TPM培训资料
•培养操作设备的 人员. •自己的设备自己 维护.
•消除6大损耗, •提高维护部门 的效率.
•提高操作者, 维护者 的技能.
•产品开发试作期的短 缩. •设备开发、设计、制 造期的短缩. •产品、设备的一次性 启动的稳定化. •研究、开发人员 •生产技术人员 •维护人员
•对设备进行维护， 实现不良为零.
确立安全和环境体制
确立自主维护体制
确立计划维护体制
•实现故障,不良等所 有的损耗为0. •发挥生产效率化的 极限状态. •组员 •生产线组长 •维护员和工程师 •对照公司或部门目 标, 决定在某个时期 内需要改善的课题. •把握16大损耗. •设定综合效率目 标. •检查讨论现象 的解析和主要原因. •实施PM的分析. •彻底追求设备,生产 的应有状态. •培养员工发现问题 和分析问题和解决 问题并改善实施和 条件设定的能力
管理的五大任務—QCDSM
基本目的 管理項目
(K級) 利
Q/品質 C/成本 D/交期 S/安全 M/員工士氣
查檢項目 (L級)
5M1E
Man/作業者 Machine/機器 Material/材料 Method/方法 Measurement/量測 Environment/環境
潤
2.
7个“零”极限目标
SYSTEM的整个LIFE CYCLE所有部门，全员参 与的意思
P (Productive)：意味着生产SYSTEM效率提
到最高。追求故障 Zero, 不良 Zero, 灾害 Zero
M (Maintenance)：面向生产SYSTEM的LIFE
CYCLE整体用效率极限追求维持生产经营体系 的”理想状态”的活动。
保养预防（MP:Maintenance Prevention) 设计免于保养的设备 设备FMEA 1960 全面生产保养（TPM：Total Productive Maintenance) 全员参加的保养 1971 （JIPM）
• •
• •
又定义为
设备保养发展之历史(2)
TPM与PM的差异
区分 TPM PM
1、减少设备劣化，延长设备寿命 2、维持或改进品质（产品或服务）
(安定化 不良减少 服务效率化 形象提升）
3、减少损失 故障的损失 · 产量、工时、材料的损失 ÷交货延迟的损失
为何要重视「全设备的保养与管 理」？
≠ 品质不良的损失 ≡信誉不良的损失 ≈士气低落的损失 慢性的损失 4、降低成品（开工率提高、效能提高、节省能 源或人力） 5、促进安全 6、技术提升
TPM(全员参加的PM)是指
1. 以建立健全追求生产系统效率化极限的企业 体质为目标(综合效率化); 2. 从生产系统的整体出发, 构筑能防患于未然 的所有损耗(灾害, 不良, 故障等)发生的机制. 确 立以设备的使用寿命为对象的PM总系统; 3. 要传达贯彻到计划, 生产, 开发, 设计, 维护, 销售和管理等所有部门; 4. 从高层领导到第一线操作者的全员参加;
第十一章 通过运转维护的技能培训; 初期概论的考虑方法和推进方法事务; 间接部门TPM活动的推进方法安全, 卫生和环境管理体制的制定 P161
第十二章 附录 P179
第一章
TPM的概论
Total Productive Maintenance
3. TPM定义
T (Total)：综合性，指综合效率化，代表生产
(QCDSM)
Quality Cost Delivery Safety Morale
“零” 切换浪费
“零” 不良
“零” 库存
“零” 浪费
最佳品质 最低成本 最短时间 最佳安全性 最高员工士气
“零”
“零” 故障 “零” 灾害
“零” 停滞
杜绝浪费 缩短生产流程
TPM活动年代的进展
•高品质,低价格 •设备成本的增加
•设备综合效率的提高 •提高人的效率 •提高生产效率 生产活动中 的16大损耗
需求的多样化 交货的短期化 •多品种少批量生产
过程时间的极小化 生产出来既是合格品, 又是库存为0 •设备的6大浪费
T P M 的 目 标
工作质量 (严格的人才环境) •高学历化
自动化; 节省人力 无人运转(休息时间,夜间等) 管理的有效性 •人的5大浪费
维持与改善品质
安定化：设备不故障，能维持一定的机能 运转，生产才能安定，品质才能稳定，管理 才能顺利。否则经常故障，经常修理，不但 产管理要费上很大的功夫来处理；而变益性 大、效率差，且浪费多、损失多，生产力必 无法提高，「管理力」会很差。 不良减少：设备故障影响品质是一定的，即 使恢复正常，初期的不良机率很大，所以设 备安定化，不良必可减少。
•实现机能损耗为零. •成立有效的支持部门. •发挥对生产部门的 支援机能.
