管理者角色认知
管理人员的角色认知
管理人员的角色认知管理人员的角色认知管理人员作为组织中的重要角色，承担着决策、协调、指挥、监督和评估等多项任务，对于组织的发展起到关键作用。
而管理人员的角色认知，不仅关系到个人职业发展，也影响到组织的形象及成效。
本文将从角色定义、角色分类、角色认知的重要性三方面进行论述，以期加深管理人员对角色认知的理解和提高其管理效能。
一、角色定义角色是指一个人扮演的社会预期的行为，是个体在一定社会背景下所发挥的功能和体现约束力的一种范畴概念。
作为管理人员，其角色可分为以下几种：领导角色、协调角色、信息角色、人际角色、决策角色、监督角色和评估角色。
每一种角色都有其明确的职责和要求，虽然这些角色可能会同时出现，但某些时候某种角色比其他角色更为突出。
二、角色分类1. 领导角色领导角色包括目标设定、规划、激励和授权等，要求管理人员在组织内具有一定的权力和影响力。
管理人员需要深入了解组织内部的人员构成、目标、资源配置和制度建设，制定计划和任务，并通过激励和授权鼓励员工的积极性和创造力，确保组织的各项任务都能够得以顺利完成。
2. 协调角色协调角色指管理人员在组织内部各部门之间的沟通和协调的过程，以协调和调整各个部门之间的关系和利益，保证组织内部的工作顺畅推进。
管理人员应该有一定的组织协调能力，能够协调各种因素之间的关系。
管理人员在协调时需要关注和平衡各个部门之间的关系，防止发生内部矛盾和纷争，从而实现组织系统性和稳定性的协调。
3. 信息角色信息角色是指管理人员从外部获得有关组织营销活动、竞争环境和内部人事情况等信息，以便于制定有效的战略和决策。
管理人员还需要在组织内部制定信息共享计划和制度，确保信息在组织内部能够得到快速的传递和使用。
同时，管理人员还需要通过调查、研究和分析数据等方式，从中获得可靠的信息，为组织战略制定和决策提供有力支持。
4. 人际角色人际角色涉及管理人员和组织外部人员的接触和交往。
管理人员需要与客户、供应商、业务伙伴以及其他利益相关者进行交流，构建良好的合作关系。
管理人员技能之角色认知
管理人员技能之角色认知管理人员技能之角色认知随着生产力的不断提高和企业竞争的日益激烈，管理人员的作用越来越重要。
管理人员需要具备一定的知识和技能，才能带领团队顺利完成组织的目标和任务。
而角色认知是管理人员必备的一项技能，本文将从角色认知的定义、重要性和提升方法三方面，探讨管理人员技能之角色认知。
一、角色认知的定义什么是角色认知？角色，指一个人在社会关系中的地位和所处的社会环境，包括职业角色、家庭角色、社交角色等。
而认知，指人们对现实的反映、理解和把握的过程，包括认知目标、获取信息和加工信息等。
综合起来，角色认知是指人们对自身在某一角色下所承担的任务、责任和权利以及社会对该角色的期待、规范和评价等方面的认识和理解。
在企业中，管理人员扮演着领导者、组织者、协调者、参与者和服务者等角色，角色认知就是管理人员对这些角色的认识和理解。
二、角色认知的重要性为什么管理人员需要具备角色认知这一技能呢？以下是角色认知的重要性：1. 有助于明确工作目标和任务。
管理人员需要清楚地知道自己在组织中的角色定位和职责范围，才能明确工作目标和任务，让团队成员清晰地知道自己应该做什么、怎么做和为什么做。
2. 有助于提升工作效率和质量。
管理人员通过认识自己在组织中的不同角色，了解不同工作岗位的职责和涉及范围，能够优化工作流程，提升工作效率和质量。
3. 有助于发挥个人优势。
管理人员通过角色认知，能够清楚地知道自己的优势和劣势，并针对性地发挥个人优势，为组织和团队作出更大的贡献。
4. 有助于塑造良好的领导形象。
管理人员通过角色认知，能够有效地了解员工的心理需求和行为习惯，进而采取适当的沟通方式和管理措施，塑造良好的领导形象，增强员工的归属感和认同感。
三、角色认知的提升方法如何提升管理人员的角色认知能力？以下是几点建议：1. 加强自我反思和思维训练。
管理人员可以通过自我反思和思维训练，认真思考自己在组织中的角色定位和职责范围，归纳总结具体工作中所面临的问题和挑战，总结成功和失败的经验教训，不断提高自己的认知能力和思考能力。
管理者的角色认知
正和去掉这些因素。
• 利用：你不能控制的正面因素，要借
用
这些因素为你创造有利的条件。
• 发挥：你能控制的正面因素，要尽可能
发挥它的正面影响力，超越一般
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的情况。
行动计 划 的 制 定 步 骤 （一 ）
• 订立工作目标和标准
• 工作分析：
列出任务清单
排列优先顺序
估计各项任务所须时间和资源
作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。
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计 划 的时间价值
• 每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时 • 一星期省出五个小时 • 一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成
