韩国三星四变革
组织的变革与创新ppt课件
.
9
企业生命周期
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变 能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求 和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工 较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业 的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业 者个人能力。
十年弹指一挥间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下 有３家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。 2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在 2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球ＩＴ企业纯利润第二， 同时高居世界ＩＴ业百强榜首。
• 实行分权化，加快决策制定的过程； • 变换组织设计的结构； • 重新设计职务说明书或工作程序； • 修改组织的酬劳制度。
.
15
2、技术变革：管理者对其用以投入转换为产出 的技术进行变革。
引进新的设备、工具或操作方法；
实现自动化、计算机化。
3、人的变革：实现组织人员内部或相互关系的 改变。
敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变人的 行为的一种方法。可以改善人们的沟通技巧。提高 认知的准确性和个人的参与性。
.
2
第一节 组织的变革管理
变革的定义 推动组织变革的力量 变革的过程 变革的方法
.
3
一、变革的定义
变革（change):是指对管理理念、工作方 法、组织结构、人员配备、组织文化等多 方面进行不断地调整、改进和革新的过程。
.
4
变革的三个方面
结构
技术
人员
职权关系
三星液晶电视工厂模式
三星液晶电视工厂模式三星电视是韩国三星集团下属的重要业务板块，自1969年开始生产最早的黑白电视以来，已经成为全球最大的液晶电视生产商之一、三星液晶电视工厂模式是其成功的关键之一，下面将详细介绍。
一、高度集约化生产三星电视工厂模式的核心是高度集约化的生产流程。
三星根据市场需求和产品设计，将电视生产线划分为多个环节，每个环节专门生产不同组件或模块。
例如，安装电子元件的环节会与面板模组生产线合并，最后将所有部件组装完整的电视机。
这种集约化生产方式有利于提高生产效率和产品质量。
它可以避免冗余、重复的工序，提高生产效率，减少不必要的人力和物力投入。
同时，专业化分工也有利于提高产品质量，因为每个环节都有专门的生产线和工人，他们经过培训和专业化的操作，能够更好地保证质量标准。
二、全面自动化生产三星电视工厂采用了全面自动化的生产线，最大限度地减少了人工操作。
在电子元件和面板模组生产环节，可以看到大量的机械臂和自动化设备，完成了原本需要大量人力的工序。
例如，机械臂可以快速准确地安装电子元件，而面板模组的制造则完全由机器人完成。
全面自动化的生产线在加快生产速度的同时，也提高了工作效率和产品质量。
机械臂和机器人可以重复进行相同的工作，不会疲劳和出错，大大减少了生产中的人为因素对产品质量的影响。
自动化生产还可以减少人力投入，降低成本，提高生产的经济效益。
三、注重研发创新三星电视工厂模式注重研发创新，不断引入新的技术和工艺，提升产品竞争力。
三星在电视行业处于领先地位的原因之一就是它不断完善和更新产品，及时响应市场需求。
在电视工厂中，三星投入大量资源进行研发，尤其是在面板技术和显示技术方面。