既来之，则安之……
请将手机关闭 或设置为 无声状态
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
TPM概论 P3 TPM展开的过程 P15 效益改善成果指标体系 P38 PM分析和慢性损耗的考虑方法 P53 故障为0的考虑方法 P86 个别改善的考虑方法和推进方法 P93 自行维护的推进方法 P102 建立计划维护体制 P129 品质维护的考虑方法 P139 快速换模技巧 P147
TPM的内涵
• 所有的损耗都是由我们自己人为造成的 - 故障一词的来源
故意的引起障碍
• 预防哲学 (1). 预防的含义: - 维持正常的状态; - 早期发现异常现象; - 尽早采取对策; - 防止劣化 - 提高检查的质量(方法,判定,技术技巧); (2). (只)对结果进行管理是不行的.
TPM的定义
1962－－QC周期 1965－－ZD组合 1969－－JK活动 1971－－TPM 1973－－零灾害
现场的体制改善 发挥机器和人的极限状态
确立生产效率化的体制 为了生产效率化而进行的 个别改善– 消除16大损耗 确立运转维护者 的技能教育
确立产品、设备 的初期管理体制
1989确立品质维护体制
确立销售、管理、间接 部门的效率化体制
• TPM管理体系产生的生产历史背景?
• 企业环境和企业运作重点?
• 什么是TPM的内涵和定义?
• TPM活动的体系? 哪八大支柱? 哪几 个基石?
企业外部发展环境
• 以企业顾客为主导; • 市场竞争激烈; • 企业作业地址变换; • 客户和供应商关系的改变; • 周围环境的变化; • 技术更新加快; • 政府的政策和策略等.
外部发展
随着需求不断进步, 变化变得更加快速; 变化变得更加复杂; 变化不断改变变化.
严格的企业环境和实施TPM的必要性
企业环境
严格的品质要求 一致性和可靠性 •缺陷为0 追求设备（生产）的极限效率 而大幅度降低成本
在设备(生产)方面的对策
无次品的条件设定和 不出次品的条件管理 •品质维护
为了生存而要降低成本
生产运作策略
生产运作策略
必须与
企业顾客的需求
相适应
设备保养发展之历史(1)
事后保养（BM：Break Down Maintenance) 故障后才修理：故障保养 无管理时代（1950）
• • • •
预防保养（PM:Preventive Maintenance) 把握故障; 倾向事前保养 1951
设备的六大损失
1、故障损失 ＊突发故障损失 ＊机能故障损失 2、准备、调整的损失 3、小故障损失 4、速度损失 5、工程不良之修理损失 6、起步生产率损失
慢性损失图解：
機 能 良 品 率 慢性損失 突發故障損失 100% 不良損失
時ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ間
※慢性损失原因 ◎无法采取对策 ◎已采对策但好不了
◎未采取对策 ◎不知它已发生
TPM 追求生产系统的极限综合生产效率 以设备维护人员为中心的 PM，通 。通过改善设备设计、制作、使用和保 过对设备设计、制作和保全方法的 目的 全方法，追求极限综合生产效率。 改善，追求极限设备效率，并不追 目标 求对涉及到设备使用方法的极限综 合生产效率。 TPM主要靠员工的自主管理（自己设备 PM中，操作人员只管生产，日常 自己维护）。如日常管理业务（清扫、 的管理业务、检查、修理等保全工 手段 注油、紧固、点检等）由操作人员负 作由保全人员全权负责。 方法 责，设备检查诊断修理有保全人员负责 。 TPM是全员参与的行政主导型小组活 PM不组织全员参与的小组活动 活动 动，包括高层、中层到基层的全体人员 组织 参加，俗称“重复小组活动”
设备保养发展之历史(3)
早期的TPM和1989年版TPM定义的对照
早期 TPM 活动目标 活动对象 参与部门 参与人员 活动方式 1989年版 TPM
设备的效率化 整个生产系统的效率化 建立良好的设备维护体系 构筑零损耗的管理机制 生产部门 企业的所有部门 相关部门的所有人员 企业的全部人员 自主的小集团活动 自主活动和职务活动相结合
A 時間
B C 有效壽命期（Useful Life；Longevity）
减少设备劣化，延长设备寿命
A.主要原因： 1：設計未成熟 2：用料不當或不良料 3：製造工程之疏失 B.主要原因： 1：機率性故障 C.主要原因： 劣化與性能降低 對策：1：老化處理 （Burn-in or Aging） 2：剔劣（Debugging） （統計分析非常重要） 對策：1：預防保養 2：預知保養 3：改良 對策：1：B+修理 更新
5. 自我管理,即根据小团体的自主活动推进PM.
