被称为韩国的经济命脉,三星与LG为何在中国口碑两极分化
被称为韩国的经济命脉，三星与LG为何在中国口碑两极分
化
三星与LG是韩国的知名企业，同时也是竞争对手，因为两家的业务重合度很高。
但是在这样的环境下依然造就了今天的三星与LG的世界知名度。
但是我们经常在生活中看到吐槽三星或者谩骂三星的用户总是比LG多？
长期以来，韩国三星和lG两公司，为垄断中国市场，常年不惜以巨亏战略在中国市场倾销各类产品，并且在中国各投资几十亿元抢占中国市场。
这就包括液晶电视、oled屏幕等等。
两个都属于韩系手机，都是以外观、声音、屏幕为主要卖点，这点不容否认。
先来看看背景资料，韩国LG集团于1947年成立于韩国首尔，位于首尔市永登浦区汝矣岛洞20号。
是领导世界产业发展的国际性企业集团。
LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。
事业领域覆盖化学能源、电子电器、通讯与服务等领域。
三星集团是韩国最大的企业集团，包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数20余万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
但是说到韩国的企业，你可能第一个想到的是三星，而不是LG。
同为两家韩国的最知名的国际企业，三星与LG却在多年竞争中成为“死敌”。
尽管三星和LG 都是
韩国前十大的财阀，可是他们的体量相当于一条蓝鲸和一条鲸鲨的对比。
鲸鲨也许是世界上最大的鱼，可是蓝鲸却是世界上最大的动物。
单从韩国两强来说，虽然同为品牌中的大佬级“人物”，为何在国内市场用户反馈占比呈现了一边倒的
局面呢？产品质量是大问题，谈到这个问题，或许很多网友都会大肆吐槽三星手机，因为以往三星手机总会给消费者留下一些深刻的印象，小毛病不断的三星手机也被网友各种吐槽。
还有直到Note7手机爆炸门事件，三星栽了，且后果很严重，三星在全球手机利润排名中跌出前五，手机真成了手雷。
所有的正面影响力却因为最新一代Galaxy Note 7出现了一连串的爆炸事件而逐渐丧失。
与此同时，深处危机当中的三星在对产品进行召回时，还做了一件非常不讨好的事情，区别对待中国用户，潜台词就是拒绝中国用户召回，这实际上是封堵了自己回旋的余地。
虽然LG的体量不如三星，但是LG自1993年起，LG电子与中国企业合资以来，通过实现生产、营销、研发、人才的本地化，构筑了当地一条龙
事业结构。
通过不断提高品牌知名度和积极开展营销活动，LG电子的销售额每年都保持稳步增长。
近些年，品牌口碑
和市场认知度远远高于LG等的松下、东芝、夏普、索尼等日本品牌，在中国家电都是每况愈下。
然而LG还保持这很高的口碑，至少在产品质量方面没有出太大的问题。
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高考作文素材：物质与精神
高考作文素材：物质与精神阅读下面的材料，根据要求作文。
（60分）1960年，美国贫富悬殊，社会矛盾突出。
有一天，一个叫罗伯特的电视记者，拍摄到这样两组画面：一组的主人公是一家公司的总经理，此人在办公室里超负荷地忙碌着，虽然西装笔挺，但神情憔悴、满面疲惫；另一组的主人公，是一位在写字楼工作的清洁工，他身着蓝色帆布衣服，破旧但不脏乱。
只见他一边清扫垃圾，一边哼着乡村歌曲，一幅怡然自得的样子。
