担任企业的关键岗位并负责企业的整合，其结果可能是事倍功半。
六、“关注机制”――掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合
现在，中国很多企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为企业整体组织的信仰和价值观，成为员工共同遵守的原则。
为了使停留在口头或纸面上的文字真正固化为实际的企业文化，中国的企业家必须认识到：只有企业的管理者（特别是高层管理者）身体力行地遵守企业文化的要求，只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准，只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使企业文化真正形成。
在推动企业文化的整合时也是如此。
杰克？韦尔奇去年来中国访问时，当时尚供职于华润、现为中粮集团的新任董事长宁高宁先生曾问他在GE是如何选拔人才的。
韦尔奇解释说：他用两个纬度来对人才进行衡量，一个纬度是业绩，另一个纬度就是对企业文化的认同。
如果一个人的业绩不佳，但认同企业的文化，他还有机会再尝试其他的工作岗位，但如果他不认同GE的企业文化，即使他的业绩很好，GE也不会允许这样的人留在组织里。
由此可见，在推动跨国并购后的企业文化整合时，只有对相关的机制进行调整和完善，才会有助于形成适应并购后企业发展需要的文化。
企业文化的整合是中国企业实施海外并购的一门必修课，只有很好地掌握了跨国企业文化整合的方法和技巧并能够熟练运用，中国企业未来的海外并购才能更有把握取得最终的成
功，而不仅仅是“昙花一现”。