TPM的定义
T（TOTAL）：综合性 1，综合效率化，2，生产系统的整个寿命周期， 3，全员参与 P（PRODUCTIVE）：生产效率化 1，一切损失为零的极限的生产效率化（灾害为 0，故障为0，损失为0） M（MAINTENANCE）：保全 1，生产系统的整个寿命周期为对象的保全
合集下载
TPM_培训资料
TPM_培训资料TPM 培训资料一、TPM 简介TPM 即全员生产维护（Total Productive Maintenance），是一种以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM 的核心目标是通过消除设备故障、降低维修成本、提高生产效率和产品质量，从而实现企业的可持续发展。
它强调的不仅仅是设备的维护和保养，更是一种全员参与、持续改进的管理理念。
二、TPM 的发展历程TPM 起源于 20 世纪 50 年代的美国，当时被称为“事后维修”。
到了20 世纪 60 年代，日本引进了这一理念，并结合自身的实际情况进行了改进和发展，形成了具有日本特色的 TPM 管理模式。
在 20 世纪 70 年代，TPM 开始在日本企业中广泛推广和应用，并取得了显著的成效。
随后，TPM 逐渐传播到世界各地，成为众多企业提升设备管理水平和生产效率的重要手段。
三、TPM 的八大支柱1、自主保全自主保全是指操作人员对自己操作的设备进行日常的清扫、点检、加油、紧固等保养工作。
通过自主保全，操作人员能够更加熟悉设备的性能和运行状况，及时发现并解决问题，从而提高设备的可靠性和稳定性。
2、计划保全计划保全是指由专业的维修人员根据设备的运行状况和故障规律，制定科学合理的维修计划，并按照计划进行定期的维修和保养工作。
计划保全能够有效地预防设备故障的发生，延长设备的使用寿命。
3、个别改善个别改善是指针对设备存在的问题和薄弱环节，组织专门的团队进行深入的分析和研究，制定切实可行的改善方案，并加以实施。
个别改善能够快速有效地解决设备的重大问题，提高设备的性能和效率。
4、品质保全品质保全是指通过设备的维护和保养，确保产品的质量稳定。
它要求在设备的设计、制造、安装、调试、使用和维护等各个环节，都要充分考虑到产品质量的要求，采取有效的措施防止质量问题的发生。
5、初期管理初期管理是指对设备的规划、设计、选型、购置、安装、调试等前期工作进行有效的管理。
TPM培训资料
TPM培训资料TPM（全面生产维护）是一种综合管理方法，是指以全员参与的方式，通过整合并系统化的管理手段，最大限度地提高设备效率和生产质量，以实现公司持续发展的目标。
本文将通过介绍TPM的基本原理、实施步骤和培训资料的内容，为读者提供一份全面系统的TPM培训资料。
一、TPM的基本原理TPM的基本原理可以归纳为以下几个方面：1. 强调全员参与：TPM的核心思想是让每个员工都成为设备的“管理者”，通过培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力，使其能够主动发现和解决设备问题，从而提高设备运行效率和品质。
2. 全面防范：TPM强调预防维护，即在设备故障发生之前，通过设备的日常保养和巡检，及时发现并修复潜在的问题，以减少停机时间和生产损失。
3. 以维修为基础：TPM的维修活动不仅仅是设备故障时的修复工作，更重要的是通过维修活动发现设备潜在问题及时解决，从而实现以维修为基础的设备改善。
二、TPM的实施步骤TPM的实施可以分为以下几个步骤：1. 建立TPM团队：由公司高层领导确定TPM团队的组成和角色，确保TPM的顺利推进和落地。
2. 制定TPM计划：制定全面的TPM计划并明确目标，包括设备管理、人员培训和KPI指标等。
3. 培训全员：通过设备管理和维护的培训，提高员工的技术水平和责任意识，使其能够主动参与设备管理和问题解决。
4. 设备管理改善活动：通过设备的巡检、保养和故障分析，及时发现设备问题并进行改善，提高设备的可靠性和效率。
5. KPI指标监测与改善：建立并监测设备效率和品质的KPI指标，通过持续改善活动，达到KPI指标的要求。
6. TPM标准化工作：通过制定并执行TPM的标准化工作流程，实现全员参与、持续改善和可持续发展的目标。
三、TPM培训资料的内容1. TPM的基本概念和原理：介绍TPM的基本概念和原理，以及TPM对企业发展的重要性和价值。
2. TPM的实施步骤和方法：详细介绍TPM的实施步骤和方法，并提供实际案例和操作指南，帮助员工理解并掌握TPM的实施技巧。
TPM知识培训课件资料PPT课件
第18页/共59页
第19页/共59页
6、点检基准作成