三星在液晶面板、QLED面板和Micro LED面板等方面取得了突破性的进展，不断创新的显示技术为三星电视带来了更好的画质和视觉效果。
此外，三星还注重改进生产工艺，降低生产成本。
例如，在液晶显示面板的制造中，三星采用了新型的光刻技术，可以减少生产成本，提高产能和产品质量。
向三星学习变革和创新
集信 息、分 析信息 ，为 决策提 供依
一
律销毁 。李健熙 曾将价值 ５ ０ ０ ０ 万
３ ．在 变 革 的 口号 方 面 ，李 健 据 ； 总裁 团则 扮演 着具 体指 挥者 的 美 元 的 问题 手 机 和 其 他 通 信 产 品 公
熙提出 “ 除 了老婆 孩子 ，其他 都 要 角色 ，在 公司制 定 出了重大 的 战略 开付 之一 炬 ； 提出 “ 视 不合格 产 品 换 掉 ！”这句 口号 后来 成为 了三 星 方 向后 ，由他们 具体 加 以实施 ，他 为癌 症 ” 、“ 视不 合格产 品为 敌人 ” 、 变 革的标志和世 界性名言 。 们对 三星 公司 的实 际具体经 营运 作 “ 视 不 合 格 产 品为 罪 恶 之源 ” 三大
这 是不 可能 的 ，要 时刻保 持 高度 的 机制 的两个 重要 机构 ，战略 规划 办
８ ．变 革 生产 经 营 观 念 ，强 调
危 机意识 。 ”“ 凡 是消 亡的企 业都有 公室 主要扮 演着 智囊 团 的角色 ，收 以质量为主 的经营。对不合格产 品 ，
一
个共 同点 ，就 是 自负 。 ”
孩 子 扶 起 来 才 是 正 理 ， 类 似 这 样 的
而奔跑 的 时候 ，如 果见 到一 个小 孩 怪才 。公 司的技术 研发 工程师 有些
曾经 是 电脑 黑 客 ， 有 些 人 根 本 没 有 受 过 正 规 学 校 教 育 ，只 是 凭 借 对 计
解 其 集 团 内多 达 １ ８ ０ ０多 名 高 级 管 行为就 是人性美 。对 于礼仪 、礼节 ，
理人员对 变革的态度和 看法 。
算机 的痴迷 和热 爱 ，不 断地摸 索而 逐渐成 长为 电脑 组装 、软 件开 发行
三星电子简介
12
一、公司简介
二、经营理念价值观
三、业务标准
四、历史
4
三星以人才和技术为基础，创造简单经营理念。强有力的价值定 位和较高伦理标准指导下，为人类社会的发展做出贡献。
尊重人才
共同繁荣价值观
追求卓越
正当经营
主导变革 5
一、公司简介
二、经营理念价值观 三、业务标准 四、历史
6
7
一、公司简介
二、经营理念价值观
1990年代 年代 1990年 - 开发出16M DRAM。 1992年 - 在中国天津设立VTR生产法人，开发出世 界最早的 64M DRAM。 1993年 - 三星集团总裁李健熙喊出“除了老婆孩子 不变之外，一切都要变。” 1997年 - 开发出世界最小型CDMA移动电话 （137g），开发出全世界最大的30吋TFT-LCD。
三、业务标准 四、历史
8
1960年代 年代 1969年1月三星电子工业成立（在1984年2月更名为三星电子）。 1970年代 年代 1974年3月 - 开始量产冰箱“SR-180、SR-201TD”。 1974年12月 - 开始量产洗衣机 “SEW-200W”。 1975年10月 – 黑白电视机生产量突破100万台。 1978年三星电子出口额达到1,000亿美元。 1980年代 年代 1983年 - 开发出韩国第一个 64K DRAM 芯片。 1986年 - 开发出世界最小、最轻的4mm磁带录像机。 1988年 - 三星电子与三星半导体 & 无线通讯合并。 9
