王家荣-集团公司经营分析方案
王家荣弱势品牌操作市场的实例
王家荣弱势品牌操作市场的实例SARA LEE的中国之路SARA LEE，一个世界500强公司的名字，尽管差不多在中国国内运营多年，然而知名度却一直不是专门高。
作为一个年销售额逾200亿美圆的跨国企业，他本来应该在中国市场上有更大的一些作为，然而，限于种种缘故，他却一直未能大展拳脚，作为SARA LEE中国的前华东地区销售经理，我想用自己的一些工作经历，来管窥一下那个公司在中国的一些进展——有时候，大公司失败的体会也许对后来者更有益处。
SARA LEE在中国的业务要紧是家居和个人护理品以及丝袜。
作为雄霸美国食品行业的SARA LEE 蛋糕，在筹备一年之后舍弃了在中国的投资。
日用产品要紧是鞋油和家庭用的清洁剂以及杀虫剂、婴儿护理产品。
丝袜那么是收购了上海的华高〔然而最终又卖掉了华高〕。
家居和个人护理品简称H&BC，它是和华高分开操作的，我当时，便是在H&BC任职。
什么缘故要去SARA LEE？去SARA LEE之前，我在玛氏中国工作，玛氏是食品行业公认的最正确公司，是德芙、M&M’S、士力架、彩虹糖等巧克力糖果品牌和伟嘉猫粮和宝路狗粮的产品制造商。
玛氏被认为是食品行业的宝洁，不仅提供远高于同业的薪水，也提供专门完善的福利和职员培训。
玛氏的聘请也是极其的严格，记得最后一轮的面试，我们是在香格里拉饭店进行了整整一天。
在玛氏，我学习到了经典的快速消费品的操作技巧，然而，过于完善的销售体系也无法让自己能有更大的一些个人发挥。
而SARA LEE正是提供了如此的一个舞台给我，在SARA LEE，我第一次成为一个区域的销售经理，第一次向全国销售经理汇报，回忆起在这家公司的种种，依旧要从聘请开始说起。
当时聘请我的有三个人，全国销售经理——一个只比我大一岁的国外回来的MBA，他在新加坡加入SARA LEE，在担任品牌经理假设干年之后担负起了全国销售经理的重任，那一年，我27岁，他28岁。
人力资源总监——一个专门专业的职业女性，问题总是切中要害。
王家荣-干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001] 09 号签发人：方洪波干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
王家荣-工作分析、工作说明书与工作规范
工作分析、工作说明书与工作规范在人力资源管理中，工作分析、工作说明书与工作规范的设计是一项非常重要的工作。
工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
它是一种重要而普通的人力资源管理技术。
工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：工人完成什么样的体力和脑力劳动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？工人如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？以下三种情况才需要工作分析。
第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进；第二，当新的工作产生时；第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。
当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。
工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件（工作的内容是什么）。
工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。
如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将是漫无目的的。
如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。
实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。
例如。
即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。
当然，在寻求企业最有价值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。
工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。
如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是不必要的了。
这种培训应该旨在帮助工人履行现有工作说明所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。
至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。
如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性作为一名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某一类或某几类信息：1、工作活动。
王家荣-宝洁公司—品客食品策划提案(很实用)
宝洁公司历史美国宝洁公司在年成立，是世界上最具规模的跨国企业，总办事处设在美国俄亥俄州，辛辛那堤，分公司遍布世界各地。
目前除了美国外，的产品已销售至世界一百五十多个国家，产品类别包括清洁用品，个人卫生用品。
纸制用品，洗涤用品，食品和饮料等。
为了使中国广大市民豆科仪享受的优质产品。
在年月日中外合资的广州宝洁有限公司在广州成立了。
而在一年后，在广州经济开发区内积极筹备建立一座面积达十万平方米的现代化新厂房。
