中兴通讯组织结构演变分析1
中兴通讯的革新与蜕变
中兴通讯的革新与蜕变作者：袁帅来源：《小康》2020年第34期道阻且长，行则将至。
在通信设备领域，中兴通讯一步一个脚印地从跟随、并跑再到领先，蜕变过程历经艰辛，但从未止步。
从电子产品加工厂到世界知名通讯企业，中兴通讯（下文简称中兴）的发展既是总部所在地深圳的变革写照，也是中国民营企业在全面小康进程中的缩影。
如今，成立于1985年的中兴正在经历从三十而立到四十不惑的节点，演绎从中国制造到中国智造的精彩蜕变。
技术创新研发先行对于中兴的一路发展，向际鹰深有感触。
1999年加入中兴后，他从普通工程师做起，经历了2G到5G的项目开发，直至今天成为中兴的首席科学家。
3G时代，ATM协议被写入标准，这时向际鹰和研发团队提出了全IP无线通讯网的想法，在公司内部引起了很大争执，不过最后决策层还是同意了对这个新方向的开发。
在此基础上，中兴推出了全球首套全IP的核心网、控制器和基站。
2010年前后，4G剛刚开始部署，向际鹰和团队却已经在思考基站组网的问题。
“设备之间的PK，比峰值速率已经没什么意义，因为大家都很容易达到。
在实际干扰组网下的性能就成为一个焦点。
传统的站间协同干扰消除方法，对传输要求太高，几乎无法实现。
”后来，中兴通过cloud radio的技术创新，大幅放宽了传输要求，从而真正从工程上解决了站间协同问题。
“前瞻性很重要，市场是多变的，一夜之间可以180度翻转，但研发却有很大的惯性，不易转向，所以研发必须超前。
要像变形金刚一样有能力适应不断变化的市场。
”向际鹰说。
4G技术处于推广期的时候，中兴研发团队正在考虑Massive MIMO——5G中的一项关键技术。
当时业界普遍认为，这项技术必须等到5G修改了标准和终端之后才能实现。
但中兴的算法团队发现一些方法可以在4G中不改变终端和标准从而支持Massive MIMO。
一向强调技术创新的中兴如获至宝，迅速为之匹配了规模强大的开发团队。
在2016世界移动通信大会上，中兴凭借Pre5G Massive MIMO摘得“最佳移动技术突破奖”和“CTO选择奖”两项移动通信界的“奥斯卡”大奖，评选委员会给出了“颠覆性创新”的高度评价。
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事件经过
由于中兴部分元器件，手机芯片主要来自美国进口， 因此这样的判决，可以说是对中兴带来沉重的打击，将 对公司为全球数百个运营商客户，以及包括数千万美国 消费者在内的、数以亿计的终端消费者用户履行长期服 务责任带来直接影响，包括美国企业在内的合作伙伴和 供应商履行责任和义务带来直接伤害。
事件经过
中兴战略
多元化战略
中兴在2004年-2012年实行的战略可以概括为：在业务的核心领域坚持 技术导向型的重研发战略；在产品市场领域，坚持的是国际化战略和低 成本战略；在公司层级上，随着企业发展壮大实行的是多元化的战略。
在公司的扩张发展中，凭借低成本优势首先从中国周边发展中国家开 始，逐步扩张到非洲，拉丁美洲，再逐步渗透到欧洲，美国，在持续了 十几年的扩张发展中，公司规模迅速扩大，但一些问题也应运而生。随 着科技发展，电信技术换代越来越快，尤其面临2012年全球经济放缓， 通信行业整体低迷，价值长期坚持的低成本战略，使得公司净利率低， 而运营商业务现金占比又大，长期扩张也使得中兴出现财务困境，种种 原因导致2012年中兴营业利润自上市以来首次亏损，高达26亿元。于是 2013年开始，中兴着手于战略调整。
zte中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告第七组?北京万方数据股份有限公司1中兴简介发展历程业务产品公司结构美国制裁中兴战略pest模型分析波特五力模型04年以来中兴战略变化通讯行业发展历程技术导向型战略12中兴战略评价战略指导下的经营分析3中兴应对国际化战略低成本战略多元化战略运营商网络消费者业务盈利能力政企业务手机业务经营中的问题中兴未来战略发展建议4研究框架mict战略对比华为1
从贸易战背景下来 看美国对中兴制裁
最新进展
中兴吸取过去在出口管制合规方面的教训，高度重视出口
中兴通讯转向矩阵式管理
中兴通讯转向矩阵式管理深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才用友软件公司取消产品事业部余音未绝，中兴通讯也于今年初终结了历经8年的事业部管理体制。
2006年下半年开始，中兴通讯悄然进行事业部转型，对原事业部制进行重大调整，建立以职能为代表的各个体系，如研发、物流、市场、销售体系等，在完善职能体系的基础上，引入矩阵式管理模式。
在中兴通讯外部网站，原组织结构图中本部、数据、CDMA、网络和移动事业部已经消失，取而代之的是市场体系、销售体系、研发体系、物流体系。
手机事业部没有参与调整，现在的组织结构图中依然保留手机事业部。
“我们的各个职能体系，实际上就是中小企业的各个职能部门，只不过我们的职能体系人数多，甚至多达上万人，职能更复杂。
以职能体系为基础，在产品开发和提供通讯综合解决方案上，我们采用矩阵式管理模式。
”中兴通讯某位内部人士说。
