第七章 薪酬预算与人工成本控制
浅谈企业员工的薪酬和人工成本控制
浅谈企业员工的薪酬和人工成本控制1. 介绍企业员工的薪酬和人工成本是每个企业都需要面对和管理的重要问题。
合理的薪酬政策和有效的人工成本控制可以帮助企业保持竞争力，提高员工的工作积极性和忠诚度。
本文将浅谈企业员工的薪酬和人工成本控制，探讨其中的关键要素和管理策略。
2. 薪酬设计的原则薪酬设计是企业员工薪酬管理的核心和基础。
在制定薪酬政策时，企业需要考虑以下原则：2.1 公平公正薪酬设计应该基于员工的工作表现和贡献，而不是个人因素。
公平公正的薪酬制度可以激励员工努力工作，提高企业整体绩效。
2.2 内外一致薪酬设计应该与企业的内外环境相一致。
内部一致是指薪酬结构要与企业的战略目标和组织文化相契合；外部一致是指薪酬水平要与市场情况和竞争对手相匹配。
2.3 激励和激励一致有效的薪酬设计应该能够激励员工为企业创造更大的价值，并与绩效评估和奖励机制相结合。
薪酬激励和绩效评估应保持一致，以避免产生员工不满和不公平感。
2.4 灵活适应薪酬设计应灵活适应企业的变化和员工的需求。
企业需要及时调整薪酬政策，以应对市场变化和员工期望的变化。
3. 人工成本控制的方法控制人工成本对企业的可持续发展至关重要。
以下是一些常见的人工成本控制方法：3.1 聘用合适的人才企业在招聘和选拔人才时应根据岗位要求和预算限制，选择合适的人才。
避免过度招聘或过度依赖高薪资人才，以降低人工成本。
3.2 员工培训与绩效管理通过培训和绩效管理，提高员工的工作技能和绩效水平。
高效的员工能够提高工作效率，减少人力资源的需求，从而控制人工成本。
3.3 弹性工作制度引入弹性工作制度可以降低劳动力的闲置率。
通过弹性工作时间和远程办公等措施，企业可以减少用工量的波动，降低人工成本。
3.4 优化福利和奖励制度企业可以优化福利和奖励制度，提供符合员工需求的激励措施。
合理的福利和奖励制度可以提高员工的工作满意度，减少员工流失，降低用工成本。
3.5 自动化和技术应用通过自动化和技术应用，企业可以提高生产效率，减少人力资源的需求。
薪酬管理之人工成本与控制(ppt 42页)
• 平均人工成本＝年度人工成本总额/年度平 均人数
• 是一个绝对指标，可以基本衡量和表明不同 行业、同一行业不同企业在劳动力市场上的 工资收入分配关系及竞争力。
四、企业人工成本及劳动效益统计指标
• （二）综合性主指标
• 是相对指标，包括人工费比率和劳动分配率
人 工 费 比 率 销 人 货 工 额 费 人 销 工 货 费 额 / /职 职 工 工 人 人 数 数
•
产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴（制造费用——
直接工资）
• 生产人员职工福利费（制造费用——其他直接支出）
• 生产单位管理人员工资（制造费用）
• 生产单位管理人员福利（制造费用）
• 劳动保护费（制造费用）
• 企业管理人员工资和福利（管理费用）
• 职工教育经费（管理费用）
• 劳动保险费（管理费用）
对企业人工成本数据纵向比较。纵向比较的 意思是企业将自己的统计数据按年、季或月 进行比较。是自身不同阶段的对比。如年度 人均人工成本环比指数、定比指数
• （1）人工成本总量变动情况分析 • （2）人均人工成本变动情况分析 • （3）人工成本构成及其变动分析 • 人工成本构成变动＝报告期某组成部
分所占比重－基期该部分所占比重
人工成本利润率反映了从业人员得到的全部报酬与企 业利润之间的构成关系。在同行业企业中，人工成本 利润率越高，可以表明单位人工成本支出所取得的经 济效益越好，人工成本的相对水平越低。对于竞争性 企业也可用劳动分配率代替。
一、人工成本及其构成
• 人工成本的特点：
• 人力资源成本投资收效比较慢 • 人力投资收益大、期限长 • 人力资源投资效益有明显的时效性 • 人力资源投资收益具有较大不确定性
中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第一节人力资源规划
第七章人力资源规划与薪酬管理【本章历年考点分析】本章也是比较重要的章节，但是内容相对来说比较简单，是容易拿分的章节。
本章考试的分值一般集中在19分—24分。
单选题一般在7分左右，多选题一般集中在4分左右，案例分析题集中在8分左右。
本章的考点总结说明：上表中红色字体表示的是重复性的考点【本章教材结构】【本章考纲要求】理解人力资源规划的内容与制定程序，预测人力资源需求与供给，理解绩效的特点与绩效考核的功能，制定绩效考核的内容和标准，理解绩效考核的步骤，选择恰当的绩效考核方法实施绩效考核，理解薪酬的构成与功能，提出企业薪酬制度设计的原则，构建企业薪酬制度设计的流程，选择恰当的方法设计企业薪酬制度。
第一节 人力资源规划【本节考点】1、人力资源规划的含义与内容；2、人力资源规划的制定程序；3、人力资源需求与供给预测；【本节内容精讲】（一）人力资源规划的含义指企业根据发展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
包括四个方面的含义：1、人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，既要以企业发展战略为依据，又要为他们服务。
2、企业所处的环境是不断变化的，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。
3、需要相应的人力资源政策和措施相配合，以确保人力资源规划的实施与实现4、要保障企业组织和员工都得到长期的利益，更多的是保障企业组织的利益得到实现。
（二）人力资源规划的内容1、分类：（1）按照规划时间的长短可以分为：短期规划（1年或1年以内）、中期规划（1~5年）、长期规划（5年或5年以上）（2）按照规划的性质可以分为：总体规划和具体计划。