并于年月日正式启用，引进国外先进设备和生产技术以及生产工艺，生产各种品牌的的优质产品：沙宣，海飞丝，飘柔，潘婷，玉兰油，护舒宝，帮宝适等都。
这些产品都是畅销全国个省市及自治区，有一些已经打进香港，澳门和东南亚市场。
随着技术的不断进步，会继续坚持“生产优质产品”这一信念和宗旨，生产更多种类的新产品，完美人们的生活。
公司目标我们将提供高品质和价值的产品以满足全球消费者的需要我们将籍着以下几响来达成我们的目标：①一个良好的组织和工作环境②吸纳最优秀的人才③全力发掘和培养每个人才④鼓励自由积极的合作⑤坚守公司一向对于诚信及做正确的事的原则籍着我们对使命成功的追求，我们预期我们的产品能够在市场占有率以及盈利上都处于领导地位，并且因而使我们的业务，员工，股东以及我们身处的社区都会欣欣向荣。
宝洁优质产品——品客薯片品客品牌简介马铃薯自古以来就是欧美各民族的主食。
百吃不厌的特性，让人天天都离不了它。
所以，聪明的人又发明了薯片，随身携带，随时随地享受。
年，薯片家族最耀眼的一颗星星－－宝洁公司“品客”薯片在美国诞生了。
品客薯片是宝洁公司最独特的产品之一，三大独特之处帮助“品客”薯片从美国起步，在短短三十年间风靡全球。
可口的味道和松脆的口感，使品客薯片吃起来有一种独特的兴奋快感。
咬一口，清亮脆爽，口齿溢香，“乐脆无限”的感觉真的无法抵挡。
弧形片装圆圆的弧形是品客薯片的标志特征。
弧形薯片不仅可爱，有助于增加人们的食欲，而且方便拿取，手指不会因到处抓摸而油腻腻的。
王家荣-企业内部分析方法大全
企业内部分析方法大全企业资源竞争价值分析不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。
公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。
如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。
对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。
资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。
2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。
有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。
3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。
4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。
有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。
绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。
只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。
比较分析比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。
王家荣客车mb案例分析企业mbo可窥见一斑
王家荣客车m b案例分析企业m b o可窥见一斑公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]宇通客车MBO案例介绍2004年春节，宇通客车(600066)董事长汤玉祥和838名职工过了一个踏实祥和的好年。
历时两年半，曾数度身陷舆论旋涡中宇通客车MBO终于有了最后的结果。
虽然上海宇通借助司法拍卖途径巧取宇通集团90%国有股权的做法遭到了非议，但无论如何，作为中国第一个敢于公开称以上市公司控股股东国有股为收购对象的MBO案例，它的成败成为众多MBO实施企业所关注。
业内人士指出，涉及宇通集团100%股权的拍卖事件所暴露出的问题是，现阶段在中国实施MBO仍然缺乏政策环境。
因此，MBO实施细则的出台就显得更为紧迫。
1月13日，宇通客车凭借一纸司法拍卖的执行文书，在中国证券登记结算公司上海分公司做了股权性质变更登记，由国企变身为民企———第一大股东宇通集团持有宇通客车2350万股的股权性质，也由国家股变更为社会法人股。
有人认为这是宇通“绕道”国资委审批而导演的一出戏，也有人干脆定性为向国资委“逼宫”。
“进展到这一步，宇通MBO离完成还有一步之遥。
”对现有法律相当有研究的一位MBO道中人士一针见血地指出，即只要证监会出具对宇通客车实际控制人变更的相关信息披露的“无异议”函，宇通就可顺利过关。
“在法律上，宇通客车完全可以不走国资委这一关。
”MBO专家、上海荣正投资咨询有限公司董事长郑培敏说。
他分析，只有在协议转让的情况下，上市公司实际控制人变更才需要国资委批准。
宇通客车凭借司法拍卖执行结果做股权性质变更登记，不在国资委监管范围之内。
按照现行法律规定，对非上市公司国有股转让只需由地方财政局郑州市财政局的上级主管部门———河南省财政厅核准即可。
宇通的行为掀起了一场轩然大波。
围绕此事各界展开了热烈的讨论。
本文将试着从几个热点关注的问题入手，尽量看清事实的本来面目。
背景分析到底什么是MBO MBO是英文Management Buy-outs的缩写，发源于欧美发达资本主义国家，意思为管理者收购或管理层收购。
王家荣-企业集团资产经营策略分析-13页word资料
企业集团资产经营策略分析企业进行资产经营是实现资产保值增值、可持续发展的产经营的手段主要是通过各种渠道进行投资活动。
本文列举了需要。
企业资几种比较可行的方式，进行了比较详细的分析，并根据分析提出了相关的建议。
这些投资手段有：●股权投资，包括对金融企业的投资、产业投资和风险投资●证券投资，包括债券、股票和证券投资基金券●资产委托管理根据中国人民银行7月份全国金融统计数据显示，全国企业存款已达40240亿元，较去年同期增长21.6%。