三星研发大楼 此外，三星电子在智能手机领域的代表性产品-Galaxy S （i9000）在国际手机市场始终紧随iPhone之后，成为与 iPhone抗衡的一匹黑马。三星电子的Galaxy S（i9000） 是新款手机的代表，它是有可能取代iPhone的一种智能 手机，该款手机于2010年7月在美国市场销售，在短短 45天内创百万部销售记录。与此同时，三星电子继智能 手机之后即将推出平板计算机（Tablet PC）- Galaxy Tab，而该产品与苹果公司的iPad将展开何种激烈的较量 成为业界关注的焦点。2009年三星电子手机全年销售量 达2亿3500万部，继诺基亚之后位居世界第二位。2009 年在北美地区的市场占有率连续6个季度高居榜首，在欧 洲地区的市场占有率超过25%。三星电子在先进市场保 持持续上升趋势，同时在新兴市场凭借产品竞争力和品 牌知名度不断拓宽领域。随着键盘式手机向触屏式手机 的转化，如何提高显示器图像的清晰度成为重要话题， 为顺应并引导这一潮流，三星推出AMOLED手机，在业 界展开‘手机画质竞争’。 3
近代韩国科技发展史
近代韩国科技发展史
近代韩国科技发展史可以追溯到20世纪初。
在日本统治时期，日本政府在韩国建立了许多工厂和研究中心，推动了韩国的工业化和科技发展。
然而，第二次世界大战后，韩国失去了许多科技资产和人才，科技发展受到了严重的阻碍。
到了20世纪60年代，韩国政府开始致力于发展科技产业，制定了一系列政策和计划。
其中最著名的是“经济现代化五年计划”，该计划旨在推动韩国的经济现代化和科技发展。
该计划的成功使得韩国成为世界上最具竞争力的科技强国之一。
在过去几十年中，韩国在许多科技领域取得了巨大的进步。
韩国在电子、半导体、汽车、航空航天、生物技术、纳米技术等领域具有很强的实力。
韩国的三星、LG、现代等公司在国际市场上享有很高的声誉，成为世界领先的科技公司之一。
韩国政府还在推动“第四次工业革命”，该计划旨在推动人工智能、物联网等领域的发展。
韩国还计划在2030年前成为人工智能领域的全球领导者。
近代韩国科技发展史证明了政府的支持和投资对于科技发展的重要性。
韩国通过制定明确的计划和政策，建立高科技产业集群，培养人才等措施，取得了巨大的成功，成为了科技强国之一。
- 1 -。
三星企业文化
三星企业文化三星集团是一家全球知名的跨国企业，总部位于韩国首尔。
作为一家以电子产品为主导的公司，三星在全球范围内拥有广泛的影响力和市场份额。
然而，三星的成功不仅仅来自于其技术实力，还源自于其独特而强大的企业文化。
一、使命和愿景：三星的使命是通过革新性技术创造更美好的未来。
他们致力于为全球消费者提供高品质、创新的产品和服务，以满足人们的日常生活需求。
三星的愿景是成为全球最受尊敬的企业之一，通过持续的创新和卓越的绩效，为人们带来更多的价值。
二、核心价值观：三星的核心价值观是创新、卓越、诚信和合作。
创新是三星文化的灵魂，他们鼓励员工不断追求卓越，并提供一个积极的工作环境，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
诚信是三星文化的基石，他们强调诚实、透明和道德的行为准则，并期望员工始终如一地遵守。
合作也是三星文化的重要组成部分，他们鼓励员工之间的合作和团队精神，以实现共同的目标。
三、员工发展：三星非常重视员工的发展和成长。
他们提供广泛的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，以适应不断变化的市场需求。
三星还鼓励员工参与创新项目和团队合作，以促进员工的个人和职业发展。
此外，三星还实施了一系列激励计划，包括奖励制度和晋升机会，以激励员工发挥他们的潜力和创造力。
四、社会责任：作为一家全球企业，三星深知自己的社会责任。
他们积极参与各种社会公益活动，包括环境保护、教育支持和社区发展等。
三星还致力于减少对环境的影响，推动可持续发展。
他们制定了一系列的环境保护政策和措施，包括减少能源消耗、提高产品回收率和推广可再生能源等。
五、企业治理：三星高度重视良好的企业治理。
他们建立了一套完善的治理结构，确保公司的决策和运营符合法律法规和道德准则。
三星还积极推动透明度和问责制度，以确保公司的决策过程公正和透明。