（1）为操作工的日常点检内容，不应包括专业点检内容； （2）对于连续运行的设备，日检内容不应包括操作工每小时必须要检 查的内容，根据各自日检的次数，可适当修改日检样表； （3）日检表须张贴到现场，点检人员应按照表格填写要求在现场填写； （4）点检顺序表应以图文并茂的方式编写出来，不在现场张贴，留存 值班室； （5）严格贯彻三级点检； （6）该表为每月一张。
（3）“认识六源”和“六源对策方法”一定要结合各自设备的实际情 况填写相应的内容；
（4）六源问题一定要建立六源问题改善立项表，班组自己解决的，该 表直接留存班组，需要车间、分厂、公司给予解决的立项表应分别留存 车间、分厂、公司相应的设备管理部门，上述立项表作为检查六源问题 的依据，应妥善保存；
（5）六源看板应悬挂在设备现场或所在车间人员比较集中且能够看到 的地方。
第22页/共59页
TPM知识学习
第23页/共59页
点检知识现场培训
第24页/共59页
8、自主管理
所谓的自主管理就是不进行管理的管理，减少管理者的强迫，让员 工自己管理自己的工作。自主保全进入到自主管理这一阶段，要制定自 主管理制度，就是要用制度规范员工，要员工自觉遵守自己制定的作业 标准，也是TPM自主保全活动的总结，同时使TPM的内容突破设备面向 现场的一切生产活动进行拓展。
第3页/共59页
3、TPM目标
TPM所追求的目标可概括为6个零目标：零事故、零差错、零 故障、零浪费、零缺陷、零库存。
TPM以全效率和完全有效生产率为目标，对于设备系统而言， TPM追求的是最大的设备综合效率，对于整个生产系统而言， TPM追求的是最大完全有效生产率。
第19页/共59页
6、点检基准作成
（1）为操作工的日常点检内容，不应包括专业点检内容； （2）对于连续运行的设备，日检内容不应包括操作工每小时必须要检 查的内容，根据各自日检的次数，可适当修改日检样表； （3）日检表须张贴到现场，点检人员应按照表格填写要求在现场填写； （4）点检顺序表应以图文并茂的方式编写出来，不在现场张贴，留存 值班室； （5）严格贯彻三级点检； （6）该表为每月一张。
（3）“认识六源”和“六源对策方法”一定要结合各自设备的实际情 况填写相应的内容；
（4）六源问题一定要建立六源问题改善立项表，班组自己解决的，该 表直接留存班组，需要车间、分厂、公司给予解决的立项表应分别留存 车间、分厂、公司相应的设备管理部门，上述立项表作为检查六源问题 的依据，应妥善保存；
（5）六源看板应悬挂在设备现场或所在车间人员比较集中且能够看到 的地方。
第22页/共59页
TPM知识学习
第23页/共59页
点检知识现场培训
第24页/共59页
8、自主管理
所谓的自主管理就是不进行管理的管理，减少管理者的强迫，让员 工自己管理自己的工作。自主保全进入到自主管理这一阶段，要制定自 主管理制度，就是要用制度规范员工，要员工自觉遵守自己制定的作业 标准，也是TPM自主保全活动的总结，同时使TPM的内容突破设备面向 现场的一切生产活动进行拓展。
第3页/共59页
3、TPM目标
TPM所追求的目标可概括为6个零目标：零事故、零差错、零 故障、零浪费、零缺陷、零库存。
TPM以全效率和完全有效生产率为目标，对于设备系统而言， TPM追求的是最大的设备综合效率，对于整个生产系统而言， TPM追求的是最大完全有效生产率。
TPM培训资料课件(2024)
2024/1/26
明确推进小组职责
成立专门的推进小组，负 责TPM的具体实施工作， 包括制定计划、组织培训 、监督实施等。
明确员工职责
员工应积极参与TPM的实 施，按照计划和要求完成 相关工作，提出改进建议 。
15
完善相关制度和流程
完善设备管理制度
建立设备管理制度，明确设备的采购 、使用、维护、报废等管理流程，确 保设备的正常运行和维护。
液压故障
由于液压系统油液污染、泄漏 、压力不足等原因引起的故障 ，如液压泵损坏、油缸漏油等 。
其他故障
包括由于人为操作不当、环境 因素（如温度、湿度）变化等
原因引起的故障。
12
2024/1/26
03
CATALOGUE
TPM实施策略与步骤
13
制定TPM推进计划
2024/1/26
确定TPM推进目标和时间表
建立考核体系
将评估指标纳入考核体系，制定相应的考核标准和奖惩措施。
2024/1/26
26
定期进行自查和互查活动
1 2
制定自查计划
确定自查的周期、参与人员、检查内容等。
开展自查活动
按照计划进行自查，记录检查结果，发现问题及 时整改。
3
实施互查机制
鼓励员工之间进行互查，相互监督，共同提高。
2024/1/26
01
明确TPM推进的短期和长期目标，以及实现这些目标的时间表
。
制定详细的推进计划
02
根据目标和时间表，制定具体的推进计划，包括推进的步骤、
责任人、完成时间等。
评估资源需求
03
对推进计划所需的资源进行评估，包括人力、物力、财力等，