既定目标。
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计划程序
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• 诊断--我们现在在哪？为什么？ • 预测--我们的前方是什么？ • 目标--我们希望到达哪里？ • 策略--到达那里最好的方法是什么？ • 行动计划--什么事情需要做？为什么？
有效计划的特点
• 详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节 • 要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的 • 要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会 • 列出优先顺序，使下属了解何者最重要 • 界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的 • 附有衡量计划成功的具体指标 • 设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度 • 备有应急方案
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环境复杂程度
微观经营环境分析 迈克尔.波特
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•现有公司间的竞争 •新公司进入的威胁 •替代产品或服务的可能性 •供应商的交易能力 •客户的交易能力
内部环境
销售概况 资源回顾 公司的目标和策略 公司的其他变化
管理者的角色认知
管理者的角色认知1. 引言管理者作为组织中的重要角色，承担着领导和管理团队的责任。
他们需要具备一系列的技能和意识，以有效地管理员工和组织资源。
本文将探讨管理者的角色认知，包括管理者应具备的素质、责任和职责，并分析管理者在不同层级和环境下的角色特点。
2. 管理者的素质作为管理者，需要具备一系列的素质，以提高管理效能和团队凝聚力。
以下是一些管理者应具备的素质：沟通能力管理者需要与员工、上级和合作伙伴进行有效的沟通。
他们应具备清晰表达观点的能力，并能够倾听和理解他人的意见。
领导才能管理者需要具备领导能力，能够激励、指导和激发团队成员的潜力。
他们应具备良好的人际关系和团队建设能力。
管理者需要具备快速而准确地做出决策的能力。
他们应能够独立思考问题，并考虑到组织和团队的利益。
问题解决能力管理者需要善于解决问题和应对挑战。
他们应能够分析问题的根本原因，并采取适当的解决方案。
3. 管理者的责任和职责管理者的责任和职责在不同组织和环境下可能有所不同，但总体上可以归纳为以下几个方面：制定目标和策略管理者需要根据组织的使命和愿景，制定明确的目标和战略。
他们应能够将抽象的愿景转化为具体的行动计划，并有效地沟通和传达给团队成员。
管理者需要合理地分配组织资源，如资金、人力、设备等。
他们应根据组织的需求和优先级，进行资源的优化配置，以实现组织的整体利益最大化。
管理绩效管理者需要监控和评估团队和组织的绩效。
他们应制定有效的绩效评估体系，并根据评估结果采取适当的措施进行调整和改进。
培养人才管理者需要发掘、培养和激励团队成员的潜力。
他们应为员工提供适当的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
解决冲突管理者需要处理和解决团队内部的冲突和纠纷。
他们应了解冲突的成因，并采取适当的措施促进沟通和协调，以建立和谐的工作氛围。
4. 管理者的角色特点管理者的角色特点在不同层级和环境下会有所不同。
以下是一些常见的管理者角色特点：领导者管理者作为团队的领导者，应具备激励、引导和激发员工潜力的能力。
管理者角色认知
主管在运用公司政策时一定要把握一个不能 损害公司销售利润的“尺度”：
◆明确自己内部得到了多少授权； ◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交 易； ◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知 道这些授权的范围是多少； ◆内部的授权口径要一致。
2.处理投诉的高手 3.公司管理水平的代表者
3.传达上层领导的思想、理念和和决策
4.一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这 是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运 营方法，但是每次只要一落实到下面的各层， 结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基 层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中 层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层 的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和 和决策，并且应务必准确传达下去。