2、人力资源规划内容一览表【真题：单选】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本维护企业规范和改善人力资源结构的是()。
薪酬预算与控制概述PPT课件
典藏PPT
三、双倍工资支付
•
典藏PPT
• 劳动合同法实施条例第六条 用人单位自用工 之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书 面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二 条的规定向劳动者每月支付两倍的工资，并与 劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单 位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通 知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第 四十七条的规定支付经济补偿。
•
典藏PPT
3.从下而上法（微观接近法）
根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工 在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整 个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部 门的预算数字，呈交给高层的管理人员审核 和批准，一经通过，便可编制出企业整体的 薪酬计划。
• 比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控近 法)xinchouyusuan.ppt
先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企 业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将 整个计划数目分配到每一个部门。各部门再分 配到每一位员工。
• 可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而 且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划 的准确性，不利于调动员工的积极性。
劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿， 但是应当依法向劳动者支付其实际工作 时间的劳动报酬。
•
典藏PPT
赔偿金
• 劳动合同法第八十五条 用人单位有下列情形之 一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、 加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工 资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的， 责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之 一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及 时足额支付劳动者劳动报酬的； （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资 的； （三）安排加班不支付加班费的； （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规 定向劳动者支付经济补•偿的。
用薪酬预算控制人力资源成本
用薪酬预算控制人力资源成本大家好，本期为你分享的主题是——用薪酬预算控制人力资源成本。
薪酬总额预算可以对人力资源成本的数字底线形成强大的约束力，扮演坚强的“守门员”角色。
薪酬预算可以通过成本收益分析控制企业成本支出，同时为企业评估人力资源成本控制的水平提供必要的基础。
作为控制人力资源成本的“尚方宝剑”，薪酬预算的难点不在于如何编制预算，而在于如何看待与分析预算所反映出的组织架构与薪酬设定现状。
本节内容，我们就通过一个例子，来为大家介绍利用薪酬总额预算对人力资源成本进行管理的三个方面。
A企业，经过经过十余年创业发展，已成为集技术投融资、项目建设和托管融为一体的综合性专业工程企业。
随着企业不断成长，各层级都出现了困惑和问题：决策者认为，各个部门总是说人不够，经常申请要招聘；负责人力资源的办公室拿不出好的建议，总是在“压”申请，实在压不住就将申请“甩”给决策者，请他们决定。
结果就是，营销部门虽然业绩不错，但财务部门到年底却依然反映看不到预期利润，薪酬成本居高不下，员工还抱怨收入没办法水涨船高。
经过专业团队评估和建议，A企业开始采取薪酬总额控制的预算管理模式，采用自上而下和自下而上相结合的薪酬预算体系，进而引入新的人力资源成本管理模式。
现在就为大家介绍如何利用薪酬总额预算对人力资源成本进行管理。
利用薪酬总额预算对人力资源成本进行管理，主要可以通过以下三个方面。
第一个方面，可以从编制薪酬预算开始控制和增减人力资源成本总额。
编制薪酬预算可以先自上而下测算，依据企业确定的下年度经营目标预算和历史数据测算出薪酬预算总额；然后再自下而上测算，也就是参照历史薪酬水平、市场水平、薪酬调整政策、人员需求变化，增加或减少各部门或各类员工的年度薪酬预算总额；最后，对上述两个过程进行多次验算、验证，确定一个合理的薪酬预算总表。
第二个方面，可以在预算执行过程中对人力资源成本进行管理，建立薪酬总额管理控制体系。
首先，可以对比分析实际薪酬总额与预算总额。
企业薪酬成本及薪酬预算
