华彩天能集团子公司高层绩效管理制度：4
天能集团企业文化建设操作手册
天能集团企业文化建设操作手册母子公司管控体系制度汇编之天能集团企业文化建设操作手册服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制3 企业文化操作手册目录第一章什么是企业文化1第二章企业文化的作用1第三章企业文化的结构2第四章如何创建和变革企业文化3第一节企业文化准备3第二节企业文化诊断4第三节企业文化战略性规划6第四节企业文化实施8 企业文化操作手册第一章什么是企业文化企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的.带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
第二章企业文化的作用企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力.激励力.约束力.导向力.互动力.辐射力。
1.凝聚功能将个体凝结成高效统一的组织2.激励功能良性的机制催人奋进3.约束功能规范和约束组织.个人的行为4.导向功能对组织.个体的目标进行引导5.互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步6.辐射功能能进一步地影响到同业.社区.社会等上述功能是通过以下价值创造机理而来：1.管理成本降低企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性2.组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本3.减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致第三章企业文化的结构企业文化从结构上分为精神文化.制度文化.行为文化.物质文化和形象文化五大层次。
1.精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景.意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
战略管控体系——三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
子公司绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范子公司绩效考核工作，提高公司整体运营效率，促进子公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员等。
第三条子公司绩效考核工作应遵循以下原则：1. 公平公正原则：绩效考核应客观、公正，对所有员工一视同仁。
2. 目标导向原则：绩效考核应以公司总体目标和子公司业务目标为导向，确保绩效考核与公司发展同步。
3. 结果导向原则：绩效考核应以实际工作成果为依据，强调实际工作成效。
4. 动态管理原则：绩效考核应根据公司发展和子公司业务变化进行动态调整。
第二章考核内容第四条子公司绩效考核主要包括以下内容：1. 工作业绩：考核员工完成工作任务的质量、数量和效率。
2. 工作态度：考核员工的工作积极性、责任心、团队协作精神等。
3. 专业知识与技能：考核员工的专业知识、技能水平和工作能力。
4. 工作创新：考核员工在工作中的创新意识和创新能力。
5. 个人发展：考核员工在工作中的学习进步和职业发展。
第三章考核方法第五条子公司绩效考核采用以下方法：1. 目标管理法：根据公司总体目标和子公司业务目标，制定个人目标，并定期进行考核。
2. 360度考核法：由上级、同事、下级和客户等多方对员工进行评价。
3. 关键绩效指标（KPI）法：根据岗位特点，设定关键绩效指标，并定期进行考核。
4. 工作日志法：要求员工记录工作日志，以反映工作情况。
第四章考核流程第六条子公司绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：由人力资源部门制定考核计划，明确考核时间、内容、方法等。
2. 实施考核：按照考核计划进行考核，收集考核数据。
3. 统计分析：对考核数据进行统计分析，形成考核结果。
4. 反馈与沟通：将考核结果反馈给员工，与员工进行沟通，分析问题，制定改进措施。
5. 绩效考核结果运用：将考核结果应用于员工薪酬、晋升、培训等方面。
第五章考核结果运用第七条子公司绩效考核结果主要用于以下方面：1. 薪酬调整：根据考核结果，对员工进行薪酬调整。
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天能集团企业文化建设操作手册(可编辑) 母子公司管控体系制度汇编之天能集团企业文化建设操作手册服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章什么是企业文化第二章企业文化的作用第三章企业文化的结构第四章如何创建和变革企业文化第一节企业文化准备第二节企业文化诊断第三节企业文化战略性规划第四节企业文化实施第章什么是企业文化企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
尽管企业文化不会影响到企业的有形资源却会对有形资源的利用方式产生重大的影响这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
第章企业文化的作用企业文化能在组织中产生种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
、凝聚功能将个体凝结成高效统一的组织、激励功能良性的机制催人奋进、约束功能规范和约束组织、个人的行为、导向功能对组织、个体的目标进行引导、互动功能与组织中的硬要素互动促进组织进步、辐射功能能进一步地影响到同业、社区、社会等上述功能是通过以下价值创造机理而来：、管理成本降低企业文化可以减少员工单独处理信息的要求使员工经营活动集中于特定范围安排之中减少决策成本同时可以大大降低经营活动中的不确定性、组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政控制体系减少了内部实施监督的成本、减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向而这种倾向有可能使得步调不一致第章企业文化的结构企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
、精神文化精神文化是企业文化的核心它是企业在经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
精神文化包括：（）企业的基本战略企业的愿景企业的经营领域企业的成长方向企业的竞争优势企业的战略成功保证（）企业的价值观体系总体价值观对股东的价值观对顾客的价值观对员工的价值观对合作伙伴的价值观对公众的价值观（）企业的行为方针创新方针质量方针服务方针团队方针人才方针资源方针管理方针绩效方针、制度文化制度文化是精神文化的制度性体现。
集团公司职能部门与部分业务部门子公司绩效考核方案
XX集团职能部门与局部业务部门、子公司承包方案为进一步加强公司管理，建立科学有效的奖惩鼓励机制，严格各项规章制度，提高公司工作质量和工作效率，调动各单位和职工的积极性，确保全面完成公司各项工作，按照责、权、利一致的原那么，特制定本方案。
一、考核目的1、建立完善的经济责任制考核体系。
各级都要制定具体的岗位责任制，将各项考核指标层层分解，逐步落实到每个单位、每个部门、每个岗位。
2、实现责权利的有机结合。
以责为中心，以岗定责，以责定利，奖勤罚懒，克服平均主义，表达“按劳分配〞的原那么，调动职工的劳动积极性。
3、提高部门管理的工作效率。
通过对下级的工作进行考核，使各级管理者明确了解下级的工作状况和本部门的人力资源状况，提高工作效率。
二、考核原那么1、公开的原那么：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。
2、客观性原那么：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。
3、反应的原那么：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。
4、公私清楚原那么：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
5、经济性原那么：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果。
三、考核对象企管部、综合部、财务部和人事政工部、发供电设备部、配送公司、配件公司、国贸公司和招标公司所有职工。
四、考核周期实行月度考核与年终考核相结合的方式。
五、考核机构为加强对考核工作的领导，公司成立承包合同考核委员会及考核工作组，负责对公司各职能部门的考核。
