集团公司运营分析管理制度
分公司的运营管理制度
分公司的运营管理制度一、组织结构与职责分公司应明确组织架构，包括总经理、财务部、人力资源部、市场营销部、客户服务部等关键部门。
各部门职责明确，形成高效的工作流程。
总经理负责全面工作，确保分公司目标与总部战略保持一致；财务部负责资金管理与风险控制；人力资源部负责员工招聘、培训与考核；市场营销部负责市场调研、产品推广与销售；客户服务部负责售后服务与客户关系维护。
二、财务管理分公司应建立严格的财务管理制度，确保资金的合理流动和有效监控。
所有财务活动必须遵守国家法律法规，并接受总部的审计与监督。
定期进行财务分析，以评估经营效益和预算执行情况。
三、人力资源管理人力资源是分公司运营的重要资产。
分公司需建立完善的招聘、培训、考核与激励机制。
招聘时要确保人才的质量与岗位的匹配度；培训要注重提升员工的专业技能和团队协作能力；考核要公平、公正，激励要及时、有效。
四、市场营销策略分公司应根据当地市场特点，制定切实可行的市场营销策略。
包括产品定位、价格策略、促销活动和渠道建设等。
同时，要注重品牌建设，提高品牌影响力。
五、客户服务与关系管理优质的客户服务是提升客户满意度和忠诚度的关键。
分公司应建立完善的客户服务体系，提供专业、及时的服务。
同时，要通过各种途径收集客户反馈，不断改进服务质量。
六、风险管理与应对分公司在运营过程中可能会遇到各种风险，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
必须建立风险评估和应对机制，定期进行风险排查，制定应急预案，确保在遇到突发事件时能够迅速有效地应对。
七、信息技术支持随着信息技术的发展，分公司的运营管理越来越依赖于信息系统。
分公司应建立健全的信息技术支持体系，包括数据管理、网络安全、业务系统等，以提高工作效率和决策质量。
八、持续改进与创新分公司要保持竞争力，就必须不断创新和改进。
鼓励员工提出创新意见和改进建议，定期评估运营流程和管理方法，寻找优化空间，实现持续改进。
总结：。
服装集团公司管理制度
服装集团公司管理制度在制定服装集团公司的管理制度时，首要任务是明确公司的组织结构和职责分工。
一个清晰明确的组织架构能够帮助员工了解自己的工作职责和上下游协作关系，从而提高决策效率和执行力。
通常，服装集团会设置设计研发部、生产制造部、市场营销部、人力资源部、财务部等核心部门，各部门之间要形成良好的沟通机制，确保信息流畅无阻。
制度中应当包含人力资源管理政策。
人才是企业发展的根本，因此，如何吸引、培养和留住人才是管理制度中不可忽视的部分。
这包括公平公正的招聘流程、完善的培训体系、合理的薪酬福利以及有效的激励机制。
通过这些措施，可以激发员工的积极性和创造力，为企业发展提供源源不断的动力。
质量控制体系也是服装集团公司管理制度中的关键内容。
从原材料采购到成品出库，每一个环节都需要严格的质量监控。
这不仅关系到品牌形象，更是对消费者负责的体现。
因此，建立一套标准化、系统化的质量控制流程，对于提升产品品质、赢得市场认可至关重要。
在财务管理方面，制度应当规定明确的会计原则和财务报告标准。
透明的财务状况有助于增强投资者和合作伙伴的信心，同时也是公司合规经营的基础。
合理的成本控制和资金运作策略，能够确保公司在激烈的市场竞争中保持良好的财务状况。
市场营销策略也是管理制度中不可忽视的一部分。
随着互联网技术的发展，线上销售渠道日益重要。
因此，制度中应该包含如何整合线上线下资源、如何利用社交媒体进行品牌推广、如何通过数据分析来优化营销策略等内容。
环境保护和社会责任也应当被纳入管理制度。
服装行业作为资源消耗型行业，如何在保证发展的同时，减少对环境的影响，履行社会责任，已经成为衡量一个企业综合实力的重要标准。
集团对分公司的管理制度(三篇)
集团对分公司的管理制度是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。
这些管理制度主要包括以下几个方面：1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。
2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。
3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。
4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。
5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。