企业薪酬成本及薪酬预算薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。
因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。
一、人工成本站在企业的角度来看，组织在提供产品或服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。
直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出等方面的费用。
（一）员工工资总额员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。
（二）社会保险费用社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。
目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、医疗保险、失业保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险由单位缴纳。
1. 社会保险费用缴纳数额社会保险缴纳基数根据员工个人上一年度月均税前收入确定（各地方规定了最高、最低限额），不同区域各项保险缴纳比例稍有不同，由当地人力资源和社会保障部门制定。
例如，北京市各项社会保险缴纳比例为：养老保险：缴费基数×20%（单位缴纳），缴费基数×8%（个人缴纳）；医疗保险：缴费基数×10%（单位缴纳），缴费基数×2%＋3元（个人缴纳）；失业保险：缴费基数×1.5%（单位缴纳），缴费基数×0.5%（个人缴纳）；工伤保险：缴费基数×（0.5%～1 %）（根据单位经营项目而定，单位缴纳）；生育保险：缴费基数×0.8%（限北京市户口，有北京市工作居住证的也可享受，单位缴纳）。
上海市社会保险缴纳标准为（市政府2004年29号令、市政府2004年33号令、沪府办发(2004)45号）：（1）城镇社会保险缴费比例养老保险：单位：22%；个人：8%；医疗保险：单位：12%；个人：2%；失业保险：单位：2%；个人：1%（本市农村户籍人员个人不缴纳）；工伤保险：单位：0.5%；个人不缴纳；生育保险：单位：0.5%；个人不缴纳。
人力资源成本与预算控制制度
人力资源成本与预算控制制度在现代企业管理中，对于人力资源的成本与预算控制制度的建立与实施显得尤为重要。
这一制度不仅有助于企业对人力资源成本进行合理预测和控制，还能有效提高企业的运营效率和竞争力。
本文旨在探讨人力资源成本与预算控制制度的重要性、建立与实施的关键因素以及其带来的益处。
一、人力资源成本与预算控制制度的重要性1. 为企业提供预算依据人力资源成本与预算控制制度的建立有助于企业根据人力资源需求来进行预算制定，从而为企业带来明确的目标和方向。
通过合理安排人力资源的预算，企业可以分配人力资源的数量和质量，并根据预算结果进行有效的规划和决策。
2. 实现人力资源成本的控制在企业运营过程中，人力资源成本往往占据较大的比重。
建立人力资源成本与预算控制制度，可以通过预先设定的预算限制，引导企业在人力资源使用和管理方面进行控制，从而降低成本并提高效益。
3. 优化人力资源配置和管理人力资源成本与预算控制制度的建立可以帮助企业更好地了解人力资源的配置情况，及时发现和解决人力资源管理中的问题，从而优化人力资源的使用效率和质量。
通过对人力资源成本进行预算控制，可以使企业更加科学地调整和配置人力资源，提高员工的工作效率和满意度。
二、人力资源成本与预算控制制度的建立与实施1. 成本预算的制定企业应根据自身的经营情况和战略目标，确定合理的人力资源成本预算。
在制定预算时，需要考虑到员工的数量、薪酬待遇、员工培训、福利待遇等各个方面，并根据企业的运营状况和发展需求进行调整和优化。
2. 成本控制的监督与管理建立严格的成本控制机制，包括明确的成本指标和控制目标，以及有效的监督和管理手段。
企业可以通过制定相关的管理制度、执行绩效考核和激励机制等，来确保各项成本控制措施的贯彻和执行。
3. 数据分析与优化通过对人力资源成本数据的收集和分析，可以及时发现成本超支或浪费的情况，并采取相应的措施进行优化。
企业可以利用现代信息技术手段，建立人力资源管理系统，实现对成本数据的实时监控和分析，为成本控制和预算制定提供科学依据。
人工成本管控措施
人工成本管控措施引言在企业的经营过程中，人工成本是一个非常关键的方面。
如果人工成本得不到有效的管控和控制，将会对企业的盈利能力产生负面影响。
因此，制定合理的人工成本管控措施对企业的可持续发展至关重要。
本文将介绍一些常用的人工成本管控措施，并提供一些实用的建议。
1. 人工成本预算人工成本预算是企业制定人工成本管控措施的第一步。
通过制定详细的人工成本预算，企业可以更好地掌握人工成本的支出情况，并进行合理的调整和控制。
在制定人工成本预算时，应考虑以下几个方面：1.1. 人工成本的组成人工成本主要包括员工的工资、奖金、福利费用、培训费用等。
在制定预算时，需要准确地了解这些成本项目的具体金额，以便进行合理规划和控制。
1.2. 人力资源需求的预测根据企业的发展战略和业务需求，预测未来一段时间内所需的人员数量和岗位要求。
这有助于企业合理安排人力资源，并避免因人力资源不足或过剩而产生的成本浪费。
1.3. 考虑市场因素在制定人工成本预算时，还需要考虑市场因素。
例如，如果企业所在行业的人工成本水平较高，预算中应适当提高工资水平，以确保员工的薪酬能够吸引和留住人才。
2. 人力资源管理良好的人力资源管理是人工成本管控的重要环节。
以下是几个值得注意的方面：2.1. 招聘和选拔在招聘和选拔过程中，企业应根据需求和薪酬预算，制定合适的招聘计划，并通过科学的选拔程序，确保招聘到符合要求的人员。
这可以减少人力资源的浪费，降低招聘和培训成本。
2.2. 培训和发展培训和发展是提高员工能力和企业竞争力的有效手段。