总经理是美国典型的富人代表，而清洁工是美国典型的穷人代表。
这两组镜头在电视上播出之后，奇迹出现了：许多穷人不再仇恨富人，也开始感受到快乐和幸福；居然还有很多富人开始羡慕穷人的生活。
请根据对上则材料的感悟，联系现实生活，写一篇不少于800字的文章，题目自拟文体不限。
二、考场要点1、结合时代背景揣摩材料主旨方法：认真审读原文提炼关键词看原材料看提示）2、补充材料留下的思维空白（对关键词进行排列组合，优选最佳写作角度）3、精心锤炼标题4、确定擅长文体5、罗列可选材料6、在草稿纸上写好关键语句友情提示：这是考场作文的重中之重，成败的起点，控制在5—10分钟为宜。
请相信：磨刀不误砍柴工。
这也是阅卷教师在快速浏览的时候能留下印象的部分。
三、探究最佳写作角度（一）、当事人语：不妨让罗伯特道出其中的秘密：“以前，许多镜头都习惯于对准富人的资产和穷人的疾苦，矛盾便出现了。
我将镜头对准富人和穷人的内心，富人因为欲望太多，所以神情疲惫；穷人因为生活简单，所以满脸自得。
富人和穷人不能只比物质，还要比幸福感。
”摘自2010《人民文摘》第1期作者沈岳明（二）、考场点睛【分析品悟】不能只比物质。
以前，许多镜头都习惯于对准富人的资产和穷人的疾苦，矛盾便出现了。
这位记者将镜头对准富人和穷人的内心，富人因为欲望太多，所以神情疲惫；穷人因为生活简单，所以满脸自得。
【最佳立意】不能只比物质，还要比幸福感。
【适用主题】物质与精神、幸福感。
换个角度素材：1、一箪食，一瓢饮，居陋巷，不改其乐的颜回2、青海玉树地震（热门素材用好不易，建议回避尖新示例）车辚辚，风萧萧，行人远望各心焦。
亚洲四小龙的经济奇迹与亚洲金融危机
亚洲四小龙的经济奇迹与亚洲金融危机亚洲四小龙，指的是台湾、韩国、新加坡和香港这四个亚洲经济体。
在上世纪70年代至90年代初的时间里，这四个地区以其惊人的经济增长速度，成为世界瞩目的经济奇迹。
然而，他们的经济繁荣也伴随着亚洲金融危机的到来，这场危机给亚洲经济体带来了巨大的冲击。
首先，让我们来看看亚洲四小龙的经济奇迹。
这四个地区在上世纪70年代初期，都是相对贫穷的地区，但它们通过实施一系列的产业政策和经济改革，成功地实现了经济的快速增长。
台湾以其制造业的发展，成为世界电子产品的重要生产基地；韩国则以其出口导向型的工业化战略，迅速崛起为全球汽车和电子产品的重要制造国；新加坡通过发展金融、航运和旅游等服务业，成为东南亚的商业中心；香港则以其自由贸易和金融中心的地位，吸引了大量的国际资本。
这些亚洲四小龙在经济上的成功，主要得益于其政府的积极干预和产业政策的实施。
这些政府通过提供贷款、减税和优惠政策等手段，鼓励企业的投资和创新。
同时，他们也积极引进外资，通过技术转让和培训，提高了本国企业的竞争力。
另外，这四个地区还注重教育和人力资源的发展，致力于提高劳动力的素质和技能水平。
然而，经济奇迹的背后也隐藏着一些问题。
亚洲四小龙在经济发展过程中，普遍存在着过度依赖出口和外资的问题。
他们的经济增长主要依赖于对外贸易的推动，而国内市场的发展相对滞后。
这种依赖性使得他们对国际市场的波动非常敏感，一旦国际经济形势不利，他们的经济就会受到严重冲击。
此外，这四个地区的经济增长也伴随着环境污染和资源枯竭等问题，给社会和自然环境带来了一定的压力。
1997年，亚洲金融危机爆发，给亚洲四小龙的经济造成了巨大的冲击。
这场危机起源于泰国的金融风暴，随后迅速蔓延到整个东南亚地区。
