下属有错误,你是说还是不说
领导巧妙拒绝下属的方法
领导巧妙拒绝下属的方法一般来讲，拒绝一个人不是非常困难的事情，不过，如果领导者对部下说“不”，既要保持自己的工作原则，又应保护部下的自尊心，激发部下工作的积极性，充分展现自己作为领导的风度。
因此，作为领导拒绝下属是需要技巧的，下面是小编为大家收集关于领导巧妙拒绝下属的方法，欢迎借鉴参考。
一、要顾及下属的感受领导对部下说“不”尽管较为轻松容易，但是，如果一点都不顾及部下的感受，大多也不会赢得员工的尊敬，带来的只有嫉恨和离心背德。
因此，领导者对部下说“不”，在保持自己的工作原则时，又应保护部下的自尊心，激发部下工作的积极性。
同时，也要讲究一个“巧”和“善”。
“巧”就是灵活多变，抓住对方的心理，顺坡下驴，使对方没觉察时就被你拒绝了。
而心怀“善”字，即使部下被你拒绝了，也不会怀恨在心，你那友善的态度消除了他可能产生的敌意。
二、敢于说“不”，善于说“不”作为现代社会中的一个领导者，要敢于说“不”，善于说“不”，因为，有的时候，下属的观点、行为并不正确，而他自己却因为某种原因觉察不到，这时领导者就应勇敢地说“不”。
如果对方是一个正直的人的话，他一定会很感激你的，因为这也是对他的一种激励，一种对他人格的激励，你的行为，肯定了他是一个正直的人，他能够认识、承认并改正自己的不足，在这一层意义上，可以看出说“不”其实是激励的孪生兄弟，只是它们表现的方式有所差别，达到的效果却是一样的。
因此，如果从被激励者的心理反映上来看，只要使对方达到了一种心理满足，产生了良好效果的行为，都可以称之为激励。
广传至今的唐太宗李世民与大臣魏征之间的故事，可以说是这方面的经典，有一次，“大逆不道”的魏征竟然指责皇上李世民失信：“陛下曾说：‘朕以诚信御天下，欲使臣民皆无欺诈。
’但陛下言而无信，自己就失信过好几回了。
”“寡人什么时候失信于人了?”李世民心中有几分不悦。
“且听微臣细细道来。
”魏征不慌不忙地说，“陛下登基之初，曾下令免去所有百姓欠官家的债务。
关于离职时候大忌一览
关于离职时候大忌一览一、不应该说的话当你要离开一家公司时，决不要说出任何会给自己或公司带来负面影响的话。
有些话可以给人留下不良印象，损害自己的职业声誉，甚至可能影响到以后工作的机会。
以下是一些不应该说的话：1.太过激烈的批评公司或者领导人。
2.“我不得不告诉大家一些事情”或者“我有一些秘密要告诉大家”。
3.“我受不了这里的氛围，公司就是这样的一个地方”。
4.“我就是不喜欢你们工作的方式”。
5.“我会告诉其他的员工一些事情的”。
6.“我做过的最差的决定就是来这里工作”。
7.“我觉得公司本来就该倒闭”。
二、不要犯的错误除了避免说出不应该说的话以外，还有一些事情需要注意。
以下是一些离职不应犯的错误：1.不要在离职前偷走公司的资料或者客户名单，也不要搜集这些信息。
2.不要犯岔子，不要在离职后和现任或将要接手你的职位的人产生冲突，不要导致公司的办公室政治不稳定。
3.不要透露公司的机密信息、客户数据、技术秘密或决策计划。
4.不要为了报复公司而做出业务上或者人事方面的举动。
5.不要不顾及公司的利益，拿着可怜的工资水平威胁公司，以获取更高的薪水水平。
三、应该做的事情除了需要避免说出不应该说的话以及不要犯的错误，还有一些事情应该要做的。
以下是一些应该做的事情：1.把离职的具体原因告诉老板或者HR，并且在离开之前，尽可能地修补关系以确保成为离职的良好朋友，以便将来有机会互相帮助。
2.在离职的同时，留下自己的联系方式，以便公司有需要时能够与你联系。
3.与公司同事以及你所管理的下属保持良好的沟通，以便他们在你离开后继续保持良好的工作关系。
4.维护公司的形象，不应该说出对公司不利的话，即使是经过多次争执。
反之，应该积极地表达自己对公司的感激之情和尊重。
5.如果可能，为公司找到一位合适的人来接替你的位置。
四、正面面对离职离职离了职，一定要正面看待这个结果。
迎接离职情况是一个理性的决定，当你做出这个决定时，就应该好好去想这个决定的利与弊。
下属不怕你的原因
下属不怕你的原因一、你太好说话啦有时候你就像个老好人，下属犯错了，你就随便说两句就过去了。