确保资源的合理配置。
明确推进小组职责
成立专门的推进小组，负 责TPM的具体实施工作， 包括制定计划、组织培训 、监督实施等。
明确员工职责
员工应积极参与TPM的实 施，按照计划和要求完成 相关工作，提出改进建议 。
15
完善相关制度和流程
完善设备管理制度
建立设备管理制度，明确设备的采购 、使用、维护、报废等管理流程，确 保设备的正常运行和维护。
液压故障
由于液压系统油液污染、泄漏 、压力不足等原因引起的故障 ，如液压泵损坏、油缸漏油等 。
其他故障
包括由于人为操作不当、环境 因素（如温度、湿度）变化等
原因引起的故障。
12
2024/1/26
03
CATALOGUE
TPM实施策略与步骤
13
制定TPM推进计划
2024/1/26
确定TPM推进目标和时间表
建立考核体系
将评估指标纳入考核体系，制定相应的考核标准和奖惩措施。
2024/1/26
26
定期进行自查和互查活动
1 2
制定自查计划
确定自查的周期、参与人员、检查内容等。
开展自查活动
按照计划进行自查，记录检查结果，发现问题及 时整改。
3
实施互查机制
鼓励员工之间进行互查，相互监督，共同提高。
2024/1/26
01
明确TPM推进的短期和长期目标，以及实现这些目标的时间表
。
制定详细的推进计划
02
根据目标和时间表，制定具体的推进计划，包括推进的步骤、
责任人、完成时间等。
评估资源需求
03
对推进计划所需的资源进行评估，包括人力、物力、财力等，
确保资源的合理配置。
TPM教育培训教材
故障還未發生前應挖掘 其“潛在缺陷”的原則 4.潛在缺陷之分類 物理的潛在缺陷 潛在缺陷 心理的潛在缺陷 5.零故障之五個對策 5.提高技 能
達成
A.不經分解或診斷無法查覺的內部缺陷 B.安裝位置不良不易查覺的內部缺陷 C.因塵埃或污垢而看不見的缺陷 A 看不見或毫不關心 B.以為這種程度無問題而忽視 C.因技能不足而看不出來
二. 生產保養的歷史
1950
事后保養時代(BM)
1960
1970
1980
1990
2000
1951
預防保養時代(PM)
1957
改良保養時代(CM) 2000 Total Productive Management & Total Predictive Management
1960
保養預防時代(MP)
藉由追求設備效率之極限表 現大幅降低成本
1. 縮短換線時間 2. 第一次生產即為良品 3. 生產零庫存
TPM 的目標 設備不會產生不良的設備條 件,建立零不良的品質保養製 度 1. 自動化 2. 省人化 3. 無人化 4. 令人舒適的工作環境
嚴格的品質 要求
嚴苛的工作 環境
五.TPM 的推展步驟 1. 經營層的決定導入 2. 幕僚人員的設置 3. TPM 的導入教導 4. 基本方針與目標的設定 5. 建立 TPM 專責機構 6. 展開 TPM 的基本計劃擬訂
而性能運轉率即可由下式求得 性通運轉率=速度運轉率*純運轉率 1. 何謂良品率 良品率系指實際製成之良品數量對加工數量(原料,材料等)之比 良品率=(加工數量-不良數量)/加工數量 不良數量之中應包括不良廢品及補修品 2. 何謂綜合效率 如上述可由各方面計算設備之損失,綜合這些以測定設備之運轉狀態,以 判定設備運用之有效程度,如下式: 綜合效率=時間運轉率*良品率 3. 設備之六大損失與設備綜合效率之關系 設備 6 大損失
TPM培训资料
• 第七个“M”：机器（Machines）：选购先进的设备和机器，提高设备的自动化程度和智能化水平，减少 人工干预和错误率。
• 第八个“M”：工作场所（Workplace）：优化设备布局和工作场所环境，提高工作效率和安全性，减少 事故发生的可能性。
03
TPM的推广和实施
TPM在日本和全球的应用
TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）的概念起源于日本的汽车制造 企业，后来逐渐在全球范围内得到广泛应用。
降低生产成本。
TPM强调全员参与，通过提高 员工对于设备维护的意识和技能
，降低设备故障率。
TPM还可以促进企业进行系统 性改进，提高产品质量和生产效
率。
如何有效推进TPM活动
加强培训
对员工进行TPM的培训，提 高员工的设备维护技能和意识 。
强化数据分析
通过对设备运行数据的分析， 发现潜在问题和改进点。
在日本，TPM已经成为制造业的重要支柱之一，许多企业都成功地实施了TPM并取得了 显著的效果。
在全球范围内，TPM也逐渐得到认可和推广，成为生产型企业提高生产效率和降低运营成 本的重要手段之一。
TPM在生产型企业中的重要性
TPM对于生产型企业来说至关 重要，它可以帮助企业提高设备 利用率、减少维修和停机时间、