管理者角色认知
角色的认知
一、角色的定义：扮演的人物 对同一个角色，不同时代，不同社会所 规定的行为规范会有所不同。 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? 心理准备(角色的转换) 意识 、态度、技能、能力的综合蜕变 角色认知。
三、督导层的角色： 督导层的角色是从执行到监督执行的转 变，作为督导层除要面对上级外，还要 面对下属，而这正是成为一名优秀管理 者的起点，要真正地做好一名督导层就 必须熟练地掌握一些自我管理和管理下 属的技巧(督和导)。做好这两个，需要 能力、技巧。
五、主管在客户面前的角色
1.公司政策的代表者 当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基 层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿 到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对 办法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前 面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策 的总的代表。
管理者角色认知
公司为其承担相关责任——公司全力支持其职权
范围内 的事，并承担相关责任
第二，体现经营者的意志
一是委托代理
二是权力赋予
三是首先执行
第三，从经营者的角度考虑问题
具有全局观——不是老总的老总
做正确的事
第四，实现个体价值
为公司创造价值的同时，实现个体价值
（2）常见的误区——如前面的案例
共同制定公司目标
目标对话——充分了解其他部门的目标
第二，从内部客户处发现商机
从其他职业经理人那里发现你的工作重心和工
作内容
通过考核使职业经理的工作成果指向服务对象
有效沟通，了解对方
第三，尽量让内部客户满意
管理上让上司满意
服务上让对象满意
案例二：
——根据计划，研发中心经理想在下月度招聘
新理念：
日常工作——一次否决
（１次满意只能算１次；1次不满意就等于100次）
4．对外关系中的职业经理
——公司的形象大使
（三）管理者的新角色
1．学习型的管理者 学习型的“型”—— 重要性—— 2．怎样成为学习型的管理者 处理好几大关系： 3．管理者的多重角色和角色转换 学习者—— 被学习者—— 校长—— 教员—— 学习的监督者——
管理者要进行管理角色的自我检查
二、管理者的角色认知与实践
（一）三大角色——一般角色
1．信息沟通角色
（1）角色行为——
传达——变为部属的行动
管理者的角色认知
管理者的角色认知管理者的角色认知管理者是组织中至关重要的角色，他们对于组织的成功和繁荣起着关键的作用。
虽然管理者的角色可能因组织的大小、类型和目标而有所不同，但他们都具备一些共同的特征和责任。
在本文中，我将探讨管理者的角色认知，以及他们如何应对日常挑战和困难。
首先，管理者需要具备良好的领导力和人际关系技巧。
他们在组织内部起着指导和激励员工的作用，需要能够建立积极的工作氛围，并与员工建立良好的合作关系。
管理者还需要具备情商，即能够了解和管理自己的情绪，并能够理解和应对他人的情绪。
只有与员工建立良好的互动和沟通，管理者才能够更好地理解员工的需求和意见，并做出相应的决策。
其次，管理者还需要具备良好的组织能力和决策能力。
他们需要能够合理地安排资源，制定明确的工作目标，并分配任务和责任，以确保组织的顺利运转。
管理者还需要具备决策能力，即能够快速并全面地分析问题，并作出正确的决策。
这需要管理者具备一定的专业知识和经验，以便能够全面地分析和评估不同的选项。
此外，管理者还需要具备创新和变革管理的能力。
现代社会充满了不确定性和变化，组织必须能够适应不断变化的环境和需求。
作为管理者，他们需要持续地创新和改进组织的业务和流程，以保持竞争优势。
管理者还需要具备变革管理的能力，即能够有效地引导组织成员接受和适应变化，并最大程度地减少抵制和阻力。
最后，管理者还需要具备良好的沟通和协调能力。
他们在组织内部起着桥梁和纽带的作用，需要能够有效地与各个部门和员工进行沟通和协作。
管理者还需要能够协调不同部门和利益相关者之间的利益冲突，并找到一个公平和可行的解决方案。
只有通过良好的沟通和协调，组织才能够实现良好的协同和合作。
然而，作为管理者并不是一件容易的事情。
管理者面临许多挑战和困难，如压力管理、冲突解决、团队建设等。
他们需要具备快速应对和解决问题的能力，以及适应不断变化的环境。
同时，管理者还需要持续地学习和提升自己的能力，以适应组织的需求和变化。
管理者角色认知
管理者角色认知第一章：管理认知一、管理与领导中西方对管理的一些见解找出绩效中发生的问题，寻找解决方案，以及在问题解决之时情况有所好转—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》西方人动不动就要解决问题，一个问题后面会牵带出很多问题，中国人是要把问题化解掉，不是解决掉—摘自曾仕强在温州论坛中的讲话。