在危机中，亚洲四小龙几乎同时遭受到了货币贬值、股市暴跌和经济衰退的打击。
许多企业破产，大量失业，社会动荡不安。
亚洲金融危机的爆发，暴露了亚洲四小龙经济模式的一些弊端。
解剖三星：帝国的危与机
解剖三星：帝国的危与机文| 董毅智律师曾经有一部很火的韩剧，它的名字叫《来自星星的你》。
而三星公司笔者认为就是“来自星星的你”，他的领袖李健熙就像都敏俊教授一样，来自于外星，穿越了古代与现代，用其独特的方式方法来统治着他的帝国。
但是，一场危机正在慢慢的推倒这个帝国。
一、内忧外患，紧急状态营收净利双下滑。
据三星电子发布的今年第三季度财报显示，其营收下滑19.7％至47.4万亿韩元（约合2700亿元），净利润则同比下滑48.8％至4.2万亿韩元，两者均创2012年以来最低纪录。
在过去几年，三星在全球智能手机市场约占30%的份额，每个季度都能占据第一名。
仅在一年前，2013年第二季度，三星占全球智能手机市场份额32.3%。
而在2014年下降到25.2%，成为三星自2011年第四季度以来业绩最差的一个季度。
市场地位下降。
如今全球智能手机整体市场已趋于成熟，手机厂商很难靠单一优势赢得市场。
手机竞争将主要是苹果与安卓系统之间的竞争，苹果凭借其闭环的生态系统，为消费者提供系列增值服务，获得整个系统链条的全面营收。
而三星上游硬件供应链的阵地失守后，绝对的营收能力和未来的想象空间却不断被挤压。
另一方面由于受到一些国产智能手机的冲击，比如小米还未进入西方市场就已经成为了全球第三大手机出货厂商，在三星与苹果在高端手机市场撕杀时，设计精良、且价格更低的小米已经成功拿走了部分原本属于三星的市场份额。
还有华为、联想等一些中国手机厂商的崛起也在影响全球智能手机市场。
产品优势被打破。
三星早先发力于大屏手机，把握了市场先机。
而大屏显然无技术门槛，一些国产手机随后将大屏普及，而今日大屏已经成为标配，而苹果最近也推出了两款大屏手机，三星手机毫无优势可言。
总裁生病引发继承危机。
据报道，三星集团董事长李健熙数月前因心脏病复发、住院治疗后陷入昏迷在韩国引发的风波，表面上已经平息，但由此事引发的三星家族继承权的暗中运作并未就此停止。
在两个月期间，三星集团旗下两家公司先后宣布IPO，IPO背后是李健熙继承人接管三星集团控制权的资本和股权操作。
企业文化适应性与危机管理研究：以三星集团为例(中)
企业文化适应性与危机管理研究企业文化适应性与危机管理研究：：以三星集团为例以三星集团为例（（中）2017年05月24日3．三星的集权治理集权治理的企业，在危机时制订的变革战略，往往涉及不到管理经营层面的变革，企业难以发挥全面的变革管理能力，危机管理往往只是隔靴搔痒。
这也是半适应企业常见的问题。
对于三星这么庞大的家族企业来说，公司治理结构十分复杂，李氏家族对于企业有着绝对权威。
一直以来，三星都是以秘书室或结构调整本部作为最高权力机关。
在2006年三星的组织结构调整中，三星的结构调整本部人员削减到100名以下，改名为“战略企划室”，取消行政、运营等职能，秘书组转为会长直属，法务组则被转到社长团协议会下，但仍然保留了人事、财务的支配权。
值得一提的是，秘书室或结构调整本部不是法人机构，既非集团子公司也不是业务单元。
从组织架构上来讲，其下各小组分别隶属于集团各子公司，由子公司拨出经费；但在实际权力上，则堪称三星的最高权力机构。
李健熙曾定位秘书室：“由室掌权，子公司掌财”，意味着秘书室掌控人事任免实权，子公司掌控财务和投资决策权。