而同时期我国G DP的增长为8.2%。
这从一个侧面反映出，随着经济的增长，企业的现金资产不断上升，且增长速度超过经济增长率。
同时表明，大部分企业将现金资产都存入了银行，反映出投资渠道的单一。
企业存款中，又有相当大部分（约60%以上）是属于企业集团的闲置资金，这部分资金由于各种原因没有进入生产领域，而是在银行获取较低的收益，无论从资源配置还是企业资产保值增殖的角度，都是低效率和不利的。
因此，对于企业集团来说，通过各种手段进行资产经营，是十分重要的课题。
一、企业集团进行资产经营的必要性1、进行资产经营是企业集团可持续发展的需要。
企业集团在多年的经营中，积累了相当丰富的现金资产，这部分资产能否合理运用，实现保值增值，是关系到企业能否实现可持续发展的重要问题。
现金资产是企业的活血，是保障企业发展后劲的重要物质基础。
如果仅以银行存款的形式存在，由于我国的利率尚未市场化，银行利率难于根据宏观经济金融形势的迅速变化作出及时调整，因此仍然面临着一定的风险。
同时，银行存款的收益率较低，不能满足企业集团资产保值增值的需要，进而影响到企业的可持续发展。
2、资产结构多元化是企业抵御风险的客观要求。
目前我国正处于产业结构调整时期，许多行业已进入成熟期（例如能源、电力和钢铁）甚至衰退期（例如煤炭行业），表现为技术落后、市场趋于饱和，追加投入的边际收益不断下降，因此处于这些行业的企业都面临着两个重要问题，一是先前的积累如何进一步保值增值的问题，二是所处的行业本身生命周期所带来的潜在风险。
王家荣-利润中心专题
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电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——利润中心入门指引…… 1 利润中心的实施背景…… 2 利润中心的运作机制…… 3 综合性公司的利润中心制度…… 4 对企业中利润中心地位的一点思考…… 6 什么类型的公司适合利润中心制度…… 8 信息中心变成"利润中心" …… 10 利润中心的实施类型……12 利润中心与功能性组织优缺点之比较...... 13 案例:惠普公司的利润中心组织 (16)管理部门变利润中心…… 19 利润中心如何分摊费用…… 20 门市销售的利润中心制度……21 利润中心书籍推荐 (23)利润中心入门指引概念指既对成本承担责任, 又对收入和利润承担责任的企业所属单位. 由于利润等于收入减成本和费用, 所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心. 这类责任中心往往处于企业中较高的层次,一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门,能通过生产经营决策,对本单位的盈利施加影响,为企业增加经济效益,如分厂,分公司益既有独立经营权的各部门等.利润中心的权利和责任都大于成本中心. 责任对象利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的, 那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本, 则排除于利润中心的利润计算之外. 类型利润中心可以是自然的,也可以是人为的. 自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入, 给企业带来利润的利润中心.这类利润中心一般是企业内部独立单位,具有材料采购权,生产决策权,价格制定权,产品销售权,有很大的独立性,如分公司,分厂等.它可以直接与外部市场发生业务上的联系,销售其最终产品和半成品或提供劳务,既有收入,又有成本,可以计算利润,将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比,评价和考核其工作业绩.上海创新管理发展研究有限公司1电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入,实现内部利润的责任中心.这类利润中心的产品主要在本企业内转移,一般不与外部市场发生业务上联系, 它们只有少量对外销售, 或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成,如各生产车间,运输队等.由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格,使得这些成本中心可以"取得"收入进而评价其收益, 因此,大多数成本中心总能转化为人为的利润中心. 人为的利润中心本来应是成本中心, 为了发挥利润中心的激励机制, 人为地按规定的内部结算价格, 与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算, 并以结算收入减去成本算得利润,与责任预算中确定的预计利润进行对比,进而对差异形成的原因和责任进行剖析, 据以对其工作业绩进行考核和评价.对人为利润中心,内部结算价格制订得是否合理,是能否正确考核和评价其工作业绩的关键. 条件要使利润中心发挥应有的作用,利润中心一般应具有如下三个条件: (1)利润中心主管人员的决策,能够影响该中心的利润; (2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性; (3)利润中心利润的增加,能提高企业的经济效益.利润中心的实施背景利润中心的涵义利润中心(Profit Center)也称为事业部(Business Division) ,或策略性事业单位,通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门. 事业部的负责人掌管这个 "自给自足的公司",包括产品开发,制造,销售及财务,人事等各项活动.换言之,事业部形同"大公司"里的"小公司",负责人必须对营运的结果——盈或亏,其经营者尚必须对盈亏负责.所以,利润中心亦可称为"责任中心".