他们就会觉得，哎呀，老板或者领导也没什么嘛，犯个错也不会怎么样，慢慢地就不怕你了。
比如说，上班迟到这件事，本来按照规定是要扣钱或者警告的，结果你就笑着说下次注意就好啦，那他们肯定就不会把这个规定当回事，对你也不会有那种敬畏感了。
二、你没什么威严你的形象和举止没有那种领导的威严感。
你可能总是嘻嘻哈哈的，和下属打成一片，这是挺好的，但是有时候过了头。
就像在开会的时候，你都没有那种严肃的气场，说话也软绵绵的，下属就会觉得你和他们差不多，不会觉得你有权力管着他们，自然就不怕你了。
我记得有个领导，开会的时候还和大家开玩笑，结果到布置重要任务的时候，大家都不当回事，因为他没有那种让人听话的威严。
三、你不展示能力下属不知道你的厉害之处。
你可能很有才华，很有能力，但是你从来不在他们面前展示。
比如说，你是做销售的领导，你有很多成功的销售案例和技巧，但是你从来不分享，也不在他们面前展现你怎么搞定大客户的。
那下属就会觉得，你也没什么了不起的，他们凭什么要怕你呢？四、你没有原则做事情没有一个明确的原则。
今天这样决定，明天因为一点小事就改变主意。
比如在分配任务的时候，开始说按照能力分配，结果最后又因为谁和你关系好就给谁轻松的任务。
这样下属就会觉得你这个领导很不靠谱，也不会尊重你的决定，当然就不怕你了。
五、你不了解他们你对下属不够了解，不知道他们的弱点和在乎的东西。
要是你知道他们的弱点，在他们犯错或者不听话的时候，稍微点一下，他们就会害怕。
但是你不了解，只能泛泛地说一些大道理，他们根本就不会往心里去，就像你在对牛弹琴一样，时间长了，他们就不把你放在眼里了。
六、你缺乏奖惩手段你要么不奖励，要么不惩罚。
干得好的下属没有得到应有的奖励，那他们就没有动力好好表现。
犯错误的下属没有受到惩罚，那他们就会继续犯错。
这样下去，大家就会觉得在你手下工作，不管怎么样都没什么差别，那还怕你做什么呢？就像在学校里，如果老师从来不表扬好学生，也不惩罚坏学生，那学生们肯定不会听老师的话啦。
下属做的不对你如何说：BEST法则
下属做的不对你如何说：BEST法则所谓BEST反馈法，又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法时，管理者不要打断员工，适时地“刹车”。
然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
最后，管理者再做点评总结即可。
这一方法可以灵活运用在绩效面谈的各个环节中，当然用在负面的面谈过程中效果更佳。
在进行绩效面谈负面反馈时可以按照以下步骤进行：① Behavior.description （描述行为）；② Express consequence（表达后果）；③ Solicit input（征求意见）；④ Talkabout positive outcomes （着眼未来）。
1）第一步：描述行为。
经理：“小王，这次你给我的报告有两个地方的数据错了。
”2）第二步：表达后果。
经理：“你的工作失误，让我在办公会上很难堪，董事长批评了咱们部门，这对咱们部门年终的绩效考评很不利。
”3）第三步：征求意见。
经理：“小王，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进?”小王：“我准备……”4）第四步：着眼未来。
经理：“很好，我同意你的改进意见，希望以后你能说到做到。
”负面反馈的四个关键点1）描述而不判断。
具体描述员工存在的不足时，应坚持对事而不对人，描述而不作判断。
你不能因为员工的某一点不足，就对员工做出诸如“看来你做事不认真”之类的的感性判断。
所有的人都喜欢好的评价而不喜欢不好的评价，而恰恰很多管理者喜欢对员工做出负面的评价和判断，这不管是有意的还是无意的都会伤害员工的情绪。
比如，员工迟到了，“小王，你迟到了20分钟。
”这是描述，“你总是迟到。
”这是判断。
如果他总是迟到，就应该把他每一次迟到的日期、时间说清楚，这就是描述，就事论事，员工比容易接受。
2）告知而不指责。