一、产品事业部制在中兴通讯功成身退中兴通讯事业部源于1998年，到2006年已有8年的历史，在中兴通讯多元化的发展过程中起到了重要作用，中兴通讯现任董事长侯为贵曾对此评论说：“我们不怕大企业病，就是因为我们有事业部。
”事业部的存在既有大企业的规模，又有成长型企业的灵活。
在中兴通讯，原产品事业部有非常大的权力，总部控制财务管理权、人事规划权、研发战略规划权，重大决策由集团公司执行委员会做出，日常运作由事业部自己负责，集团公司对事业部按照虚拟公司进行单独考核，如事业部可以决策开发什么产品，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了诸如“销售收入”类似的指标。
中兴通讯事业部见证了由10多亿到2006年400多亿的销售收入发展过程。
“产品事业部体制在国内市场对客户的快速反应，确实起到非常积极的作用。
”侯为贵董事长如此评论中兴通讯的事业部对中兴通讯的贡献。
由于公司总部对产品事业部的授权，事业部在开发产品、销售产品、响应市场需求的速度方面，确实是响应速度快，争得了市场份额。
中兴通讯股份有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中兴通讯股份有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中兴通讯股份有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中兴通讯股份有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业计算机、通信和其他电子设备制造业-电子器件制造资质一般纳税人产品服务是：生产程控交换系统、多媒体通讯系统、通1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
干货：中兴HR转型之SSC建设案例
小编：HRSSC到底怎么建设，给大家分享中兴通讯公司的案例。
转载者需标明来源HR实名俱乐部。
组稿：HR实名俱乐部编辑部储备知识什么是三支柱：传统HR的管理模式是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行人事事务处理的。
而HR三支柱管理模式在业务流程、组织和管控模式上进行创新。
三支柱分别是：人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center，HRSSC），人力资源业务合作伙伴（HRBusiness Partner，HRBP），人力资源专家（Center of Experts，COE）基于共享中心的三支柱分工如下：1、人力资源服务中心HRSSC。
它是整个共享中心直接面对顾客提供服务的操作层。
主要利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答顾客的查询，例如政策的查询、工资的查询。
这一层对员工的专业知识要求不高，但员工需具有高度的服务意识，可以配置一些劳动力成本较低的员工，通过培训上岗。
2、人力资源业务合作伙伴HRBP。
HRBP是共享中心的战术层，是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。
它通过深入到业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。
这一层的工作人员不如业务部门的员工和经理精通业务，不如专家职能精通人事职能，但是他们能够做到将HR职能和业务需要对接起来，向业务部门提供个性化的人力服务，制定出符合本部门的人才吸引、保留、激励方案。
3、人力资源专家职能COE。
COE是共享中心的战略层。
它是根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策。
它是由一群具有专业性知识的人事专家组成，为帮助公司实施战略目标，创造企业文化服务。
中兴公司HRSSC落地前提中兴通讯公司的简介直接跳过了（或回复“中兴”能看到之前分享的文章），中兴通讯实施HRSSC的前提条件的:1、业务规模：公司的人力资源部门遍布全球，岗位重叠，人员繁冗，希望在整个集团范围内将人力资源等事务性工作的处理方法标准化、规范化，提高管理效率。
week15_case10_中兴通讯的组织变革
中兴通讯的组织变革作者：华中科技大学管理学院田志龙摘要：中兴通讯是通讯设备行业的全球领先供应商之一。
该公司从1998年开始实施的准事业部制越来越不能满足企业对市场响应的需要，因为事业部制虽然解决了责任的分解问题，但逐渐阻碍了部门间的合作。
公司面临着如何进行进一步的组织变革的问题。
2008年初董事长侯为贵在思考，如果不调整，公司面临的问题如何解决？是否像准事业部实施后做过的多次小的改进那样，再继续做多次小的调整？是否做大的调整，如需要撤销产品事业部，采用更加集权的基于流程和职能的矩阵式组织结构吗？或甚至做更大的调整，将产品研发置于市场部门的直接指挥之下？关键词：中兴通讯；组织变革；战略实施0 引言中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）是中国最大的2家国际化通信设备制造企业之一，其主要产品为无线通信系统、光通信及数据系统、手机三大类。