考核委员会成员及考核工作组负责人由公司领导担任，考核工作组成员由公司企管部、人事政工部、财务部、综合部主要负责人组成。
六、考核职责1、考核委员会职责〔1〕负责公司承包考核工作的组织、领导、协调。
〔2〕审签经济责任制考核表，并提出考核意见。
集团有限公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一)集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批;审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；(二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二)集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况;四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A)、良好（B）、合格（C)、五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定.2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三)考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2。
考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0。
1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
华彩咨询-内控体系建设操作手册
全面风险管理与内控体系建设——内控体系建设操作手册中国最强集团战略咨询服务中国最强集团管控咨询服务中国最强人力资源管控咨询服务中国最强集团风险与内控咨询服务目录一业务流程及制度框架梳理 (3)1 概述 (3)2 业务流程及制度框架梳理方法 (4)二VISIO流程图绘制 (8)1．流程图的概念 (8)2．流程图的作用 (8)3．visio简介 (9)4．用visio绘制流程图的步骤 (9)三流程文档编制 (10)1．流程名称 (11)2．流程责任部门与责任岗位 (11)3．流程目标 (11)4．流程适用范围 (11)5．流程相关制度 (11)6．流程图 (11)7．流程描述 (11)8. 流程风险点及对应控制点 (12)9．流程缺陷及建议 (14)10．检查资料 (15)四流程层面风险管理数据库建立 (32)五流程层面控制数据库建立 (33)六流程缺陷数据库建立 (37)七内控制度缺陷数据库建立 (38)1．现有制度与流程框架对标 (38)2．现有制度与优秀企业制度对标 (38)3．与国内风险管理与内部控制标准对标 (38)4．企业运营过程中的不顺畅 (39)5．内部审计 (39)一业务流程及制度框架梳理1 概述1．业务流程的概念业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。
活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
2．流程的特点把一些基本要素串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如串行还是并行。
哪个活动先做，哪个活动后座，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。
称其为“流程的6要素”。
不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。
流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题。
分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）。
子公司绩效考核管理办法
（集团）有限责任公司XXXX 子公司绩效考核管理办法总则1 目的1.1 为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法. 定义1.2 本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
原则1.3 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1。
3.1考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资1.3.2料和日常工作状况。
子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任， 1.3.3 加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
适用范围1。
4 本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
考核结果的应用1。
5 考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
绩效指标体系2 年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成. 核心指标2。
1 1核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
）80%业务指标（权重2。
1.1 业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
）40％)利润完成率（权重1（）20%）销售收入增长率（权重2（）10％）总资产收益率增长率（权重3（）5％）应收账款综合考核（权重4( ）5%）存货周转率（权重5（分)5）新产品、新市场销售收入（加分项6（年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额. 新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
)20%管理能力评价指标(权重2。
1。
2 管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
）10％)公司领导评价(权重1( 总经理评价(权重、)4％其中：董事长评价（权重主管副总经、)3% 。
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比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面。
专项工作任务1
专项工作任务2
专项工作任务3
……
临时专项工作任务1
临时专项工作任务2
……
季度考核周期加分项 （10分）
创新或增长：本季度实现2项重大创新或工作改进
合理化建议：本季度提出2条以上的合理化建议并被采纳
附件4-1：
集团子公司高层季度重大管理要项考核表
考评内容
考核得分
季度重大专项工作计划分解
权重
自评
集团考核小组评分
E（0）
D（60%）
C（80%）
B（100%）
A（120%）
衡量标准
没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。
基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大。
规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务。
季度考核周期扣分项 （10分）
损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行
影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成经济损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行，重大事故造成10000元以上损失，或工伤造成4000元以上损失（最高扣减不超过10分——超过则转入否决项目）
季度考核周期否决项
公司发生恶性责任事故，严重工伤
专项工作清单
针对该项工作任务的完成情况，提出具体的主要问题与评价意见
对被考核对象有何重点改进意见
专项工作任务1
专项工作任务2
专项工作任务3
专项工作任务4
专项工作任务5
……
临时专项工作任务1
临时专项工作任务2Fra bibliotek……因工作严重差错造成公司品牌、经济损失、内部团结而产生严重后果（含人身、设备、交通、火灾、媒体曝光、“六害”事件等），受到上级通报，重大事故造成50000元以上损失，或工伤造成20000元以上损失（此项扣分无上限）
附件4-2：
集团子公司高层季度重大管理要项考核表
指标评分意见说明
（说明：本表格由考核领导填写，主要是对上述[附件4-1]的评分结果的补充说明，要求有理有据,便于对被考核对象的工作指导）