负面反馈的目的是帮助员工发现存在的问题，进而用行为的改善促进绩效的改善，而不是管理者借此发泄不满、打击下属。
一个真正沉稳的人，必定具备以下7个特征，你具备几个？
做一个沉稳的人是成功必不可少的一个要素，沉稳的人遇事不慌不忙、理性思考、对人谦恭有理，就算在批评人的时候，也能够适可而止而不会穷追不舍。
沉稳的人，会自带光环吸引身边的人，让人尊敬，让人景仰，沉稳的人都具有以下7个特征。
【1】谦逊，低调，不张扬。
沉稳的人不张扬，一般都非常的谦逊，低调。
从来不张牙舞爪的夸大自己，也不会当众说自己有多么厉害，经常会推崇别人而贬低自己，和这样的人交往会有一种无形的舒适感。
【2】说话语气平稳，说话速度较慢几乎从来不大声说话，说话语气平稳，速度较慢，因为每句话都经过深思熟虑，免得伤及别人，拥有一颗吃亏利他的心，凡事都站在别人的角度多思考一下。
【3】遇事不慌不忙遇到重大事情和重大变故的时候都能够不慌不忙，不紧不慢，不是说这人性子慢，而是不会因为任何的事情，乱了自己的阵脚。
往往遇到事情的时候能够第一个想出解决办法的人，也是这些沉稳的人，他不会因为繁杂的环境或事件，而影响自己缜密的思维逻辑。
【4】情绪稳定情绪不会大起大落，不管是遇到惊喜的事情，还是遇到惊吓的事情，都能够稳如泰山，总是感觉，这个人有一个主心轴，很难有事情，让他们偏离这个轴心。
【5】不打断别人说话在日常工作和生活当中，我们经常都会遇到那种，会不断打断别人说话的人，其实这种人，表现出的是极度的不沉稳。
而真正沉稳的人，他们会非常认真的听取每个人的说话，并且在自己的脑子里面记住并且梳理所有人的说话，有的人还会拿笔，记下每个人在会议中说话的，对与错以及解决办法，建议等。
然后将所有人的说话都听完之后，才发表自己的意见。
【6】说话适可而止在工作当中，就算遇到下属犯了错误，虽然会批评下属，但是也会给下属留足面子，说话适可而止，并且在最后还会为下属指明，下次如何改正的方法。
往往这样的领导，或者这样的同事会很让人信服，这样的人身边也很容易集聚一堆很有才能的人，也很容易受到这些人的追随。
【7】遇事冷静思考沉稳的人，也是善于思考的人，遇事能够做一停二慢三思考，因为能够静下心来，所以很容易跳出事情本身去找事务根本的东西，也就更加容易找到解决问题和困难的办法。
下属给领导出三个难题，既收买人心又坑领导，全是阳谋，防不住
下属给领导出三个难题，既收买⼈⼼⼜坑领导，全是阳谋，防不住导语：前段时间，有⼀个朋友问我，他说他是团队⾥⾯的副职，盯着⼀把⼿的位置很久了。
但是⼿底下没⼈。
于是问我有没有什么办法拉拢⼈⼼。
后来我告诉他，不但有⽅法帮他拉拢⼈⼼，⽽且还能⼀⽯⼆鸟的给领导挖点⼩坑。
其实很简单的三招，都是阳谋，领导不得不应对，⽽且不论怎么做，最后都是你得了好处、拉拢了⼈⼼。
如果这三招不对你的胃⼝，但是我建议还是看看，因为你可以不⽤，但不是不能不知道。
因为很有可能在未来的某天，就有别⼈⽤在了你⾝上。
1.功劳让给别⼈，领导给不给？职场中的⼈，都希望⾃⼰的功劳多多的，很少有⼈愿意把⾃⼰的功劳分给别⼈。
甚⾄有的时候，为了争夺功劳和⾸功⼤⼤出⼿的不在少数。
当然这是⾃⼰揽功，得好处的是⾃⼰。
但是如果反其道⽽⾏呢？我们把⾃⼰的功劳分给其他的同事，这就是反其道⽽⾏。
那些同事必然会感谢你，⼼中念你的好。
其实不难理解，吃⼈嘴短、拿⼈⼿软嘛。
同时更是释放了⼀个信息，跟着我有好处。
不过功劳是谁的你⼜不是领导你说的算吗？所以就把这个问题抛给领导，：“这个项⽬，能够这么成功，离不开A、B、C、D，的帮助，如果少了他们这个项⽬必然是失败的。
所以我建议应该主要奖励他们。
”领导如果同意的话，ABCD不会感激领导，⽽是感激你。
如果领导不同意的话，ABCD多少会对领导⼼⾥有意见，⽽且依旧会感谢你，毕竟你的姿态已经做出来了。
这就是⼀个阳谋，把属于⾃⼰功劳分给别⼈，让别⼈感激⾃⼰。
只不过这个决策交给领导。
⽆论怎么决策，同意否你都是最⼤的赢家。
也不⽤担⼼没功劳了⾃⼰吃亏，事情是⾃⼰做的，⾃⼰就有经验，以后还能再做。
⽽且拉拢了别⼈的⼈⼼就是最⼤的好处。
2.给别⼈邀功，领导给不给？有句话叫事不关⼰⾼⾼挂起。