三星所有子公司的人事及薪资决策全都由秘书室决定，秘书室单独设立所有部长级员工的人事档案。
企业治理结构哪种更好众说纷纭，但是三星的治理结构缺乏对于李家的制衡，权力高度集中在中央，所有的企业高管都在揣摩领导的心思。
一些前员工曾透露，三星工程师和中层管理人员以前很少被允许参与由高层管理人员主导的管理目标制定决策中，这使得企业的创新能力严重不足。
三星的治理结构也使得优秀的职业经理人很难在内部产生，也很难从外部引进，人才国际化也无法彻底实施。
（二）三星面临的危机半适应的三星对市场变化的方向与潮流并没有准确定位，三星电子历年财报数据显示，2010年到2015年，三星的营业利润和净利润在2013年达到顶点，此后三年呈下降趋势。
尤其在中国市场，甚至连市场份额都无法保证。
美国市场调研机构Strategy Analytics 发布，在2016年第四季度，三星手机在亚洲市场份额降至第五。
韩系“唯开”手机何以兵败中国
呼 机 市 场 的老 大 ，并 拿 到
了 当 时 堪 称 稀 罕 的 Ｇ Ｍ 手 Ｓ
机牌照， 与厦 华 、 夏新 并称
厦 门手 机 ” 三剑 客” 。
２０ ０ １年 ，厦 门中桥杨 姓 总 经理 因 为虚 开 增值 税
口文 ／吴勇毅
何 以兵败 中国
发 票 骗取 国家 出 口退税 被 立 案 调 查 ，这位 杨 总 随 后 抛 下厦 门 中桥 而外逃 。
通 道 ．每 月 的 市 场 份 额 以 ０ ％ 的速 度 递 增 ．最 高 时 已经 ２
因此在 ” 唯开 ”选 择进 入 中国时 ． 手机 黄金 时机 已过 了 ．
达 到 １ ％ 。手 机 的销售 额 在 ２ ０ 年 一 年增 长 了 ３ ０ ．在 在市场 竞 争环境 已 日益 激烈甚 至恶 劣 的情况 下 ．唯开没 有认 ４ ０４ ６％ 中国个 别城 市 的 占有 率 已经 达 到 ４ ．年 销售 额 达到 了 ９ ％ 亿 清市场 的发 展动 向 ． 强行进 入 ． 哪里 可 觅到食 ７结果 在 自 仍 但 饿死 ” 。再者 ．在 消费者 频繁 元 。其 中最 大 的原 因是 厦 门 ”唯开 ” ２ ０ 在 ０ ４年 ２ 月推 出十几 身机体 不甚 强壮 下 ．只能慢 慢 ”
惨 烈的手机 市场 饱 受饥饿 从 ２０ ０ ４年上 半年 开始 ． 国产 手机 就在 激 烈的市场 竞争 中
南方 高科 、 科健 、 熊猫几 个 国内手机企 ２ ０ 年 初 ， 唯开 ” 事兼财 务 总监安 赞柱 出任 公司 总经 节 节败 退— —一 易美 、 ０３ ” 董 理 ， 整公 司结 构 ， 调 并用长 达 一年 的时 间重新 组建 了 中桥 手机 业 纷纷 倒 闭 ， 比特 、东信撤 出市 场 …… 国产手机 遭遇 寒冬 。 迪 的渠 道 。在 这个 过程 中，２ ０ ０ ３年 １ 月 ，韩 国 Ｌ １ Ｇ通 过控 股的 子公 司 山东浪潮 乐金 ， 收购 香港 中桥 电子手 中２ ％ 的股权 ． 先 ０ 然后 两次 受让 ． ２ ０ 年 ２ 直接 持有 厦 门中桥 ３ ％ 的股权 ， 在 ０４ 月 ４ 即使是 那些 ” 健在 ” 的国产 品牌 ，也只 是消费 者心 中的 ” 去 的明星 ” ０ ５ ， 拥有 上市公 司背 景的波 导 、夏新 、 过 。２ ０ 年 在
韩系“唯开”手机何以兵败中国