因此,利润中心具备了两项基本特性: 1,独立性——利润中心对外虽无法人资格,但对内却是独立的经营个体,在产品售价, 采购来源,人员管理及设备投资等,均享有高度的自主性. 2,获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效.所以每一个利润中心有一定收入与支出.非属对外的营业部门,就需要设定内部交易和服务的收入,以便计算其利润. 实施利润中心的背景近年来,企业实施利润中心的情形愈见普遍,推究其原因如下:上海创新管理发展研究有限公司2电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——1,产品多样化:基于企业的永续经营,许多劳力密集的传统工业,譬如纺织业,制鞋业及硬件业,转向非相关性产品发展.例如,纺织公司将部分厂地改建房屋出售,制鞋工厂则增加电子产品的生产线, 建筑公司则投资金融业, 造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门.因此,有分别计算其经营绩效的必要. 2,企业国际化:由于经济条件的恶化——基层劳力不足,地价高涨,治安恶化,政治动荡等因素,会造成产业外移.但是除总公司依然存在,还在世界各地设立分支机构.为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优,就必须个别核算以利判别. 3,市场区隔化:有些企业为了提高市场占有率,或加强对各阶层消费者的服务,开发许多相关性产品,譬如成衣公司可扩大产品线,包括男装,女装,童装等,电脑公司除了制造硬件外,也贩售软件,并提供维修服务.所谓"亲兄弟明算帐",必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏,以决定扩充,紧缩或删减产品线或项目. 4,销售连锁化:现在商品的贩售采取连锁店的经营方式,已蔚然成风,举凡便利品(譬如 7—11,全家,万客隆,家乐福等) ,药品,钟表,电脑…….每一家分店必须分别结算其营业结果,作为决定存废更张的依据. 5,权责明确化:在还没有实施利润中心之前,全公司只有一张损益表,只有总经理为此结果负责,员工普遍存在"吃大锅饭"的心态,权责不清,遇事推托.实施利润中心后,为了个别计算盈亏,此中心拥有一定的权利或责任,譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区, 任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破,避免发生避重就轻的情况. 6,奖惩合理化:许多企业为了奖赏员工,经常采取"人工平等,通通有奖"的方式,以致丧失激励的作用.根据利润中心的盈余多寡,可作为发放"绩效奖金"的来源及提拔比率,即所谓"论功行赏",能够合理地奖励员工.利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效,现行的功能性组织已无法适应.利润中心制度之推行, 在于变革组织结构以达成公司的策略规划. 利润中心与目标管理企业采用利润中心,事实上就是实施分权的制度.但为求适当的控制,总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任: 即由双方经过咨商订立各中心的目标, 同时负于执行的权利,并对最后的成果负责.在目标执行过程中,设置一套完整的,客观的报告制度,定期提出绩效报告,从中显示出的目标达成的差异,不但可以促进各中心采取改善的措施,还可作为总公司考核及奖惩的依据. 因此,利润中心的推行,必须结合目标管理制度,才不致空有组织构架,缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式.上海创新管理发展研究有限公司 3电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标, 并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效,目标的设定必须量化.此等数量化的绩效目标,大致上可分为财务性及非财务性.凡属财务性指标,如营业收入,资产报酬率,人均获利能力等,均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据. 换言之, 利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯. 实际上,预算只是绩效标准而非目标.若能根据预算建立目标,通过预算的控制协助目标达成,将使预算制度不只是"资料库",而是财务性目标设定的"下限值".如此,利润中心的绩效指标将更具有挑战性. 利润中心与人事考核在利润中心制度建立后, 各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果, 以了解差异原因, 提供次月执行上的参酌或改进.但是执行每月的绩效评估,投入的人力物力必然不少,还可能造成利润中心"急功近利"的做法,妨碍企业长期目标的达成. 因此,比较理想的利润中心绩效考评方式,应该是每个月追踪,即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较,然后说明差异原因,必要时采取改善措施;推行利润中心的督导单位, 每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨, 提供管理当局参酌; 上半年结束后进行试评, 并酌发奖金,必要时得申请修改目标;年度结束后,依据累计十二个月的实际值,计算应得奖金,扣除上半年预发金额后补发差额.' 利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象,也就是"考事";这与传统上以员工的工作态度,能力与知识作为考核内容,也就是"考人"的方法有很大的不同.