很多⼈都信奉这⼀句话，同样我也如此。
不过还有⼀句话叫宁可雪中送炭，也不锦上添花。
这句话，如果⽤的好的，在职场中能帮我们建⽴起很多良好的⼈际关系。
但是同样的，调整⼀下，不但能拉拢⼈⼼，同样还能坑领导，给领导不痛快。
【领导如何训导犯错下属】领导训导犯错下属的原则
【领导如何训导犯错下属】领导训导犯错下属的原则*导读：领导如何训导犯错下属对于管理公司来说，是非常重要的。
那么，领导如何训导犯错下属呢？请看小编为你介绍：下属都会犯错的，不犯错的下属不是真正的好下属。
一个优秀员工的成长过程也是一个不断犯错误，不断改正错误的过程。
而这种错误的改正、下属的进步离不开上司的训导。
做主管的，在面对下属犯错时，有的不知所措，有的处理不当，导致下属怨恨滋生，影响主管的威信和工作。
其实，管理界的热炉规则提供了很好的处理模式。
这样，在下属有错时，在训导你的下属时，你会顺手得多，甚至游刃有余。
热炉规则热炉规则（Hot stove rule）能指导管理者有效地训导员。
这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。
当然，在中文里，这里的热炉应是能烫伤手的。
二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。
你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。
第三，其结果具有一致性。
每一次接触热炉，都会得到同样的结果你被烫伤。
最后，其结果不针对某个具体人。
无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。
训导技能的核心原则根据二者的相似之处，可以提炼出训导下属的四个核心原则。
1.即时性如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。
在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你训导的实施者联系在一起。
因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。
主管如果不及时训导，错误的事将会接二连三地出现。
此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。
当然，你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。
巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。
畅销书《一分钟经理人》中建议：要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。
领导与下属有哪些关系层次
领导与下属有哪些关系层次按照孔子的理论，我们把下属和领导的关系，分为四种：共事、共求、共创、共享。
你和领导的关系属于哪一种?下面小编为你整理领导与下属的关系层次，希望能帮到你。
领导与下属的关系层次第1层次：共事也就是说，领导和下属的关系，完全是工作上的领导和被领导的关系。
8小时之内，领导派活，下属干活。
8小时以外，各回各的家，互不相干。
这是最简单的一种关系。
这种关系下，领导对下属往往用“是否称职”来评价，下属对领导一般用“是否可敬”来形容。
第2层次：共求说白一点，就是领导和下属有共同的追求。
这个追求包括工作上的追求，人生上的追求，或其他方面的追求。
有了共同追求，领导和下属自然会有很多的共同语言，在共事的基础上，可以一起谋一些事。
能够和领导共求的下属，一般都是比较有思想、有主见，敢于表达自己的观点，善于为领导出主意、想办法的人。
如果领导和下属有了共同的追求，工作关系就会更进一步。
领导会把下属视为贴己，下属会把领导看作知音，相互支持共谋前程。
这种关系下，领导对下属会用“可否重用”来衡量;下属对领导则会用“可否信赖”来比较。
第3层次：共创共创什么呢?当然是共创大业。