总结：三星企业文化以创新、卓越、诚信和合作为核心价值观。
他们致力于通过革新性技术创造更美好的未来，为全球消费者提供高品质、创新的产品和服务。
三星企业文化
三星企业文化三星企业文化是指三星集团作为韩国最大的跨国企业之一，所秉持的核心价值观和经营理念。
三星企业文化的建立和发展是三星集团长期以来成功的关键之一，它不仅是三星集团员工行为准则的基础，也是公司与外部利益相关者之间建立信任和共识的基石。
1. 使命和愿景：三星企业文化的使命是通过创新技术，为全球社会带来更美好的生活。
其愿景是成为全球领先的技术创新公司，为人们提供创新的产品和服务。
2. 核心价值观：（1）人本主义：三星企业文化强调人的尊严和价值，秉持着以人为本的原则，致力于为员工和社会创造更好的生活和工作环境。
（2）卓越：三星追求卓越，不断超越自我，通过持续创新和优质产品与服务，满足客户的需求，赢得市场的认可。
（3）变革：三星鼓励员工勇于创新和变革，不断追求进步和突破，以应对不断变化的市场和竞争环境。
（4）诚信：三星坚持诚实、透明和道德的经营原则，与客户、合作伙伴和社会建立互信关系。
3. 企业行为准则：三星企业文化中的企业行为准则是员工必须遵守的行为规范，包括但不限于以下几个方面：（1）遵守法律和道德规范：员工必须遵守所在国家和地区的法律法规，以及三星集团的内部规章制度，保持诚信和合法经营。
（2）客户至上：员工应当始终以客户为中心，提供优质的产品和服务，满足客户的需求和期望。
（3）团队合作：员工应当积极参与团队合作，共同实现企业的目标，互相支持和尊重，建立良好的工作氛围。
（4）创新和变革：员工应当鼓励创新和变革，不断寻求改进和突破，为企业的发展做出贡献。
（5）环境保护：员工应当关注环境保护，积极采取措施减少对环境的影响，推动可持续发展。
4. 企业文化活动：三星集团通过举办各种企业文化活动来弘扬和传播企业文化，激励员工的参与和归属感。
这些活动包括但不限于：（1）员工培训和发展：三星集团为员工提供全面的培训和发展机会，帮助他们不断提升技能和知识，实现个人和职业的成长。
（2）奖励和认可：三星集团设立了一系列的奖励制度，以表彰员工的卓越表现和贡献，激励他们为企业的成功做出更多努力。
三星总裁龙将三星成功的经验总结为
三星总裁龙将三星成功的经验总结为业内对三星总裁尹钟龙的评价很多，一个勇于制造麻烦的人，一个改变三星命运的人，还有就是一位管理疯子。
曾经黯淡许久的三星在尹钟龙的带领下，在全国智能机熠熠升上领域夜空。
自1995年创下22亿美元纪录的盈利之后，三星集团似乎变成三颗流星不断滑向大地，几近破产的边缘。
临危受命的尹钟龙被董事会紧急从日本市场召回韩国，执掌三星电子帅印。
目睹流星的滑落需要彻底的变革之后，三星总裁尹钟龙将三星成功的经验总结为以下三个方面：
第一方面削价出售存货，回收应收账款。
第二方面对三星电子的核心业务进行了重组。
第三方面进行规模最大的企业裁员。
管理层裁员30%，非管理层裁员35%。
尹钟龙因此博得韩国商界“裁员强人”美称，亦被称之“西方来的管理疯子”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
技术战略的变革 三星集团在创业之初，因技
位的关键所在。三星公司的Ｒ＆Ｄ 能力是在消化吸收引进技术的基 础上建立起来的，并通过不断增 加Ｒ＆Ｄ投入和大量聘请在先进
国家工作过的科学家和工程师，
午七点上班，下午四点下班，这在 韩国是绝无仅有的。另外，三星研
究开发中心率先实行弹性工作时
有关工作小组必须在这个期限内 完成任务。此外，三星电子还在国 内和美国的硅谷同时设立了两个
万方数据
圜固霞匹回
ＫＥＪＩＧＵＡＮＧＣＨＡＮＧ
韩国"三星"四变革
刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 科技广场 SCIENCE MOSAIC 2002(11)
本文链接：/Periodical_kjgc200211012.aspx