6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。
这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。
集团对分公司的管理制度（二）第一章总则第一条目的和依据本管理制度的目的是为了加强集团对分公司的管理，确保分公司的各项经营活动符合集团的战略和政策，并遵守相关法律法规。
本管理制度依据《公司法》、《分公司管理办法》等法律法规制定。
第二条适用范围本管理制度适用于集团下属的所有分公司，包括新设分公司和已经设立的分公司。
第三条管理原则集团对分公司的管理应遵循如下原则：1. 统一性原则：分公司的经营活动必须与集团的整体发展战略相一致。
2. 独立性原则：分公司在经营活动中享有一定程度的独立性，但必须遵守集团的政策和规定。
3. 责任原则：分公司负有向集团汇报和接受监督的责任，同时也应当承担相应的权责。
集团运营管理部工作职能及岗位职责指南
集团运营管理部工作职能及岗位职责指南部门职能集团运营管理部作为集团战略执行机构之一，主要职能包括但不限于以下方面：- 负责制定集团运营管理相关规章制度、控制标准、流程及管理方案，协调各子公司之间的沟通和协作，优化企业整体运营效率；- 负责集团规划及调度，确保各关键业务活动、项目和重大事件的有序进行；- 统筹公司现金管理、资金运作和风险控制，优化财务结构和资本运作；- 负责集团内部外部信息的收集、分析和研究，提供战略决策所需的信息，协同各职能部门制定业务战略，推动业务落地；- 承担全集团对外沟通、协调和管理，协助集团总部协调各业务部门之间的工作；- 管理公司关键业务流程和关键岗位，统一业务标准；- 负责公司各种重要业务的项目管理，确保项目完成质量和效益。
岗位职责部门主管- 拟定集团运营管理部的战略计划，确立重点任务和目标；- 组织制定集团内部管理流程、制度，保证各项制度得到全面贯彻执行；- 领导管理团队，协调和管理集团各事业部门之间的沟通和协作，优化企业的整体运营效率；- 协调控制集团内部各成员靠方的关键成本和运营效率；- 参与公司战略开发和渠道建设，协助集团总部拓展国内、国际市场。
运营经理- 主要负责组织、实施、协调集团公司的各项运营活动；- 协助上级领导，研究制定集团公司发展战略和年度经营计划；- 负责建立集团公司运营管理流程和各类规章制度，对各类运营事项进行协调和管理；- 按照集团公司发展战略，协调各职能部门，开展公司的各项业务活动；- 维持集团公司内部、外部沟通协调平台；项目经理- 督促并监督各项运营工程建设项目的进展，保证项目按期完成；- 确定项目实施计划及制定项目标准，建立有效的信息反馈机制，向公司上下层级提出关键意见；- 安排工作人员，管理项目进程，负责制定项目的实施计划和组织实施；- 负责对项目进行风险评估，制定相应的风险管理方案，确保项目安全；- 完成其他领导交办的事项。
资金管理岗位- 进行公司全体成员的资金收入、支出等日常管理，并制定应急预案以应对风险；- 与银行、证券机构、保险公司等金融机构建立良好的合作关系，维护公司在金融领域的声誉；- 负责掌握公司流动资金的数量和变动情况，预测资金缺口和盈余情况，提供可行性预算并进行管理；- 拓展商业及投融资渠道，提供决策参考；- 完成其他领导交办的事项。
(完整版)集团公司与子公司运营管理权限分配表
天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。
本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。
2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。
3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。
4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。
5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
分析现代企业制度中四会一层运行状况与优化思路
分析现代企业制度中四会一层运行状况与优化思路四会一层在我国企业管理制度中占有重要地位，其是指股东、董事、监事、高级管理人员大会、监事会和经理层。
在《公司法》中并没有规定公司法人治理结构，但随着我国市场经济的发展，我们可以发现四会一层在企业管理中起着举足轻重的作用。
在我国目前国有企业普遍存在“大而不强”的问题，如果没有建立健全四会一层运行机制便将会直接影响到企业管理水平的提高。
这也是我国目前国有经济体制改革取得成功的重要原因之一。