综合性公司的利润中心制度□总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神,组织原则,管理方式,次产划分及酬金分配等基本事项. 第二条本公司推行利润中心制度,旨在激励员工发挥自动自发精神,工作更加勤奋,俾使全体股东获得更多的投资报酬,出力员工获得合理的酬金,借以提高敬业的精神,从而加速公司的成长与发展. 第三条利润中心制度的推行,各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标,施以分层负责,从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力,以收个别经营之效,更须注重整体管理,这样就能发挥以公司为主体的团队精神.上海创新管理发展研究有限公司 4电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——第四条凡本公司所属单位人员,均依本准则制定的各项业务执行标准. □组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部,以部为单独盈利的利润中心,依据董事会的决策,总经理的指示及董事会分配的盈利目标,经营该中心所属资材,执行营利活动. 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营. 第七条部以下视业务需要设科,各设科长,承经理之命,执行各项业务活动. 第八条总公司设秘书室,稽核室,人事室,电脑室,总务部,会计部,财务部,支援各利润中心的经营. (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理. (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况,研究更新的经营管理方式,协助各部提高其生产力,并协助推行年度经营计划,公司章则制度,各部室办事细则,及新产品开发投资计划的审核. (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料,考勤,招聘并支援协助各部的人力.(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料. (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作. (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外,并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料. (七)财务部除掌管公司金钱,证券等统收统支外,并协助各部的财务调度. 第九条本公司设下列各利润中心: (一)超级市场部利润中心:负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务. (二)服饰沙龙利润中心:负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务 (三)西点面包利润中心:负责各式西点,中点面包的加工及销售业务. (四)贸易利润中心:负责本公司或代理他公司进出口业务. (五)业务利润中心:负责本公司各种加工制品的销售,促销及机动贩卖. (六)奶品利润中心:负责奶品类食品的生产. (七)调味食品利润中心:负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产. (八)罐头食品利润中心:负责各类食品罐头生产. □管理方式第十条总经理秉承董事长之命,执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标. 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命,指挥各该利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,并负责该部财务的经营.如不能达到所订盈利目标,应自请让贤或另调他职. 第十二条以部(中心)为盈利单位,以其资产负债计算其损益.上海创新管理发展研究有限公司 5电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——第十三条利润中心相互间物质的收交,人力的支援,均视为内部交易,以内部往来凭证行之.甲中心的索价高于外购价格时,乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之. 第十四条各部(中心)为经营所需资金,可经总经理的批准后向财务部贷款.对企业中利润中心地位的一点思考一,目前企业中利润中心的地位及形成原因现代市场经济下, 许多企业为了加强管理, 提高效益,都采取了分权管理的方式, 其中重要举措就是实行责任会计, 在企业内部建立责任中心, 赋予责任中心应有的经济责任, 并对其业绩进行记录,考核和评价.责任中心一般可分为成本中心,利润中心和投资中心.成本中心只对成负责,利润中心既对成本负责, 又对收入,利润负责, 投资中心则对成本,利润和投资都负责. 目前, 业中成本中心较为普及, 推广范围较广,投资中心近来也颇受青睐, 而利润中心却远远没有被重视,其积极作用被忽视, 许多企业没有利润中心, 即使有也相当薄弱. 究其原因, 笔者认为有以下几点: 1. 成本中心能得到推广和普及, 一方面在于成本中心易于划分, 成本考核指标易于得到, 也易于用来进行考核评价, 而且有标准成本制度那样成熟的规范加以指导.另一方面由于历史的原因, 长期以来, 在计划经济体制下企业只注重成本计算, 不重视收益计量.因此在企业内也只重视划分成本中心, 不重视划分利润中心.同时, 在长期的实践过程中, 也确实形成了一些较科学,较成熟的成本中心划分办法. 2. 投资中心之所以受到青睐, 一定程度上是受到西方国家跨国公司有成本的投资中心的影响.