的全球经济环境中，“合理追求”
新雇员都要在此接受为期２４天
的严格训练。该中心的目的就是
的、有才干的、级别不高的雇员， 带全薪和其它费用开支到他们所 选择的国家去旅行，且无特定的 任务，主要是学习语言，接受当地
文化的感染，最终成为该地区的
培养职工对三星的奉献精神，同
时也培训基本的商业技巧。为了 得到晋升，每位经理必须到一所
强。
动自己的高新技术产品更新换
代，并研制成功了许多世界一流 的产品，在国际上敢与美国、日本 等国家的产品一争高低。三星公
管理方式的变革 三星的管理者最关注的是怎
达国家也渐渐引入了这一制度。 ３．创新班组管理。三星公司 班组管理的核心是生动活泼，具
样最大限度地发挥雇员们的聪明
才智，并使其转化为经济效益。他 们在三星内部引入危机意识，营
校里平均每年得到约１６天的培 训，如“谈判能力”以及中国的政
着三星集团的当地雇员人数逐年
上升，三星已经由销售法人向生
产法人企业转变，三星为使这些 当地雇员变成三星人，采取了把 这些人邀请到韩国接受教育的办
法。其次是实行地区专家制度。每 年有４００名左右仅服务了几年
过去，三星的原则是“事业报
国、人才第一、合理追求”。在经济
敢于挑战，积极进取和开拓，更能 符合时代的要求。目前，三星公司
的经营原则可以概括为“世界第
产品研制开发能力而闻名世界。
现有职工近１６万人，年销售额近 １０００亿美元。１９９４年，曾在美国
一、重视技术、尊重才人”。
人才观的变革 随着三星经营原则的变革， 其人才观也发生了新的变化。过
《幸福》杂志“世界５００家大企业” 中排名第１４位，其发展速度之
理重在目标管理。目标管理以表
格的形式进行，先将班组的目标
（主要是经济指标）确立在历史最 好的水平上，每天进行检查，每日
进行综合评定。使班组在取得成 绩后，能及时得到领导的鼓励，以 激励班组向更高的目标奋斗。三 星班组管理的具体活动内容很
２．确定技术开发战略。一是
加强自主开发体系。为了实现“成 为超一流企业”的理想，三星近年 推行了“一个公司一种产品”的制 度。即各分公司选择一个战略产
去，三星人强调责任心强、办事认
真负责，新的人才观更多地强调
技术知识通过培训、共同研究等 方式传播给三星的工程师，迅速
提高了三星电子的整体水平，大
开拓与创新精神，具体表现在以
下几方面：
１．积极培养富于创造精神的 １９９３年对于三星来说，是非 常重要的一年，那是三星的改革
之年。现任三星会长李健熙在当 时提出了一系列改革方案，被人 们称之为“三星新经营”，使集团 内部自上而下地掀起了一阵改革 旋风，韩国经济界为之一震。
有民主性，注重实际效果，注重人
的自觉性、主动性与创造性的发
司技术变革措施主要有： １．创造重视技术的风气。在
这方面三星引进了基准化 （Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ）制度。即从每个领 域或部门找出一个世界最先进企 业的产品，在产品、服务、经营战 略方面与之进行比较．找出自己 的不足以及产生的原因和缩小差 距的措施及方法。
术比较薄弱，主要是从国外引进 先进技术，缺少技术开发的人才
及研究机构，导致长期处于被动 地位。自２０世纪８０年代以来，开 始培养自己的研究开发队伍，推
间制度，更是一个比较特殊的做 法。这个制度的实施，改善了研究 工作的环境，激励了员工，大大提
高了工作效率。后来，欧美一些发
从而使Ｒ＆Ｄ工作得到巩固和加
人的培养，而且对中层业务骨干
的培养也非常重视。ＭＢＡ课程就 是专门为这些人设置的硕士课
程，每期选５０人，集中培训６个 月，从而使管理人员能不断进行
知识的更新与扩充。
造力与进取精神，尤其是在电子
部门。上班时间的缩短，可节省产
技术合作关系。 ３．重视Ｒ＆Ｄ工作。这可以
说是三星电子能达到世界领先地
品中的直接人工成本，提高产品 的竞争力。”从１９９３年起，三星集
挥。班组开展的各类管理活动，都