通过培训，员工能够更好地胜任工作，提高工作效率，减少出错率。
企业应根据需求和预算，制定合理的培训计划，提供员工所需的培训资源，从而降低因人力不足而导致的返工成本。
2.3. 绩效考核和激励机制建立科学合理的绩效考核和激励机制，对于提高员工积极性、工作质量和效率具有重要意义。
通过根据绩效结果进行薪酬激励，可以促使员工更加努力地工作，减少因低效工作而产生的成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第七章薪酬预算与人工成本控制、薪酬调整本章重点：
薪酬沟通
预算项目
本章难点：
盈亏平衡点的掌握
教学时数：
2学时
教学方式：
讲授
第一节薪酬预算
一、薪酬预算的定义
薪酬预算是组织规划过程的一部分。
是确保未来财政支出的可调整性和可控制性。
包括对未来薪酬系统总体支出的预测和工资增长的预测。
倒置法和最大限额法是两种预算方法。
薪酬预算，是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。
薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。
二、薪酬预算需要考虑的因素
（一）内部环境分析
公司内部环境分析是指对公司薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬结构、人力资源流动情况、招聘计划、晋升计划、薪酬满意度等人力资源政策各方面的了解，包括：
公司支付能力：包括劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率三项指标，一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较；
薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；
薪酬结构：即薪酬分几个层级，层级之间的差距是多少；以及薪酬由几部分构成，分别占多少比例；
人力资源流动情况：即预计有多少员工会离开公司；
招聘计划：即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者；
晋升计划：即公司准备会提拔多少员工，提拔到什么等级，给与他们什么样的薪酬待遇；
薪酬满意度：员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方面最不满意。
（二）外部环境分析
外部环境分析主要是针对市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平等方面的了解，包括：市场情况：即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决定了企业的战略和对人力资源的需求；
市场薪酬水平：包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等关键点）、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等；
市场薪酬变化趋势：即对薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降；
标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平：即该企业目前薪酬支付水平、薪酬总额、关键岗位的薪酬水平等。
三、薪酬预算如何做
1、确定公司战略目标和经营计划
首先，需要确定明年公司的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转换领域，这决定了公司整体对人力资源的需求，同时也会影响公司薪酬总额预算。
其次，还要确定公司明年的经营目标，例如收入、利润、增加值、产值等指标，这是决定薪酬总额的基础。
一般的，如果有可能，还应将目标分为基础目标、努力目标和最低目标，以分别计算对应的薪酬总额。
最后，还应该确定明年的组织结构、岗位设置，因为一方面组织结构的变动会影响员工人数，另一方面组织结构的变动也会带来员工岗位工资部分的变动。
2、分析企业支付能力
衡量公司支付能力的指标有三种，即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率。
（1）薪酬费用率
薪酬费用率=薪酬总额／销售额
由上式可以看出，如果公司的销售额较大，则薪酬总额也应当相对地增加，因为公司的支付能力比较强，同样，如果销售业绩不好，则应相应地减少薪酬总额。
那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率，再根据这个比率和明年预期销售额，求出合理的薪酬总额。
（2）劳动分配率
劳动分配率=薪酬总额／附加价值
其中：附加价值=销售额－从外部购入价值（物料+外包加工费用）
根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率，公式如下：
薪酬费用率=薪酬总额／销售额=(附加价值/销售额)×(薪酬总额／附加价值)=目标附加价值率×目标劳动分配率
（3）薪酬利润率
薪酬利润率＝（利润总额/薪酬总额）×100％
该指标表明，公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。
在同行业中，薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低，公司薪酬提升的空间也越大。
3、确定企业薪酬策略
薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。