加之国内集团化呼声高涨, 在企业集团中投资中心往往被看作为一个小企业, 一个子公司, 在市场经济中有"船小好调头"的优势.同时, 成功的投资中心有利于企业扩大生产规模, 发展规模经济. 3. 利润中心又缘何被冷落呢? 首先, 由于利润中心划分上有一定的模糊性, 有自然的利润中心, 也有人为的利润中心, 它们具体应包含哪些环节, 哪些部门, 确定起来绝非易事, 尤其是人为的利润中心更不易界定. 其次, 利润中心之间的关系处理起来较为困难, 主要表现在内部转移价格的确定上, 不象成本中心之间那样, 用标准成本结转便很好.目前, 在利润中心之间内部转移价格的选用上有多种方案, 谁优谁劣, 众说不一.再有, 对利润中心的考核评价也缺乏具体而有效的标准和措施, 制约着利润中心的形成和发展. 最后, 企业的产权关系还不够明晰, 其微观主体地位还不够明确, 收益计量在企业中还未得到足够重视, 对利润的考核评价被忽视. 二,树立利润中心的核心,主体地位的客观必然性上海创新管理发展研究有限公司6电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——在竞争激烈的市场经济条件下, 利润中心得不到重视的情况应得到解决了. 笔者认为, 企业在划分责任中心时, 应当以利润中心为核心, 以主体为重点, 围绕利润中心, 再划分一定的成本中心和投资中心.这样做的原因是: 第一, 以利润中心为主体, 有利于企业既重视成本的控制, 又重视产品的销售.以收益计量获取利润为核心, 这是与企业作为一个自主经营, 自负盈亏,自我约束, 自我发展的市场经济实体相适应的, 有利于促进企业实现经济增长方式的转变. 以利润中心为主体, 企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标, 共同实现利润最大化, 共同承担市场风险, 这样有利于企业整体目标的实现和风险的分解. 第二, 对原有的成本中心, 有的可以保留, 更多的可以划分为人为的利润中心.进行这种划分以后,由于利润中心包含着更明确的利益关系, 利润中心业绩通过与利润中心工作人员的经济利益直接相关的利润指标来考核评价, 更有利于明确责任和加强管理.以利润中心为主体, 并不能忽视成本控制, 不能排除成本中心. 在一定条件下, 单个的成本中心仍存在, 而且几个成本中心可以合并为一个利润中心. 在利润中心内部, 它们仍保持原有的特征, 同时受到利润中心的调控, 成本控制会由过去的"被动"型,转变为"主动"型. 对于投资中心, 目前我国暂不宜扩大规模.这是因为国内大多数企业还没有足够的实力来建立众多的投资中心, 也没有足够的资金供投资中心灵活投资. 加之, 市场体制不完善, 市场机制不健全, 投资风险大, 投资中心往往不能独自承担这些风险.因此, 在目前情况下, 利润中心应加大份额, 树立主体地位. 第三, 以利润中心为主体, 更利于企业内部实行分级管理, 更利于企业获得各方面市场信息并及时作出反映. 以利润中心为主体, 适当地划分成本中心和投资中心, 有利于内部竞争机制的形成.对于成绩卓著的利润中心可将其升级为投资中心, 对于成绩不佳的利润中心可令其降级为成本中心, 这样可充分调动职工与管理者的积极性. 三,树立利润中心主体地位应注意的问题 1.利润中心的划分问题. 划分时, 对有紧密相连的产, 供, 销环节的责任单位可将其划分为利润中心, 对一些不相互提供产品的成本中心可合并为一个利润中心, 对一些规模较大,在企业中地位较重的成本中心, 可单独将其划为利润中心.划分时, 要注意划清责任区域, 使经济责任落实.利润中心一旦划分, 就应赋予它们与其经济责任相当的管理决策权,以提高企业的市场应变能力和盈利能力. 对于利润中心中包含的成本中心, 应保持其特征并赋予其应有的经济责任与权力, 这当然应在利润中心的调控之下.同样, 对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作用. 总之, 笔者认为划分利润中心的一个基本原则是: 纵向划分, 横向合并, 责大权大. 划分之后形成的格局是: 以成本中心为基础, 以利润中心为主体, 以投资中心为笼头. 2.业绩考核评价问题. 利润中心的业绩考核评价是否合理, 对于提高各利润中心的积极性, 提高管理者和职工的工作效率都有重要意义.这要求进行业绩考核评价时应当有公正的标准和有效的措施.上海创新管理发展研究有限公司 7电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——首先, 对利润中心进行考核评价的依据是利润表上的利润指标.但为了避免各利润中心盲目追求利润指标, 通过高估资产虚增利润来显示业绩, 最终导致企业蒙受损失, 应将责任会计与财务会计联系起来,实行"单轨制", 将各利润中心看成是"相对独立的经济实体", 要求其自负盈亏.在财务会计上以资本保全为基础, 收益计量为核心, 遵循谨慎性原则; 在责任会计上, 对利润中心进行考核评价时选择: 可控边际贡献= 收入- 变动成本- 可控固定成本, 以此作为衡量指标.具体执行时, 企业首先根据各利润中心的不同情况下达可控边际贡献的目标任务指标(这个指标应随不同利润中心的边际贡献的增长而有所增长) , 各利润中心在完成这个指标后, 以各利润中心的可控边际贡献的增长率作为考评标准. 这样, 一方面可以保证各利润中心做到资本保全, 不至于虚增利润, 另一方面也可从各利润中心长远的整体实力的发展上对其功绩进行考评. 其次, 要采取适当的激励,约束措施.一是让各个利润中心在企业的"宏观调控"下发展, 企业给各利润中心下达一些任务指标, 从全局整体去规划各个利润中心.二是实行利润中心的升降级制度. 在保持利润中心主体地位的前提下, 经营差的利润中心应降级为成本中心, 好的利润中心应升级为投资中心.开展企业内部的"兼并组合", 将竞争机制引到企业内部.三是人事上的升降级制度.在利润中心升降级时其人事要随之调整, 即使利润中心没有发生等级的调整, 人事上的调整尤其是管理者的升降级也不可少. 这样做, 可锻炼一大批有专长的年轻骨干, 使之有用武之地, 同时也可为企业的高级管理层提供后备力量, 这对管理者积极性,主动性,创造性的发挥有极大的激励作用. 3.内部转移价格问题. 在划分利润中心之后, 一个较为棘手的问题便是内部转移价格的制定问题.如果内部转移价格制定不好, 不仅不利于内部竞争机制的形成, 不利于提高。