中兴通讯2007年全年营业收入347.77亿元，同比增长49.81%；净利润12.52亿元，同比增长63.26%。
中兴通讯的近期愿景是“2015年成为世界级卓越企业”。
在迈向世界级企业以及实现从世界级企业到世界级卓越企业的宏伟跨越过程中，围绕更好地适应市场需求的变化，中兴通讯分别于1998年、2002年、2004年、2006年进行了主要的组织结构调整。
2008年初公司高层又在考虑下一步的组织变革，以进一步提升公司的市场导向水平。
董事长侯为贵强调说：“所有的变革都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。
以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力。
这是中兴通讯所有工作和变革的出发点。
”1 中兴通讯的历史1.1 1985年到1992年1978年改革开放以后，我国通信业的发展进入了一个崭新的时代，到了80年代中后期，落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。
通信成为制约国民经济发展的瓶颈。
中兴通讯就是在这样的行业背景下于1985年在深圳成立的。
中兴通迅分析报告
中兴通讯分析报告目前中兴通讯具有较好的安全边际和很大发展空间理由简要如下：1.前期涨幅很有限，价值没有被投资人挖掘。
价格相对公司内部价值存在严重低估2.品种具有稀缺性和唯一性。
3.行业前景好，行业毛利率高，市场发展广阔4.公司比较干净、清白、有信用，未曾有虚增收入和虚增净利润的负面历史5.历史业绩优异、从股市获得的融资小于对股东的长期回报。
这样的公司在A股非常稀少。
6.在本行业具有不可比拟的天然竞争优势，7.具有庞大的被一直低估的人力资源。
7万余名员工，从事海外业务的有10000余名，海外员工本地化率达65%。
技术类人员数量达到50000名，纯研发人员超过25000人，居中国上市公司之首。
8.主营业务现金流收入一直比较稳定9.有稳定的很靠谱的预期：在通讯行业份额的增加；4G LTE试商用铺网的预期；智能终端手机份额的增长趋势具体详细分析：一、中兴通讯的企业内部价值被市场严重低估：（请看下图，以最近涨幅惊人的装备制造业股票和中兴通讯做比较）（市值取2011年28日数据，其它数据取自2010年三季度季报）一、从企业规模看：中兴通讯的主营业务收入和主营业务利润都排第一位。
其中主营业务收入是三一重工的两倍，主营业务利润是南车的两倍。
二、从增长和收入前景看：中兴通讯的主营业务增长率、主营业务利润率均排第二位，其中主营业务利润率和主营业务增长率是“两车”的两倍三、从市场估值看：中兴通讯市值排最末、市值仅有三一或南车的70%，比最差的北车还要低。
四、中兴通讯存在人为调低净利润的迹象：中兴通讯净利润只有其主营业务利润10%，这么低的净利润/主营业务利润从财务角度上讲不通，如果排除财务上人为调低的因素，那应该是偶发性的事件导致的。
因此预期今年的净利润即使不考虑其它有利因素也会大幅度增加几倍。
五、考虑到“两重”去年都有增发和股票上市的情况，“两重”在净利润存在注水的现实理由和可能。
因此中兴通讯相比这两家公司财务数据可信度更大，实际业绩差距可能更加明显。
中芯南方 内部组织架构
中芯南方内部组织架构文章标题：探寻中芯南方内部组织架构的发展与优势在我国芯片制造业的快速发展中，中芯南方作为一家领先的集成电路制造企业，在内部组织架构方面有着独特的发展与优势。
本文将深入探讨中芯南方内部组织架构的演变历程、优势和未来发展方向。
一、内部组织架构的历史演变1.1 早期的组织结构中芯南方在成立初期，采用了相对传统的组织架构，分为研发、生产、销售等部门。
这一结构在快速发展的行业中显得有些僵化，难以适应市场的快速变化。
1.2 转型期的组织优化随着市场对芯片品质和性能要求不断提升，中芯南方开始进行组织优化，强调研发与生产的紧密结合，强化技术创新能力，此举使得内部组织架构更加灵活和适应性强。
1.3 现代化的评台化组织架构如今，中芯南方已经实现了评台化组织架构，各业务部门之间紧密协作，形成了便于快速响应市场变化的组织架构。
公司还注重团队协同创新，加强内部沟通与协作，为公司的持续发展奠定了良好基础。
二、内部组织架构的优势2.1 技术创新能力中芯南方在内部组织架构中注重技术创新能力的培养与发展，使得公司能够不断推出更具竞争力的芯片产品，满足市场对高性能芯片的需求。
2.2 快速响应能力评台化组织架构使得中芯南方能够更加迅速地响应市场变化，灵活调整生产计划和研发方向，有利于提高市场竞争力。
2.3 人才培养与团队协作在内部组织架构中，中芯南方注重人才培养与团队协作，通过建设高效的团队合作机制，提升了员工的整体素质和创新能力，为公司的长期发展提供了有力支撑。
三、未来发展方向3.1 智能制造与数字化转型中芯南方的未来发展方向是实现智能制造和数字化转型，加强内部资源整合和系统优化，提升生产效率和产品质量。
3.2 加强国际合作与开放创新中芯南方将加强国际合作，引入国际先进技术和管理经验，提升公司的全球竞争力，更好地适应全球市场的需求。
3.3 构建高效灵活的内部组织架构为了应对未来市场的快速变化，中芯南方将继续优化内部组织架构，构建高效灵活的组织体系，实现更快的决策和执行能力。