因此，了解和分析四会一层及其运行机制对于企业建设有重要意义。
1目前四会一层基本情况现代企业的四会一层一般由公司股东会、董事会、监事会及经理层组成，它是企业组织和管理各职能部门的工作机构。
企业四会一层是按照现代企业制度要求建立起来的，为保证党对国有企业的领导，政府在履行对国有企业的管理职责时，将四会一层独立出来，使政府成为“主人”。
但是随着近年来我国国有经济发展速度加快，同时我国公司制度也得到了长足的进步。
目前我国国有企业家已经走出了固有体制和观念中的“我是老板就行”的思维模式，出现了真正意义上“让领导说了算”思想，虽然建立了相对完善的现代企业制度体系和管理制度，但是四会一层在运行中存在一些问题。
主要表现在:1)公司股东结构不尽合理;2)四会一层职能配置不够合理;3)四会一层自身运营机制尚不完善等几个方面。
2主要问题的表现形式由于国有企业“大而不强”，多数企业董事会职能与其经营职能存在不相适应的问题。
从具体表现来看：第一，董事长和总经理对本企业情况不了解，决策不到位。
董事长在领导工作过程中往往出现一种“我代表管理层做决策的”心理现象。
第二，董事会成员普遍存在个人能力与集团利益不相适应等问题。
第三，在决策中缺乏科学决策手段。
3优化思路在我国市场经济下，国有企业管理体制改革已取得一定进展，但四会一层在运行中的问题仍然突出。
如在目前国有经济中，股东以股权为核心配置资源、董事会为决策中心，没有真正建立起一套有效的四会一层运行机制。
交通集团管理制度
交通集团管理制度第一章总则第一条为规范交通集团的管理行为，强化内部管理，提高运营效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于交通集团下属所有单位，包括总部、分公司、营业部和生产基地等。
第三条交通集团管理制度遵循“科学、合理、公正、公开”的原则，确保各项管理措施的有效性和可操作性。
第四条交通集团各级领导及员工应当严格遵守本制度，不得违反、擅自修改或者篡改。
第五条本制度内容应当与国家法律法规、行业规范以及公司内部规章制度相一致，如有冲突应以较高标准为准。
第六条为了确保交通集团的安全生产和运营秩序，特别制定相关管理制度，包括安全生产、质量管理、环境保护等内容。
第七条本制度由交通集团总部下发，并由各级分公司、营业部和生产基地严格执行。
对有违反者将依法进行处理。
第二章组织架构及职责分工第八条交通集团设总部、分公司、营业部和生产基地等各级机构，具体职责分工如下：1. 总部：负责制定公司发展战略、组织协调各项工作、制定年度预算和运营计划、制定人力资源管理政策等。
2. 分公司：具体负责总部下发的任务和工作指令，实施运营计划，开展市场拓展和客户服务等。
3. 营业部：具体负责所在区域的线路运营、票务服务、营销宣传等。
4. 生产基地：负责车辆和设备的维护保养和配件供应、人工安排和岗位培训等。
第九条交通集团各机构应当建立健全部门内部管理制度及协同合作机制，确保各项工作的顺利开展。
第三章经营管理第十条交通集团应当根据市场需求和公司实际情况，开发新线路、增加车辆数量、提高服务水平，满足客户出行的需求。
第十一条在实施经营计划过程中，应当严格遵守国家法律法规，合理规划线路和运营方案，确保运营安全和质量。
第十二条交通集团应当建立健全的票务管理体系，加强售票渠道的建设和管理，提高营业额和客户满意度。
第十三条交通集团应当建立健全风险管理机制，加强对线路、车辆和设备等的安全管理，确保运营安全和稳定。
第十四条交通集团应当建立健全客服管理制度，保障客户合法权益，提高客户满意度，提升公司形象和知名度。
运营中心管理制度定义
运营中心管理制度定义一、运营中心管理制度的总体目标1. 提高组织运营效率：通过规范化管理流程，降低运营中心运营成本，提高运营效率。
2. 规范运营行为：建立明确的管理制度和规范的工作流程，规范运营人员的行为和工作作风。
3. 保障运营安全：建立完善的安全管理机制，确保运营中心运营过程中的安全。
4. 提升服务品质：通过运营中心管理制度的实施，提高服务品质，满足客户需求，增强客户满意度。
二、运营中心管理制度的内容1. 运营组织架构：包括组织机构设置、职责分工、管理层级等内容，明确各部门的职责和工作内容，保证运营工作顺利进行。
2. 运营管理流程：包括客户管理、业务管理、财务管理、信息管理等内容，规范各项运营管理工作流程，提高管理效率。
3. 绩效考核：建立科学的绩效考核体系，对运营中心各项工作进行考核，激励员工工作积极性，提高工作绩效。
4. 安全管理：制定安全管理制度，明确责任与义务，加强对运营风险的监控和控制，确保运营安全。