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电话营销专家——王家荣整理电话营销培训网 欢迎交流公司经营分析体系方案目录第一章财务报告分析 (3)1.1 财务报表分析的框架 (3)1.2 财务分析的具体内容 (4)1.2.1财务报表重要科目增减变化 (4)1.2.2主要财务指标的完成情况 (5)1.2.3 基本财务比率分析 (6)1.2.4 财务总体状况分析及评价 (7)1.2.5 专项分析 (9)1.2.5.1 销售收入分析 (9)1.2.5.2产品销售成本 (10)1.2.5.3 期间费用 (10)1.2.5.4 销售毛利和净利润 (13)1.2.5.5 应收账款 (13)1.2.5.6应付帐款 (14)1.2.5.7 存货 (14)1.3 小结 (15)第二章价值链分析 (15)2.1 价值链分析的框架 (15)2.2 价值链分析的具体内容 (16)2.2.1 主体活动分析 (16)2.2.1.1 内部后勤 (16)2.2.1.2 生产经营 (16)2.2.1.3 外部后勤 (17)2.2.1.4 市场营销 (17)2.2.1.5服务 (18)2.2.2支持活动 (18)2.2.2.1采购 (18)2.2.2.2人力资源 (18)2.2.2.3研究开发 (19)2.2.2.4基础设施 (20)第三章外部环境分析 (20)3.1 任务环境分析 (20)3.1.1 供应商的讨价还价能力 (20)3.1.2潜在进入者分析 (20)3.1.3替代品的威胁 (21)3.1.4买方的讨价还价能力 (21)3.1.5现有竞争对手之间的竞争 (21)3.2 宏观环境分析 (21)3.2.1经济 (21)3.2.2人口/社会文化力量 (22)3.2.3政治/法律力量 (22)3.2.4技术力量 (22)第一章财务报告分析1.1 财务报表分析的框架1.2 财务分析的具体内容1.2.1财务报表重要科目增减变化重要科目的变动能突出反映整个公司的运营情况，将报表中重要科目的阶段性变动突出列示，以此反映公司本身所具有的优势以及内部存在的问题。
200年财务报表重要科目增减变动表单位（元）1.2.2主要财务指标的完成情况200年主要财务指标完成情况分析（单位：万元）1.2.3 基本财务比率分析]1.2.4 财务总体状况分析及评价利用杜邦等式和杜邦图，可以帮助管理层更加清晰的看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联，给管理层提供了一张考察公司资产管理效率是否最大化股东投资回报的路线图。
杜邦分析模型：所有者权益收益率＝资产收益率×权益乘数＝（净利润/ 总资产）×（总资产/股东权益）＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）/(1－资产负债率) ＝销售净利润率×总资产周转率×(1+负债/股东权益) 重要指标1）股东权益收益率； 2）资产收益率 3）销售净利润率4）权益乘数（或资产负债率）（1）权益资产收益率是杜邦分析图中的核心内容。
它代表了所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，提高权益报酬率是所有者财富最大化基本保证。
这一比率的高低取决于总资产收益率和股东权益在总资产中的比重。
(2)资产收益率是销售成果与资产管理的综合体现，它取决于销售净利润率和总资产周转率。
销售净利润率反映了销售收入与其利润的的关系，要提高销售净利润率，不仅要增加销售收入，而且应努力降低各项成本。
要提高总资产周转率，一方面要增加销售收入，另一方面降低资产总额。
（3）总资产周转率指标横量的是公司管理层经营公司资产赚取销售额效率的高低。
通常是通过计算应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率三个指标来分析，以判断影响总资产周转速度的主要原因。
（4）销售净利润率反映了企业税后净利润与企业销售收入的关系。
销售净利润的提高，一要靠扩大销售收入，二要靠降低成本费用。
降低各项成本开支是企业财务管理的一项重要内容。
（5）在资产运营方面，要联系销售收入分析企业资产的使用是否合理，流动资产与非流动资产的比例安排是否得当。
它们的比例是否得当直接影响到资金的周转速度。
一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力。
长期资产直接体现了企业的经营规模、发展潜力。
如果某一项资产比重过大，就应深入分析其原因。
（6）权益乘数反映了所有者权益同企业总资产的关系。
它主要受资产与负债之间比率关系的影响。
在资产总额既定的前提下，负债总额越大，权益乘数也越大，同时给企业带来了较大的风险。
1.2.5 专项分析1.2.5.1 销售收入分析分析销售收入的增长趋势，按产品、区域和客户分析销售收入的构成，发现产品的未来趋势，找出珠江公司的主要客户变化和市场变化。
1.产品销售收入趋势图：折线图；2.产品销售收入增长率图：折线图；3.销售收入产品品种构成表：4.各区域销售收入分析图：5. 客户销售收入分析图：1.2.5.2产品销售成本分析主要产品的单位销售成本变动及其原因2003年主要产品单位销售成本1.2.5.3 期间费用分析销售费用、管理费用和财务费用的变动及其原因1.期间费用组成分析图：柱状图；2.期间费用趋势图：折线图；3.期间费用占销售收入比重图：折线图；4.销售费用明细及变动；5.管理费用明细及变动；6.财务费用明细及变动；（可省略）销售费用明细及其变动（年）销售费用任务完成情况分析表（年、季、月）管理费用任务完成情况分析表（年、季、月）财务费用任务完成情况分析表（年、季、月）1.2.5.4 销售毛利和净利润分析销售毛利、净利润的变化趋势，构成和原因1.销售毛利及净利润趋势图：折线图；2.毛利率及销售净利率趋势图：折线图；1.2.5.5 应收账款1.应收账款趋势图：折线图（近三年）2.应收账款账龄分析表；3.应收账款余额前十位客户；4.资金回笼率：表格应收账款余额前十位客户资金回笼率1.2.5.6应付帐款分析应付账款的变动，账龄和周转情况。