66案例韩系“唯开”手机何以兵败中国□文吴勇毅办公楼前来自全国大量经销商、供货商集结，追讨欠款；员工集体上访，包围办公室，要讨回工资；多名外方高层突然神秘蒸发，离开中国，下落不明；总部手机仓库被当地人民法院查封；“其兴也勃焉，其衰也忽焉。
”一个曾经信誓旦旦要在2008年做“三星第二”、年营业额达80亿元人民币的手机王国，没三年却突然灰飞烟灭，结局如此悲壮，让人唏嘘不已！这个就是韩系手机唯开！以上就是它自今年六月以来发生在总部厦门的一幕幕。
这也是继南方高科、科健、熊猫几个国内手机企业倒闭后，又一个“手机烈士”，只不过它是“老外”！“唯开”手机的沉浮史今年7月中旬以来，被各大媒体爆炒的话题大概就是韩系手机三大品牌之一的“唯开”手机兵败中国的消息——曾经风光一时，尽邀当红明星全智贤、安在旭代言的V K 手机怎能沦落到如此地步?翻开日历，回顾唯开手机的历史，就能明显管窥一斑：“唯开”故事的源头是香港中桥电子组建的厦门中桥通讯设备有限公司(下称“厦门中桥”)。
上个世纪90年代末期，厦门中桥已是中国传呼机市场的老大，并拿到了当时堪称稀罕的GSM 手机牌照，与厦华、夏新并称厦门手机“三剑客”。
2001年，厦门中桥杨姓总经理因为虚开增值税发票骗取国家出口退税被立案调查，这位杨总随后抛下厦门中桥而外逃。
一个曾经信誓旦旦要在2008年做“三星第二”、年营业额达80亿元人民币的手机王国，不到三年却突然灰飞烟灭……200.91/66营销Marketing这时候韩国V K 株式会社（音译唯开）出现了，当时唯开承诺信息产业部要在中国建一个手机研发中心，这让唯开得到中国手机市场的入场券。
“唯开”成立于1997年9月,是韩国一家专业研究、开发、生产手机及锂聚合物电池的高新技术上市公司，此次是VK 首次进军手机领域。
2002年3月，“唯开”与香港中桥电子就合资成立厦门中桥一事达成协议，以股权转让方式，“唯开”持股80%，香港中桥电子则保留20%的股权。
“韩”潮终结：三星LG在华空调业务全面收缩
体 披 露 三 星 在 华 唯一 的空 调 生 产 工 厂 苏 州
工厂 已全 部停 产 。 分析 人 士指 出 ． 系空 调 退 出 中 国市场 韩
的 Ｌ 空调 已悄 然 退 出 中 国市 场 ， 体 门店 Ｇ 实
和 网上 渠 道均 难 找到 在售 的 Ｌ Ｇ空 调 。
传 闻的背 后 ， 折 射 出在 国产 品 牌 的强 势 夹 也
击下 ， 外资空调品牌在 中国市场生存空 间被 严重挤压的整体现状 。
本 刊记者走访 上海 的国美 、苏宁等 主要 门店 ， 门店销 售人 员也表示 “ 已经快 ２ 时 间 年 不销售 Ｌ Ｇ空调 了” 而在苏 宁易购 、 。 国美网上 商城 、 京东商城 、 马逊中 国、 网等主要 电 亚 当当
者 与创 业 者 的 冲突 ， 也 能表 明 大 型 团购 网 但
韩’ ’ 潮终结 ： 三星Ｌ Ｇ在华 空调业务全面收缩
《Ｔ时代 周 刊》 者 ／ ｌ 记 余 骅 （ 自上 海 ） 发
不过 ，Ｇ承认在 电子商务渠道已经“ Ｌ 不再销
售Ｌ Ｇ空 调 ” 。此 外 ， 括 空调 在 内 的所 有 产 包 品仍 正 常享 有 售后 服 务 。 业 内人士 指 出 ， 尽管 在 个 别地 方 仍有 销 售， 但对 于 庞大 的 中 国市 场而 言 ，Ｇ空 调产 Ｌ 品上 述 的销 售 网络 已近乎 退 市 ， 空调 业 务 其 萎缩 至个 别 市场 已成 事实 。 中国 电子商 会 副 秘 书 长 陆 刃波 就认 为 ，Ｇ空 调 先 后 撤 出 了 Ｌ 全 国性 、区域性 和地 方性 的家 电连 锁 门 店 、 卖 场 ，但 目前 没 有 宣 布 退 出 中 国 市 场 的 原