如果说第2个层次关系上，领导对下属是任用，那么到了这个层次，领导对下属就是依靠了。
如果说第2个层次关系上，领导重用的是下属的才，那么到了这个层次，领导依靠的就是下属的德了。
处于这个层次的领导和下属，基本上没有了上下级的严格分别。
领导对下属是绝对信任，言听计从;下属对领导是无比忠诚，肝胆相照。
两人可谓是同进退、共荣辱。
这种关系下，领导对下属会用“可否依靠”来检验，下属对领导则会用“可否追随”来度量。
第4层次：共享共享什么?共享“蛋糕”，甚至共享切“蛋糕”的“刀子”。
这个时候，领导和下属之间，通达权变，不分你我。
所以说，下属和领导之间的关系，并不是平常我们认为，靠吃喝送礼形成的那种庸俗的关系。
这种庸俗关系也有，甚至很盛行，但层次不会高，最多比第1层次稍高一点。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
下属有错误，你是说还是不说
有一次，我问一位教管理学的教授，如果你做企业的老板，你的下属做某个决定，而你不认同，你会怎么办？这位教授告诉我：“那就要指出来，让他改进，领导都要勇于说‘不’。
同时要告诉他，他错在哪里，以及这样做的后果是什么”。
听起来似乎很有道理，可是我们的企业家真的这样去做，恐怕问题就大了。
这位教授这样说，是因为他没有真正做过企业家，他不懂得领袖人物的驭人之道。
松下幸之助曾经坦言：“我每天要批准他人的很多决定，但事实上我真正认同其中40%的决策，剩下的60%我有所保留，或者说是我觉得过得去的。
”
松下为什么不说“不”？其实有些经理人也会这样问，这样的经理人也同样还没有洞悉企业最高的领导的奥秘。
随意对下属说“不”，是一个低段位的管理者，他不知道任何人都不喜欢被否定。
同样的事情，你习惯表扬还是批评？
在一个保龄球训练场地，甲乙两名保龄球教练分别训练各自的队员。
第一球，他们的队员都打倒了7只瓶。
教练甲对队员说：“好样的！打到了7只。
”队员得到了教练的肯定，心里大受鼓励，于是对自己说，“下一球我要再加把劲，把剩下的3只也打倒。
”
教练乙却对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。
”本来队员对自己打到了7
只的成绩还算满意，但是听了教练的话很失落，心里想，付出的努力都被否定了，没劲。
结果，教练甲训练的队员一次比一次有进步，而教练乙训练的队员成绩一次不如一次。
其实这个故事很有启发，对员工的肯定会激起他们的积极性，相反，否定员工的成绩往往容易让他们失掉信心和激情。
在员工心里，成绩得到肯定就是最大的鼓励，而成绩被否定无疑就是一种无形的批评。
人都是感性的动物。
我们平时总说“打是疼，骂是爱”，其实除非有被虐待狂的症状，盼望着被人骂，被人打。
有人这样对你，你会感受爱的温暖吗？比方说在企业里，老板总是严格要求员工，稍有失误就是一顿批评或者处罚，那么员工认为自己的努力被否定了，在心里面就会产生沮丧感、挫败感。
那么是不是一味赞许，从不批评就好？也不行。
心理学家阿伦森的实验就证明了这一点。
宽严有序，也要有度
阿伦森做过一个实验，将实验人分成4组，让他们对某人给予不同的评价，以此观察某人对哪一组最具好感。
第一组始终对他褒扬有加，第二组始终对他贬损否定，第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。
这个实验在对十多人进行测试后，结果发现绝大部分人对第四组最具好感，而对第三组最为反感。
也就是人们最喜欢那些喜欢自己、奖励自己并且赞扬不断增加的人或物，相反，最不喜欢那些不断减少的人或物。
在生活中，一些顾客去超市购买食品的时候，如果售货员先是装多了，然后在称的时候不断地往外取，那么顾客在心理上就会认为是缺斤少两了；但是如果售货员先少装点，过称的时候再往上添一些，那么，顾客的心理就认为自己赚了，占到了便宜。
其实，售货员过的都是同一个称，顾客的食品也是同样斤两，可为什么两者会有那么大的心理落差呢？或许还是因为人之初，性本贪。
人们都喜欢不断增加而不喜欢逐渐减少。
这就是阿伦森效应。