与企业的方针、目标及重点工作 相联系，充分体现了人人爱岗位、 人人爱企业的精神。三星班组管
造一种“差别”氛围，使三星人清 楚地意识到，自身与所追求的世 界一流企业的目标相差很远，要 实现三星的壮志还有很长的路要
走。 １．不断灌输、培育、强化危 机意识。２０世纪９０年代初，李健 熙就在三星内部引入了危机意 识，提出了“三星是一流企业 吗？”、“企业是永久的吗？”等一系 列问题，并在全体职工中进行大 讨论。通过讨论、学习和引导，三 星人意识到自己与世界一流企业 的差距还很远，只有不断地拼搏 和奋进，才能迈向超一流企业的 行例，才能真正做到以一流企业 来报答祖国人民。为此，三星采用 了危机管理的方法。三星电子给
几个特定部门，集中投资、集中攻 关，使这些特定部门与世界著名 企业并驾齐驱，而不是让所有部 门与世界著名企业竞争；三是实
全面质量管理、累计分考核制等， 从而使班组这个企业最小的生产
组织单位在企业管理中变成了最 积极、最活跃、最富创造力的群 体。▲
Ｒ＆Ｄ人员下达的任务都要明确 提出完成任务的最后限期，要求
成长初具规模后，原先的合作伙 伴如美国、日本等一些著名的公 司感到了三星咄咄逼人的压力， 就开始回避向三星出口先进技 术。为打破这种局面，三星不得不 改变原先策略，加强与俄罗斯的
工作小组，他们既互相竞争又互
相合作，大大加快了三星电子对
引进技术消化和吸收的速度，同
时也保证了危机管理的成功。 ２．早勤早退制度。李健熙 说：“过度的劳累会萎缩工人的创
多，比如开展全员低成本活动，
有效地抑制了韩国经济不景气给 三星公司带来的冲击；实行全员
品并集中开发，争取在２～３年内
使该产品成为世界一流产品，并 在国际市场上占有较高的市场份 额；二是技术开发战略的集中 化。为加强技术开发能力，三星一
设备管理，充分体现全员参与的
意识；开展班组合理化建议、实行
方面大量增加研究开发投资，另 一方面也在做新的尝试，即选择
三星学校学习追加的课程，通常
包括英语、汉语、日语、德语等语
专家。人事经理Ｙ・ｃ曹说：“我们
不指望立即有效果，但是逐渐地，
原则有时也因过分慎重和追求十
万方数据
圃固露匹回
ＫＥＪＩＧＵＡＮＧＣＨＡＮＧ
创新平台。
三星将拥有具有世界眼光的一流
经理。”再次是培养２１世纪高级 管理人才。三星不仅重视对年轻
行技术引进途径多边化。在三星
治结构等课程。在靠近汉城的三
星人力资源开发中心，是一种新 兵训练营地和大学的结合，每个
全球化趋势中，“事业报国”这个 概念变得有点保守和狭隘，于是 被“世界第一”、“顾客第一”原则 所取代；随着时代的发展，技术与 人才同样重要。因此“人才第一” 原则被“尊重人才”和“技术第一” 原则取代；在技术竞争日趋激烈
Ｏ创新平台
韩国
韩国三星集团是世界著名的
全十美，难免失去出击的时机。与 “合理追求”相比，及时把握时机，
言方面的训练。
企业，它始于贸易，进而以电子产
品，特别是电子高科技领域的新
２．重视技术人才。过去，经营
决策部门以管理人才为主，如商 业、经济人才居多。但现在技术人 才比重增大，从１９８８年到１９９３ 年，决策部门经营人才和技术人 才的增长速度同为５％。不仅是最
快、市场份额之大都是超出人们
高经营层，在理事级以上的全体
干部中，理工人才比重也大大提 高。此外，三星电子还聘请了大批 曾在英特尔、ＩＢＭ等大公司工作 过的工程师。他们带来的先进的
想象的。那么，三星集团发展为何 如此之快？主要原因之一就在于
不断改革与创新，从而适应了国 际国内的变化形势。 经营原则的变革
大缩短了三星电子技术学习的时
间。破口在６４ＫＤＲＡＭ和２５ＫＤＲＡＭ 等产品的研制开发过程中，都是
人才。为培养富于创新精神和自
律性人才，三星从人才录用方式、 人才培训与人才评价方式等方面
由美籍韩裔工程师领导的。
３．培养国际型人才。首先，随
都进行了变革。拿人才培训来讲， 三星每年投资ｌ亿美元让员工脱 产学习。每个人在三星自己的学