站 前 期 的粗 放 式 增 长 所 带 来 的负 面 影 响 正 在 发酵 ， 业 承受 巨大 的业 绩 压力 。 行
LG在中国的直接投资
LG在中国的直接投资一．在中国登陆的动因1.中国经济高速稳定的增长。
经营风险很大一部份是由于经济增长的不稳定性引起的。
而经营风险是外资选择投资方式的一个重要的影响因素。
1979年～2004年中国经济保持了年均9.6%的增长。
经济快速稳定的增长，经营风险的降低大大加强了外商投资的信心，LG公司发现了中国市场的巨大潜力，于1993年10月LG电子在惠州成立LG电子(惠州)有限公司，生产音响及CD-ROM，从此开始了其在中国的发展之路。
2.外商投资法律政策的不断完善。
改革开放之初，为了鼓励外商直接投资，我国政府颁布了《中国合资企业法》，但对外资进入的产业和模式作了明确的规定。
此阶段，合资合作企业成为跨国公司主要的市场进入模式。
随着改革开放的不断深入，外商投资政策不断放宽，先后颁布了多部鼓励外商投资的法律法规。
为了吸引国外直接投资，制定了优惠政策，如对外商投资企业继续实行全面的、分层次的税收优惠政策3.保持公司竞争优势，开拓新市场。
跨国公司进行海外投资的直接动因是其拥有技术、品牌、组织管理等方面的垄断优势。
垄断优势是企业竞争力的重要体现。
LG公司具有的优势4.公司全球战略要求，提高效率。
跨国公司全球战略，即从全球目标出发，合理安排有限资源，有效地协调和控制全球范围内的生产经营活动，提高其全球经营效益。
在中国，以中国有限公司为中心，LG电子在中国拥有惠州、天津等13个生产法人（产品工厂）、5个分公司（地区营销业务）、5个直营服务中心，员工达38,500余人。
二．LG简介与登陆中国过程成立于1947 年的LG 集团是韩国第三大财团，业务范围十分广泛，涉及电子、通讯、化学能源、金融和银行服务业四大领域。
LG 集团从1989 年开始积极开展海外业务，现已有海外生产基地83 个，业务网络遍及全球180 多个国家及地区，员工数目超过10 万人，2000 年度世界500 强中排301 位。
目前韩国企业不景气，许多大财团举步维艰，LG 却显示出咄咄逼人气势。
三星真正的死穴是什么三星真正的死穴是什么
三星真正的死穴是什么来源：东方管理评论今天的三星是如日中天，但有人已经开始探讨三星的死穴。
这并非诅咒。
所有的家族企业都面临同样的问题，那就是交接班问题。
交接班问题不仅是家族企业的“家事”。
从全球来看，在很多国家家族企业地位都十分重要，几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。
《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业，如洛克菲勒、沃尔玛、福特、宝马、三星、现代、索尼、丰田等。
我们决不能对家族企业的未来置之不理。
为了中国经济健康持续发展，请关注东方出版社家族企业治理和家族财富传承丛书，解决中国的家族企业接班问题。
让我们先从分析这篇文章入手吧。
最近网上有篇文章非常火，叫“寻找三星模式之谜和死穴”。
这是我近期看得奇葩文章中的代表，这篇文章说：三星学习了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于时代的重资产战略，为什么三星能大获全胜呢？因为三星的营销费用投入得高，成败在于营销。