它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。
企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。
薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。
薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。
薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
4、诊断薪酬问题
对薪酬的诊断可以从一些指标和数据入手，包括薪资均衡指标（Compa -ratio）、递进系数、重叠度、幅宽等。
5、分析人员流动情况
分析人员流动情况实际上是对人力资源需求和供给的预测，主要包括总人数的预测、有多少员工被提拔到上一层级、新增加多少员工、有多少员工离职等等。
6、确定薪酬调整总额以及整体调整幅度
确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、增加值还是销售收入来提取薪酬总额。
其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。
一般的，可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。
然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。
最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。
在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带来的不同，例如生产系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年度业绩发放年薪等。
同时，应当预留出部分做为年底奖金和调节之用。
7、将薪酬调整总额分配到员工
将薪酬调整总额分配到员工需要事先确定规则，例如依据资历进行薪酬的调整，依据绩效进行薪酬的调整等等。
为了激励员工努力工作，创造更好的业绩，一般应当考虑依据业绩调薪，即绩效调薪。
绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行。
绩效调薪的确定涉及两个因素：
一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调；
二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。
8、根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平
在经过6、7两个步骤计算后，我们需要从另外一个角度考虑，即根据市场薪酬水平和薪酬策略确定员工的薪酬水平。
例如，外部市场薪酬调研显示，A岗位的薪酬水平在过去的一年中明显上涨了20%，因此原定的薪酬水平已经不能保证公司的薪酬对该岗位员工的吸引力，公司必须对应的做出薪酬调整。
9、反复测算最终确定
依据第8步骤的测算方法我们称为自下而上法，而依据6、7两个步骤测算的方法称为自上而下法。
这两种方法得到的数值肯定存在一定的差距，我们就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致，做为最终的薪酬预算。
（1）自上而下法
先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再分配到每一个员工。
主要优点：容易控制整体的薪酬成本；
主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
（2）自下而上法
先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。
主要优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意；
主要缺点：不容易控制薪酬成本。
第二节人工成本控制
一、薪酬控制的含义及其作用
所谓控制，是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。
对薪酬体系的运行状况进行监控，其主要目的在于对之前的预期和之后的实际状况进行对比，以便采取补救措施。
薪酬预算和薪酬控制应看成是一个不可分割的整体：企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现，薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。
二、薪酬控制的途径
（一）薪酬控制的对象
在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制
劳动力成本=雇佣量×（平均工资水平十平均福利成本）
（二）通过雇佣量进行薪酬控制
1．控制员工人数
2．控制工作时数
（三）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
1．基本薪酬基本薪酬对于薪酬预算与控制的最主要影响体现在加薪方面。
2．可变薪酬从劳动力成本方面来看，可变薪酬相对于基本薪酬所占的比例越高，企业劳动力成本的变化余地也就越大，而管理者可以采取的控制预算开支的余地也就越大。
3．福利支出及其他企业的福利支出分为两类：与基本薪酬相联系的福利以及与基本薪酬没有什么联系的福利。
（四）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
1、最高薪酬水平和最低薪酬水平
2、薪酬比较比率
3、成本分析。