应该对人们的工作及时的反馈、及时表扬、及时批评，当你看到某种不正确的信息或行为，应该马上去找那个人，用秋后算账的方式处理别人的不正确的行为是不妥当的。
—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》美国式的管理就两个字“明言”，中国式管理就是基层明言，高层不明言，沟通以不明言为基础。
—摘自曾仕强中国式管理五十讲二、管理的定义1.有效的运用各项资源2.以适切的方法3.达成组织目标4.各项活动有效是指1.效率=产出/投入2. 2.效果=需求符合度资源（管理对象）1.人2.时间3.地点4.物品5.钱6.客户7.信息8.技术9.供应商管理方法以PDCA为循环以流程为主线以标准为依据以图表为工具箭线为结构从简细着手组织目标合理化明确化涵盖QCDMSSQ质量、C成本、D周期、M员工士气、S安全、S服务管理活动计划、组织、领导、管制、协调三、管理循环A修正P计划C检测D执行四、公司层级武大管理系统由上至下横向连接异常处置部门运作第二章：角色认知管理者的角色认知角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。
它规定一个人活动的特定范围和人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。
一、身为下属的你下属职位产生的原因下属职位与上司的关系1.下属干部注意的关键词超越期望关注细节将服从进行到底2.下属干部常犯的错误民意代表只代表个人意见3.辅佐上市的八个原则不要低估上司不要让上司感到意外上司也是平凡人问上司如何才能使他更有绩效让上司了解能对你期望什么用上司之长补上司之短4.上司的十五大要素1.平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；2.要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值；3.要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；4.要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；完成的文件最后自己检查两遍，力求完美无误。
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安人之法
让部下工作于鼓励之中， 就会使其充满自信；让部下 工作于容忍之中，就会使其 学会有耐心；让部下工作于 赞美之中，就会使其学会感 谢他人
学习体验，相伴成长
下属对你的期盼
服务意识 言而有信 知人善任 勇于承担 广开言路 一视同仁
学习体验，相伴成长
与下属相处的艺术
一、别吝惜对下属的赞美 真心诚意／及时准确／把握分寸
不同层次管理者能力的划分
能力 层次
概念技能 人际技能 业务技能
(%)
(%)
(%)
高层领导 47
35
18
中层领导 31
42
27
基层领导 18
35
47
学习体验，相伴成长
中层常见的角色错位表现
◎向下错位：把自己定位成“民意代表”，把自己打造 成下属的领袖“为民请命”，跟领导闹对立 ◎向上错位：在其位不谋其职，整天为领导担忧，对公 司的决定评头论足，“指点江山” ◎技术标兵：把自己当成技术专才 ◎“老好人”：谁也不得罪，牺牲原则和目标 ◎特权思想：不遵守公司规章制度
◎必要时需要鼓励 ◎进行令人信服的考核评价
◎公平对待所有下属
◎展现你的个人魅力
学习体验，相伴成长
一、激励要因人而异 二、激励适度原则 三、激励的公平性 四、激励正确的事 五、激励要及时
学习体验，相伴成长
学习体验，相伴成长
管理者的首要工作 影响员工视线
学习体验，相伴成长
创 新 力
学习体验，相伴成长
思考力
学习体验，相伴成长
执行力
有结果的行动
学习体验，相伴成长
香港和谐投资集团
中层干部管理技能
下属培育与激励
冯昉
学习体验，相伴成长
非常态员工管理
您的企业 里有这种现 象吗？
学习体验，相伴成长
功 高 盖 主
学习体验，相伴成长
避免两种毁灭性的行为：
任性而为
“自行发展”
你的员工喜欢你吗？为什么？ 你的员工不喜欢你，为什么？
“我们企业为你提供了一个 好的环境和机会，你要好好 发展自己。如果你不懂得利 用这些机会，那是你自己选 择失败，与我们无关。”
学习体验，相伴成长
带
中层管理人员的职责 动
1、抗拒提供答案的诱惑
学习体验，相伴成长
中层管理人员的思想更新 最忙不等于作用最大
教会徒弟不会饿死师傅
“好人好报”VS“好报好 人”
“好心好报”VS“好行好
报”
学习体验，相伴成长
革除旧习
推诿责任—怕担当最后要失去担当机会； 为忙而盲—不是为结果而忙； 执行滞后—做错要比拖延好； 经验主义—固守老做法，排斥新做法； 被动行事—等、要、靠；
• 学习力 • 领导力 • 创新力 • 思考力 • 执行力
学习体验，相伴成长
学习力
时间问题
随时随地 善于模仿
一学就会 即学即用
忙死了，哪 有时间学习?