而三星201 2年研发费用是13亿美元，所以弱点在其研发。
据说这篇文章是日本经济新闻的村山宏所著，好吧。
首先，我们来纠正一下文中的错误：只说垂直整合，未提综合商社三星不仅学习了日企的垂直整合模式，而且还学习日本的综合商社模式。
这说明三星模仿的对象不只是索尼，还有索尼背后的三井物产。
综合商社模式在中国是没什么土壤的，因为我们找到了更“便捷”的方法，那就是由国家垄断。
综合商社模式：综合商社（GeneralTradingCompany）是一个以贸易为主体，集贸易、金融、信息、综合组织与服务功能于一体的跨国公司组织形式，是集实业化、集团化、国际化于一身的贸易产业集团。
以贸易为主导，多种经营并存，集贸易、金融、信息、仓储、运输、组织与协调等综合功能于一体的跨国公司形式的组织载体。
二战以后，整个日本的工业骨架都是由大型综合商社搭建起来的，比如三井、丸红、伊藤忠商事、三菱、住友等等，综合商社模式是日本在战后经济快速发展的重要推力之一。
三星集团的综合商社构架使得三星拥有超强的生命，97年经济危机爆发前后，负债率高达300%的三星就是借用综合商社模式大肆举债，支持其数码融合战略的实施。
三星国市场的销售策略PEST分析剖析
三星在中国市场的销售策略PEST分析一、三星在中国市场的销售背景三星作为国际品牌厂商，进入中国是在2011年，相对于国际知名厂商摩托罗拉，爱立信和诺基亚较晚，在面对当时已经被三大品牌占据了95%的份额的中国手机市场上,三星几级探索自己的发展道路，在中国市场逐渐占据有利的地位.近年来,三星手机的业务在中国不断壮大,中国成为三星公司全球发展战略的一个重要部分.面对中国手机市场激烈的竞争环境,三星需要怎样应对才能使自己持续强大,成为行业的领导者，立于不败之地，是我们需要思考的问题。
二、中国市场的手机使用情况中国是一个人口大国,庞大的人口规模和持续增长的经济,使中国成为全球最大的手机市场，截止到2011年，全国移动电话用户数量累积达到98625万户，是世界上手机用户最多的国家，其中3G用户数量飞速增长，达到了1。
28亿户，渗透率达到13%，较2010年的4705。
1万户增长172％.2011年10月，3G手机的销售量占比达到51。
1%，首次超过2.5G手机，这标志着3G时代的全面到来。
3G的发展，使运营商的地位越来越重要，他们不断加大对手机终端的补贴力度，从而占据了市场竞争的主动权，在三大运营商的推动下,运营商捆绑市场的销售量份额不断上升，手机厂商和运营商的合作也越来越密切.同样,智能手机的发展也非常迅速。
2011年，智能手机销量达到了8355万部，占2011年中国手机市场消费总量的33.4％,而从销售额占比来看,智能手机占比已经超过了50％，取代非智能手机成为市场主力.相关研究机构预计，2012年智能手机销售量约为1。
64亿部,而中国市场整体手机销售量约为3亿部，智能手机占比将提升到55%。
2012年,中国市场智能手机出货量将超过任何一个其他国家,成为全球智能手机市场的重心。
智能手机的发展，也带动了手机操作系统的发展，由于IOS及Android的市场份额急速扩张，昔日的市场王者塞班操作系统的销售额和销售量占比大幅下跌.安卓操作系统以其良好的开放性受到了众多品牌厂商的热捧,成为市场的绝对领导者.3G手机和智能手机的蓬勃发展成为手机行业新的增长动力。