1.应付账款趋势图：折线图；2.应付账款的账龄分析表；3.应付账款的周转率分析；1.2.5.7 存货分析存货总额、构成及其变动，存货质量和周转情况1.存货趋势图：折线图；2.存货构成及其变化表；存货构成及其变化表1.3 小结第二章 价值链分析2.1 价值链分析的框架2.2 价值链分析的具体内容2.2.1 主体活动分析价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。
他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略以及实施战略的方法，还有生产经营活动本身所体现的经济学观念。
更具体地说，如果企业所创造的价值超过其成本、企业便有盈利；如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势。
2.2.1.1 内部后勤内部后勤是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
考核的指标：1.2. 每日/周存货持有量3.2.2.1.2 生产经营生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等等。
考核指标：1. 效率指标：原料产出率、劳动产出率、设备产出率、人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率；2.2.1.3 外部后勤成品储运是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。
考核指标：2.2.1.4 市场营销市场营销是指与促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。
考核指标：获利能力：营业毛利率客户获利能力回款情况：应收账款周转率收款率逾期率呆帐率销售费用：广告费市场拓展费单位销售费用品牌：品牌影响力广告满意度广告投入与销售收入比例销售：人均销售额人均毛利率市场占有率销售增长：销售收入增长率市场份额增长率等客户获得与保持：新增客户数量对新客户的总销售额现有客户业务的增长百分比及时付货：客户主导时间按时交货率2.2.1.5服务售后服务是指为了保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
考核指标：服务态度满意度客户投诉率服务成本占销售收入的比例服务配件发放及时准确率售后服务反映时间维修服务回访率2.2.2支持活动2.2.2.1采购采购管理，是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。
这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。
例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。
考核指标：原材料从订货到入库时间间隔停工待料事件的发生率原材料质量差错率（品种、质量不符）原材料价格下降率2.2.2.2人力资源人力资源管理，是指企业员工的的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。
考核指标：人员配备：员工年龄人员增长率管理人员与操作人员比率专业人员与高学历人员比例技术人员所占比例支持人员所占比例技术人员的学历比例管理人员的学历比例员工培训：培训计划的完成率培训效果培训满意率人员激励：员工满意度员工流动率（包括操作工、基层管理人员、科级、经理级和高级）报酬确定合理性2.2.2.3研究开发技术开发，使之可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。
这是一个广义的概念，既包括生产性技术、也包括非生产性技术。
考核指标：毛利率的增长率生产周期的缩短率研发费用的节约率产品寿命周期新产品的销售额占总销售收入的比率新产品率2.2.2.4基础设施基础结构，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。
考核指标：资源配置：收益指标、现金管理、资本支出等费用控制：各职能部门费用控制情况综合管理费用的控制情况财务：支持性费用占公司总体费用比例战略计划：计划完成率、计划完成率逐年比较情况企业信誉：品牌的排名、市场影响力企业文化：物质文化建设的情况制度文化建设的情况企业精神文化状况组织分析：第三章外部环境分析3.1 任务环境分析3.1.1 供应商的讨价还价能力1.我公司主要的原材料有哪些？2.各种原材料的价格走势如何？3.各种原材料市场供应能力如何？供应者的集中程度？本行业的集中程度？4.各主要原材料是否存在可替代的产品？5.我司目前对供应商的依赖程度如何？3.1.2潜在进入者分析1.行业内各企业的规模如何？2.行业内现有企业的形象如何？顾客的忠诚度如何？3.1.3替代品的威胁1.市场上是否出现我公司产品的替代品，或是由潜在的产品将替代我司产品？3.1.4买方的讨价还价能力1.影响消费者购买习惯的主要因素？各因素所占的比例如何？2.市场的供需情况如何？3.我司产品的市场定位？3.1.5现有竞争对手之间的竞争1.目前我们主要的竞争对手是谁？2.各竞争对手的市场占有率；3.竞争对手的产品线分析；4.各竞争对手的销售额、销售量及利润率；5.各竞争对手的组织形式、战略和目标分析。