5. 人员管理：包括招聘、培训、激励、评价等内容，建立完善的人才管理机制，为运营中心的可持续发展提供人才保障。
三、运营中心管理制度的实施步骤1. 制定管理制度：根据组织实际情况和运营需求，制定符合组织特点的运营中心管理制度。
2. 推广宣传：通过培训、宣传等方式，向全体员工介绍管理制度的内容和实施意义，增强员工对管理制度的认同感和执行力。
3. 实施执行：根据管理制度的要求，各部门负责人要负责组织员工执行管理制度，确保规章制度得以落实。
4. 监督检查：建立监督检查机制，定期对运营中心管理制度的执行情况进行检查，及时发现问题并加以解决。
5. 持续优化：根据运营中心管理实践和员工反馈意见，不断优化管理制度，提高管理效率和管理水平，为运营中心的稳定发展提供保障。
四、总结运营中心管理制度是组织运营管理的重要组成部分，是规范管理、提高效率、保障安全、提升服务品质的重要保障。
通过建立健全的运营中心管理制度，能够有效提高组织的运营效率、规范运营行为、保障运营安全、提升服务品质，为组织的可持续发展提供有力支撑。
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运营分析管理制度
文件编号 ZD/ZD-JY-14 版次/修订状态 C/0 生效日期 2008-03-15
一、目的
为加强对集团下属各经营单位经营情况的监测和调控，及时发现经营管理中存在的问题，规范运营分析活动，充分发挥运营分析在经营过程中的重要作用，特制定本制度。
二、适用范围
适用于中东集团公司运营分析管理。
三、术语解释
运营分析: 本制度中“运营分析”是指以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据，运用科学的分析方法对一段时期内经营管理活动情况进行系统的分析研究，旨在真实了解经营情况，发现和解决经营过程中存在的问题，并按照客观规律指导和控制企业经营分析活动。
四、组织与职责
（一）组织
为保证运营分析质量和效果，设立运营分析组织小组。
组长由主管人力副总裁担任，副组长由审计副总裁、财务总监担任。
组员为集团经营管理部长、总裁办主任、财务部长、审计部长、网络部长及其他高级管理人员或总裁临时指定人员参加。
运营分析组织和协调部门为经营管理部、总裁办公室。
（二）相关职责
1、运营分析小组：对运营分析进行总体指导和部署，对运营分析方案提出评审意见，研究决策相关重要问题和事项。
2、经营管理部：负责编制运营分析方案，综合协调、衔接和调度进展情况，督办决议落实等具体工作。
3、总裁办公室：负责涉及运营分析会议后勤和现场保障及服务工作。
4、总裁办公会：听取相关经营单位及职能部门的运营分析汇报，提出相关建议或意见。
五、运营活动分析
运营分析活动原则上按季度进行，根据各季度的经营活动特点确定相关具体分析方式和办法，如无特殊要求，各季度分析内容按如下规定进行。
（一）第一季度运营分析
1、分析时间：第一个季度结束后的第一个月下旬组织。
2、分析原则：主要以比较分析，夯实基础为主。
（一般从两个方面进行比较：比计划，比同期。
根据比较的结果判断财年第一个季度运营活动情况和异常原因，并考虑相应的办法和措施，夯实年度经营管理基础。
）
3、分析形式：以统计报表及汇总分析方式进行，不组织专项会议。
4、分析内容：主要包括以下内容：
财务、业务、市场、管理、人力资源等模块运行状况（部分模块可采用比较分析方
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法）。
相关报表以日常上报报表为主，对一季度的情况进行汇总并形成简要文字分析。
如涉及重点关注问题，由相关职能部门增补表单进行。
增补表单需在每季度结束月份5日前下发并进行说明。
（二）半年运营分析
1、分析时间：半年结束后的第一个月下旬召开。
2、分析原则：主要以问题研究，解决矛盾为主。
3、分析形式：召开运营分析会议
4、参会人员：集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、职能部门部长和各经营单位领导班子。
5、分析内容。
主要包括以下内容：
（1）上半年财务分析及核心指标完成情况（按集团财务部要求进行，相关指标完成差异要求进行详细说明）；
（2）上半年集团关注的重点工作完成情况描述及分析；
（3）分析各个经营单位存在的问题和不足，找出导致问题的原因；探讨解决问题的方法，提出弥补不足的建议；
（4）集团各职能部门针对各相关职责就集团普遍存在的问题提出建议或意见；
（5）针对各经营单位普遍性问题或矛盾进行讨论，总结各经营单位经营运行存在的共性和差异，汇总存在的问题及原因，研究对策和建议（题目由集团各职能部门提出）；