学习体验，相伴成长
领导力
领导力就是一种影响力。领导者 从根本上讲是因为其具有一定的影 响力，与被管理者保持一种追随关 系，这种关系的存在，有效保证了 组织有凝聚力和团结精神。
你是哪一流的领导？
六 流 领 导：不知为什么干，如何干 五 流 领 导：自己干，下属无事干 四 流 领 导：自己干，下属跟着干 三 流 领 导：自己不干，下属干 二 流 领 导：自己不干，下属玩命干 一 流 领 导：只要活着 超一流领导：不用活着
学习体验，相伴成长
管理的心理学基础
马
斯
自我实现
洛
的
管理是应该轻松的、开心 的和有效的。如果不是，原因 必在以下的三点里面：对事情 的看法不正确；定下的目标不 正确；做法不正确
学习体验，相伴成长
让我们一起来思考一下：
1、什么是管理？ 2、管理者的价值是什么？ 3、你和员工，谁需要谁？
学习体验，相伴成长
管理的三个基本事实
• 管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过 程
每
2、创造自信心
个
人
3、区别不同的问题
共
4、提供成长的机会
同
5、珍惜多样化的观点
负
6、选择对的人
责
学习体验，相伴成长
优秀企业“新管理者”角色定位
1、三承三启：承上启下、承前启后、承点启面 2、业务专业带头人：强化在员工中的表率作用 3、业务技能辅导者：对工作环节和员工行为起到辅导 4、下属心态建设者：让下属没有后顾之忧 5、下属行为建设者：员工制度化管理 6、部门发展的策略建设者：部门战略执行者，培养自 己的管理思维，而不仅仅是简单执行上级的决策。
学习体验，相伴成长
选人之慧
能
力C
A
D
B
忠诚
学习体验，相伴成长
育人之术
做一名企业教练
说给他听－下达
鼓励加挑战 －表扬
做给他看 －示范
让他做一遍－监督
学习体验，相伴成长
用人之道
用师者王，用友者霸，用徒者亡 一、亦师亦友 二、适才适用 三、用人如用器 四、用人要疑，疑人要用
对人尊重，用人慎重
学习体验，相伴成长
学习体验，相伴成长
曾仕强《中国式管理》 管理是修己安人的历程
一个人要管人之前，必须先把自己管好
学习体验，相伴成长
认识自己
是一份勇气
自我感觉：看待自己的方式，来 自于经验
反映评价：从他人那里得到的有 关自己的信息
社会比较：与他人比较来确定衡 量自己的标准
学习体验，相伴成长
中层管理者 五个核心能力
尊重
需
社交
求 层
安全
次
理
生理
论
学习体验，相伴成长
个人胜任特征的基本层面
技 能 将事情做好的能力 知 识 对某一职业领域有用的信息 社会角色 一个人力图向他人呈现的形象 自我概念 对自我身份的认识或知觉 特 质 典型的行为方式 动 机 推动人们去行动的内在的稳定的驱动力学习体验，相伴成长源自选育人才用留
香港和谐投资集团
中层干部管理技能
管理者角色认知
冯昉
学习体验，相伴成长
※ 麦锡思达企业管理咨询有限公司 首席培训师
※ 浙江大学工商管理硕士MBA ※ 高级企业培训师 ※ 国际职业训练协会（IPTA）认证导师 ※ PDP个人天赋特质测评/咨询师 ※ NLP执行教练 ※ 2009年度全国百佳新锐培训师
学习体验，相伴成长
二、要让下属看到希望 ◎多肯定，当好家长 ◎多引导，当好师长 ◎多关怀，当好首长
学习体验，相伴成长
与下属相处的艺术
三、帮助下属找到工作的动力 ◎激发和满足需求 ◎唤起下属适度的工作危机感 ◎为下属提供发挥作用的“舞台”
学习体验，相伴成长
与下属相处的艺术
四、激励下属士气的方法
◎设置有难度的具体目标 ◎获得高度的目标承诺
• 管理者的价值是来自于你的员工做了些什么，而 不是你做了些什么
• 你对员工的需要，远大于他们对你的需要
学习体验，相伴成长
目标 PE-SMART
知识 技能 （IQ)
心态 信念 （EQ)
学习体验，相伴成长
管理者存在的惟一理由 是为了要倾全力来帮助 员工，让他们可以达到 你想要的目标。
学习体验，相伴成长
学习体验，相伴成长
不 愿 多 工 作 一 分 钟
学习体验，相伴成长
谁 的 话 也 听 不 进
学习体验，相伴成长
工 作 缺 乏 动 力
学习体验，相伴成长
推 诿 责 任
学习体验，相伴成长
工 作 目 标 不 清 晰
学习体验，相伴成长
消 极 悲 观 情 绪 低 落
学习体验，相伴成长
于是我们的管理人员就变成了这学个习体样验子，了相伴！成长