那么，在企业中，领导者对员工的态度，是持续的宽容？是持续的严格？或是先宽后严？还是先严后宽？根据阿伦森效应我们不难得出结论——企业领导者对员工先严后宽会产生最佳的管理效能。
严不一定都是爱，宽也不一定就是害，宽严有序，宽严有度，我们的企业领导人才能掌握爱的艺术。
宽严要看一人，也要看一群
作为企业领导者，一般情况下不必要跟员工过于计较，在一定程度上，宽容可以增进员工对你的好感和信任。
但是，如果毫无原则地宽容，即使员工犯下错误也不提醒，那么这样的宽容不仅会使领导者的权威削弱，更是让员工无法正视自己的不良行为，长此以往，当有一天篓子越捅越大，就会追悔莫及。
所以，有些时候，领导者该唱黑脸就唱黑脸，该杀的就要毫不客气，不要让宽容变成纵容。
我国西汉时期，东海郡是个海盗横行的地方，其中有个豪强许仲孙，目无王法，横行霸道，扰乱吏治，但由于他的势力很大，多任郡守都无法惩治他。
尹翁归担任东海太守后，了解到他的恶劣行迹，决定采取杀一儆百的办法，逮捕并处决了许仲孙。
从此，郡中豪强不敢胡作非为，东海郡也很快得到治理，百姓得以安居乐业。
企业管理也是一样的，需要大刀阔斧的时候，就要露出你的刚毅面。
然而，更多的时候，员工更希望领导者显示如水的一面。
今天，你表扬员工了吗？
宝马公司的首席执行官庞克经常对中层经理人说的一句话是：“今天，你表扬员工了没有？”庞克认为及时表扬员工可以鼓励他继续努力。
马库斯虽然只是宝马装配车间的普通员工，但是他提出的革新建议不仅很快就得到公司的认可，他还被邀作为该计划的实施者，这让马库斯很感动也很激动。
宝马公司对做出成绩的员工及时表示肯定，大大激发了员工的积极性。
就如庞克所说，有时候仅仅一个肯定的眼神或者拍拍肩膀做出表示就可以鼓励员工继续做下去。
表扬员工，不要吝啬你的掌声。
在“鸭子只有一条腿”的小故事中，王爷非常喜欢吃厨师做的烤鸭，在一次招待贵宾时，王爷点了他最爱的烤鸭，可是在桌上却发现鸭子只有一条腿。
后来，他清楚了原因是他没有掌声。
尽管王爷一直都喜爱厨师做的烤鸭，可他却没有及时表扬厨师，没有为他高超的厨艺鼓掌，挫败了厨师的积极性，所以他就只能吃到一条腿的鸭子。
在我们平常的生活中，表扬看起来已经是司空见惯的了，然而，这看起来极其简单、极其普通的表扬其实大有学问。
目前，一些国外管理学家把表扬称作是“仙人的魔棒”、“点石成金之术”。
比如说，耐基先生认为每个人都渴望得到别人的赞扬，美国著名女企业家玛丽•凯也说：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需要，那就是认可与赞美。
”
其实，生活就是一面镜子，你给别人一个微笑，别人也会回你一个微笑。
身为一个领导者，你能经常表扬和赞美你的员工，那么，他们回报你的将是无比的热情和积极的干劲。
刚之黑脸与柔之红脸
企业领导者对待员工，需要刚柔并济，需要结合黑脸与红脸管理企业。
那么，何时以刚之黑脸示之，何时以柔之红脸示之？我们不如从老子的言辞中寻找启示。
老子说：“大国者下流，天下之交，天下之牧。
牧常以静胜牡，以静为下。
故大国以下小国，则取小国。
小国以下大国，则取大国。
故，或下以取，或下而取，大国不过欲兼言人，小国不过欲人事人。
夫两者各得其所欲，大者宜为下。
”从老子对大国与小国的和平相处之道中，我们可以得到这样的启示：怀谦逊包容之心，赢和谐共处。
在企业管理中，企业领导者必须赢取员工的尊重，让员工听命于你，认真完成你所布置的任务。
而员工无外乎就是有个好的工作环境，实现自己的才华。
若想两者各取所需，两全齐美，那么，领导者需要以一颗宽容之心对待员工，示之以柔，胜之以刚。
该刚则刚，该柔则柔，刚柔并济，驭人有道。
毕竟一出戏，只有黑脸在唱就没意思了，要黑脸红脸一起唱，这出戏才精彩。
领导禅悟
在现代企业中，员工的心理因素对他的行为起很大的作用。
企业领导者在管理过程中，要善于运用刚柔结合的管理方法,及时调整员工工作态度，激发员工的潜能，使其在岗位上施展才华。
“太刚则折，太柔则废”。
企业管理中，领导者要善于寻找刚与柔之间的平衡，做到刚柔并济，驭人有道。
如孔子所言：“温而厉，威而不猛，恭而安”，企业领导者对待员工也应如此：温和而严肃，威严却不凶猛，庄重又安详。