（6）确定各单位下半年工作重点、工作排期落实方案及相关资源支持。
（三）第三季度运营分析
1、分析时间：第三季度结束后的第一个月下旬召开。
2、分析原则：主要以执行分析，纠偏控制为主。
3、分析形式：会议并入次年年度计划会议中。
4、参会人员：集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、职能部门部长和各经营单位领导班子。
5、分析内容：主要包括以下内容：
（1）年计划与实际完成情况对比
（2）分析计划与实际差异原因及采取的解决措施
（3）下一财年的工作计划及财务预算（具体要求按相关规定执行）
（四）第四季度暨年度运营分析
1、分析时间：财年结束后的第二个月中旬召开。
2、分析原则：主要为总结回顾，改进提升为主。
3、分析形式：召开运营分析会议。
4、参会人员：集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、职能部门部长和各经营
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单位领导班子。
5、分析内容：主要包括以下内容：
（1）年度考核指标完成情况：
①核心指标完成情况；
②辅助指标完成情况；
（2）预算执行情况；
（3）工作回顾：
①成绩和经验；
②问题或建议落实情况。
六、运营分析要求及考核
（一）运营分析要求
1、分析要具有针对性。
首先各经营单位要明确集团要求或自行确定的分析目的，确定要分析什么，怎样进行分析，然后紧紧围绕分析主题，有的放矢地从错综复杂的经营管理现象中抓住主要问题进行分析，不要眉毛胡子一把抓，抓不住要害，偏离分析主题，迷失分析目标；
2、分析要考虑时效性。
时效性是确保运营活动分析信息价值的关键所在。
在一定时期循环结束或一定分析对象活动完结后，就应及时进行分析，以便对下一期循环或一定分析对象再次活动过程进行及时有效的调整、改进和控制；
3、分析要保证准确性。
准确性是确保运营活动分析信息价值的决定性因素。
运营活动分析必须准确客观地揭示经济现象的变化过程及规律，总结经验，找出问题，提出建议。
所以，在进行分析时，要从事物的相互依存、相互制约中观察问题，从事物发展变化中分析问题，透过现象看本质，从经验中找不足，准确、全面、深刻地认识事物，使感性认识上升到理性认识，使分析结果得出科学的判断和客观的结论；
4、分析要体现务实性。
各经营单位要本着务实的工作作风，忌在报告中把工作结果写得多，措施办法写得少；工作成绩写得多，经验教训写得少；存在的问题客观方面写得多，主观方面写得少；问题的原因表面现象写得多，深层次矛盾写得少等；
5、分析要讲究科学性。
分析工作要积极运用比较分析法、因素分析法、动态分析法等科学先进的方法和手段，要采取动态发展的观点，揭示经济运行的规律，把握经营运行趋势，逐步建立符合本单位特点的运营活动分析模式。
（二）运营分析考核
经营管理部负责组织对各经营单位运营分析质量进行评价。
评委由参与运营分析人员组成。
评价结果可作为相关考核依据。
七、监督与检查
集团各相关职能部门要根据运营分析会议精神,对各经营单位对口业务履行监督与检查职能, 对相关事项进行督查.
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（一）监督检查事项
1、运营指标执行情况；
2、重大问题改进建议落实情况
3、运营分析决议执行情况；
4、其他。
（二）监督检查主要形式
沟通会议、专项检查、专题调研、实地考察、个别交流、查阅报表资料等多种形式开展工作。
（三）纠偏
集团各相关部门在对各经营单位履行运营分析监督权时，针对所发现问题可采取下列措施：
1、发出口头或书面通知，要求予以纠正；
2、向总裁通报检查结果，提出整改建议；
3、认为决议缺乏充分考虑依据或损害公司利益时，建议重新讨论表决；
八、纪律与责任
（一）各经营单位在运营分析中有下列违纪行为之一的，由集团依据制度予以通报批评，视情况处以罚款；情节较重的，可以对负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员给予行政处分：
1、虚报、瞒报经营分析资料的；
2、伪造、篡改财务或统计资料的；
3、拒报或者屡次迟报资料的。
（二）集团职能部门及各经营单位参与运营分析人员,不得泄露运营分析涉密范围内的商业信息。
凡给集团及相关单位造成损害和影响的，视情节严重程度将依法承担民事责任，并对负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员给予行政处分。
九、附则
（一）本制度由集团经营管理部负责解释；
（二）本制度自颁布之日起实施。