详细介绍TPM的推进流程、自主维护、专 业维护等实施方法及步骤，确保员工掌握 TPM实施的核心技能。
TPM管理工具使用
TPM成功案例分享
介绍并演示TPM管理工具的运用，包括如 何进行数据分析和制定改善措施等。
通过分享其他企业的成功案例，激发员工对 TPM的热情和信心。
TPM培训效果评估
培训前后测试
• 第八个“M”：工作场所（Workplace）：优化设备布局和工作场所环境，提高工作效率和安全性，减少 事故发生的可能性。
03
TPM的推广和实施
TPM在日本和全球的应用
TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）的概念起源于日本的汽车制造 企业，后来逐渐在全球范围内得到广泛应用。
降低生产成本。
TPM强调全员参与，通过提高 员工对于设备维护的意识和技能
，降低设备故障率。
TPM还可以促进企业进行系统 性改进，提高产品质量和生产效
率。
如何有效推进TPM活动
加强培训
对员工进行TPM的培训，提 高员工的设备维护技能和意识 。
强化数据分析
通过对设备运行数据的分析， 发现潜在问题和改进点。
在日本，TPM已经成为制造业的重要支柱之一，许多企业都成功地实施了TPM并取得了 显著的效果。
在全球范围内，TPM也逐渐得到认可和推广，成为生产型企业提高生产效率和降低运营成 本的重要手段之一。
TPM在生产型企业中的重要性
TPM对于生产型企业来说至关 重要，它可以帮助企业提高设备 利用率、减少维修和停机时间、
详细介绍TPM的推进流程、自主维护、专 业维护等实施方法及步骤，确保员工掌握 TPM实施的核心技能。
TPM管理工具使用
TPM成功案例分享
介绍并演示TPM管理工具的运用，包括如 何进行数据分析和制定改善措施等。
通过分享其他企业的成功案例，激发员工对 TPM的热情和信心。
TPM培训效果评估
培训前后测试
TPM管理培训内容
8、自主保养成功开展的九要素
第四讲：设备保养之计划保养
问题四：何为计划保养？它有何用途？
思考、提问、解答
1、计划保养的定义和目的
2、计划保养活动内容
3、计划保养推进目标
4、计划保养五步推行要点
5.计划保养体制实施模式
6.计划保养体系流程图
7.计划保养对象设备选定
8.设备重要度保养活动
9计划保养部门的作用
10计划保养故障“零”化活动
第五讲：在故障中学习个别改善的方法
问题五：我们能向故障学习什么？
思考、提问、解答பைடு நூலகம்
1、故障对策的具体开展方法
2、潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则
3、向故障学习的态度
4、正确查明故障现象
5、注意日常检查工作，防止故障复发
6、故障解析的七个步骤
7、开展质量检修的七个步骤
8.实现和保持无不良品
9.设备管理业务明确化
10产现场设备故障对策的问题点
11故障原
10、设备周期利润（LCP）
11、设备不同阶段的LCC曲线
第二讲：提高设备效率的方法
问题二：设备零故障能实现吗？
思考、提问、解答
1、设备的七大损失
2、时间工作效率/性能工作效率
3、设备七大损失与设备综合效率的关系
4、突发损失和慢性损失之比较
5、慢性损失的背景
6、故障的定义及分类
7、自然劣化和强制劣化
：
第一讲：设备保养的新观念
问题一：人生病和设备出故障正常吗？
思考、提问、解答
1、设备出故障是不正常的
2、以可靠性为中心的保养（RCM）
3、设备管理需要计划保养和自主保养相结合
4、设备管理流程
第四讲：设备保养之计划保养
问题四：何为计划保养？它有何用途？
思考、提问、解答
1、计划保养的定义和目的
2、计划保养活动内容
3、计划保养推进目标
4、计划保养五步推行要点
5.计划保养体制实施模式
6.计划保养体系流程图
7.计划保养对象设备选定
8.设备重要度保养活动
9计划保养部门的作用
10计划保养故障“零”化活动
第五讲：在故障中学习个别改善的方法
问题五：我们能向故障学习什么？
思考、提问、解答பைடு நூலகம்
1、故障对策的具体开展方法
2、潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则
3、向故障学习的态度
4、正确查明故障现象
5、注意日常检查工作，防止故障复发
6、故障解析的七个步骤
7、开展质量检修的七个步骤
8.实现和保持无不良品
9.设备管理业务明确化
10产现场设备故障对策的问题点
11故障原
10、设备周期利润（LCP）
11、设备不同阶段的LCC曲线
第二讲：提高设备效率的方法
问题二：设备零故障能实现吗？
思考、提问、解答
1、设备的七大损失
2、时间工作效率/性能工作效率
3、设备七大损失与设备综合效率的关系
4、突发损失和慢性损失之比较
5、慢性损失的背景
6、故障的定义及分类
7、自然劣化和强制劣化
：
第一讲：设备保养的新观念
问题一：人生病和设备出故障正常吗？
思考、提问、解答
1、设备出故障是不正常的
2、以可靠性为中心的保养（RCM）
3、设备管理需要计划保养和自主保养相结合
4、设备管理流程
TPM培训资料
设备的点检润滑管理
• 定期点检 2.1对于厂控设备除实行日常点检外，班组长还 要对其进行定期机能调查。 2.2对重要关键设备、事故多发设备、刚投入生 产的设备要重点关注，对其余设备要有计划进行 点检。 2.3定期点检的检查方法是利用自己的感觉，并 配备一定的检查仪器，对设备的性能进行综合检 查。 2.4定期点检时应填写设备定期点检表与设备检 修报表
提高设备效率 纵向：从高层到一线员工， 维护（保全） MAINTENANCE 维护（保全） 提高人的效率 横向：所有部门 提高管理效率 纵横: 小集团活动 提升品质 推进无人化
TPM（Total productive maintenance）= 全员生产保全 maintenance）
设备的基本条件和使用条件
改 善 表
改 善 前 改 善 后
问题现象及影响： 问题现象及影响： 干油站墙壁脱落严重， 干油站墙壁脱落严重，设备运 行环境差！ 行环境差！
发现日期： 发现日期：11.20 发现人： 发现人： 完成日期： 完成日期：11.30
改善内容及效果： 改善内容及效果： 解决日期： 解决日期：11.30 墙壁重新粉刷，变得干净美观。 墙壁重新粉刷，变得干净美观。 解决人： 解决人： 确认人： 确认人：
清扫点检 : 产品及设备各部品的污染
由磨损引起的部品劣化 由摩擦引起的部品精密度低下 由污染累积而引起的功能低下
组装安装条件 : 组装公差、水平度、变形,...
紧固 : 部品组装精密度的问题
连接部品的松动、变形 由振动、冲击等引起的精密度低下 由热膨胀系数差异而引起的松动、变形 动作条件 : 电压、压力、真空度、反应速度,...
发现日期： 发现日期：11.25 发现人： 发现人： 完成日期： 完成日期：12.7
TPM培训资料
饲料生产与工程项目职能线
饲料生产与工程项目职能线
饲料生产与工程项目职能线
步骤 0 : 准备阶段
1 : 政策准备
2 : 制定工作计划
3 : 制定考核指标（KPI） 4 : 了解设备各部件及使用方法 5 : 准备清理工具 6 : 成立各部门TPM小组 7 : 设备责任到人 8 : 了解设备有哪些不安全区域 9 : 准备阶段的资金准备和奖励措施
5S是什么
形成习惯，提 高整体素质。
整理
区分要物与不 要物，将不要 物处理掉。
素养
保持前3个S， 制度化，规范 化。
5S
整顿 清扫
将要物规范放 置，使寻找时 间为零。
清洁
使工作环境变 得无灰尘、干 净整洁。
饲料生产与工程项目职能线
为什么要推行5S
对客户方而言：改善客户的印象
※5S能节省空间，提升企业形象，降低成本，提升效率。
TPM活动的三大要素
-板（现况板、活动板、信息传递板）-硬件软件的方法论 -物（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义 -人（从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义
饲料生产与工程项目职能线
TPM 内容 ——八大支柱 TPM 的八大支柱
世界级水平
自主保全
早期管理
预防维护
教育培训
质量管理
安全、健 康、环保 事务管理 5S基础
TPM 的 发 展 史
TPM历程
韩国
80-90再发展
中国
20世纪90年代 中期导入
美国
50-60发展
日本
60-70发展为TPM
饲料生产与工程项目职能线
◆ 中国企业实施TPM情况 海尔、海信
饲料生产与工程项目职能线
饲料生产与工程项目职能线
饲料生产与工程项目职能线
步骤 0 : 准备阶段
1 : 政策准备
2 : 制定工作计划
3 : 制定考核指标（KPI） 4 : 了解设备各部件及使用方法 5 : 准备清理工具 6 : 成立各部门TPM小组 7 : 设备责任到人 8 : 了解设备有哪些不安全区域 9 : 准备阶段的资金准备和奖励措施
5S是什么
形成习惯，提 高整体素质。
整理
区分要物与不 要物，将不要 物处理掉。
素养
保持前3个S， 制度化，规范 化。
5S
整顿 清扫
将要物规范放 置，使寻找时 间为零。
清洁
使工作环境变 得无灰尘、干 净整洁。
饲料生产与工程项目职能线
为什么要推行5S
对客户方而言：改善客户的印象
※5S能节省空间，提升企业形象，降低成本，提升效率。
TPM活动的三大要素
-板（现况板、活动板、信息传递板）-硬件软件的方法论 -物（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义 -人（从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义
饲料生产与工程项目职能线
TPM 内容 ——八大支柱 TPM 的八大支柱
世界级水平
自主保全
早期管理
预防维护
教育培训
质量管理
安全、健 康、环保 事务管理 5S基础
TPM 的 发 展 史
TPM历程
韩国
80-90再发展
中国
20世纪90年代 中期导入
美国
50-60发展
日本
60-70发展为TPM
饲料生产与工程项目职能线
◆ 中国企业实施TPM情况 海尔、海信
饲料生产与工程项目职能线
TPM培训资料
• 初期清扫阶段绝不仅仅是做表面的清洁而已，如果未能发现设备的不 正常现象，就必须从头再来。
• “清扫就是点检”、“点检在于发现设备的不正常”，这是自主保全的 两个基础，也是改善现场体质的基础。一旦初期清扫阶段的活动半途而 废，后面的活动必将事倍功半甚至完全失效。
设备清扫的部位及初期清扫的要点
设备清扫的部位
2、从原因来看： 故障是人“ 故”意引起的“ 障”
故障的类型 1、功能停止型故障 2、功能下降型故障
B、零故障的思想基础： 1）设备的故障是人为造成的； 2）人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障； 3）要从“ 设备会产生故障”的观念转变为 “ 设备本身不会产生故
障”；
4）“ 能实现零故障”。 C、实现零故障的对策： 1) 具备基本条件： 清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。
总的来说，清扫就是要切实通过设备及周围环境的整理、整顿、清扫，找出 不良（微缺陷、发生源、不要物等）存在并决定日常目力所及范围内的处 置及改善，来实现以下目标：
• 通过整理、整顿、清扫，将陈年污垢除去，创造一个整洁的工作场所；
• 改善造成灰尘、脏污的源头并改善周围劣化的环境；
• 通过整理、整顿、清扫，使设备潜在的缺陷、异常显性化，并恢复其机能；
源头对策：对污染源、采取了有效的防范措施，对清扫、点检困难点进行改善或 改进； 专项工具：对设备清扫或现场改善起作用的工具，要求小集团每月至少开发一个；
• 彻底清扫设备的各个角落，切身体验“清扫就是点检”，做到“自己的设 备自己维护”；
• 按照计划推进整理、整顿、清扫，提高全员的管理水平，形成一个“能遵 守已决定事项”的工作氛围。
• 一定要找出不正常现象
• 清扫是为了点检设备的健康状态，所以活动的要点就是找出设备不正常现 象。所谓不正常现象，是指“已发生的不正常现象”和“可能发生的不正 常现象”两种情形。
• “清扫就是点检”、“点检在于发现设备的不正常”，这是自主保全的 两个基础，也是改善现场体质的基础。一旦初期清扫阶段的活动半途而 废，后面的活动必将事倍功半甚至完全失效。
设备清扫的部位及初期清扫的要点
设备清扫的部位
2、从原因来看： 故障是人“ 故”意引起的“ 障”
故障的类型 1、功能停止型故障 2、功能下降型故障
B、零故障的思想基础： 1）设备的故障是人为造成的； 2）人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障； 3）要从“ 设备会产生故障”的观念转变为 “ 设备本身不会产生故
障”；
4）“ 能实现零故障”。 C、实现零故障的对策： 1) 具备基本条件： 清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。
总的来说，清扫就是要切实通过设备及周围环境的整理、整顿、清扫，找出 不良（微缺陷、发生源、不要物等）存在并决定日常目力所及范围内的处 置及改善，来实现以下目标：
• 通过整理、整顿、清扫，将陈年污垢除去，创造一个整洁的工作场所；
• 改善造成灰尘、脏污的源头并改善周围劣化的环境；
• 通过整理、整顿、清扫，使设备潜在的缺陷、异常显性化，并恢复其机能；
源头对策：对污染源、采取了有效的防范措施，对清扫、点检困难点进行改善或 改进； 专项工具：对设备清扫或现场改善起作用的工具，要求小集团每月至少开发一个；
• 彻底清扫设备的各个角落，切身体验“清扫就是点检”，做到“自己的设 备自己维护”；
• 按照计划推进整理、整顿、清扫，提高全员的管理水平，形成一个“能遵 守已决定事项”的工作氛围。
• 一定要找出不正常现象
• 清扫是为了点检设备的健康状态，所以活动的要点就是找出设备不正常现 象。所谓不正常现象，是指“已发生的不正常现象”和“可能发生的不正 常现象”两种情形。