施工项目管理与项目成本控制(正式版)
施工过程的项目管理与成本控制
施工过程的项目管理与成本控制内容摘要：近年来随着施工企业产值规模的年年上升 ,工程项目管理已融入到我们建筑工程的各个方面。
工程项目成本的管理是项目管理的核心部分，项目成本管理是在保证满足工程质量、工期和合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，根据计划成本、成本管理和成本控制等实现预定的成本目标，尽可能地降低成本的一种管理活动，它主要通过技术方案、经济核算和施工管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。
因此，施工企业必须对工程项目成本实施管理，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业竞争力和提高经济效益。
关键词：项目成本成本管理建筑施工中图分类号：tu74 文献标识码：a 文章编号：一、建立新的思想观念要树立效益第一的观念。
必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。
要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。
要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。
确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。
二、降低采购成本项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。
宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。
而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路等收料条件。
在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。
如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争,组织供应。
这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好。
还有季节性备料，利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响，处于施工淡季(冬季施工淡季和雨季施工淡季)材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候因素影响，材料价格背离正常水平。
工程项目管理与项目成本控制
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２ １年 第 ２期 ０１
第 ３卷 ７ 总第 １０期 ６
工 程 项 目管 理 与 项 目成 本 控 制
宋凤 莲 ， 卜 浩 ，余
摘 要 ：工 程 项 目是 施 工 企 业 的 成本 中心 ，也 是 施 工
０ 前
言
个工程项 目从 开工到竣工 ，循序 渐进 没有重 复 ，这 工程项 目成 本作为施 工企业 的主要产 品成 本 ，主要是 要 求 项 目成 本管 理 工 作 要 同 步前 进 ，不 能 反 复 。 指 以施工项 目作 为成 本核算对 象的施工过 程 中所耗 费的生 ２ ３ 项 目成 本 管理 在 控 制 上 具 有 超前 性 ． 产 资 料 的转 移 价 值 和 劳 动 者 的必 要 劳 动所 创 造 的 价 值 的 货 由于工程项 目一 次性特点 ，要 求项 目成 本管理 只能在 币 表 现形 式 ，简 而 言 之 ，就 是 工 程 项 目所 发 生 的 直 接 费 和 不再重复的过 程 中进行 ，决 定 了项 目成 本管 理 的超前 性。 间接费的总 和。工程项 目成 本管理 是 以工程项 目为对象 ， 成本管理必须做到事前管理 和事 中控制 ，而不能事后算账 。 以价值 的形式 ，通过 预测 、计 划、控制 、核算 、分 析和 考 ２ ４ 项 目成本 管理 系统 具有 综合 性 ． 核 ，运用一系列 专门方法 ，对工程项 目生产活动进行指导 、 在项 目成本管理 预测 、计划 、控制 、核 算、分析 和考 协 调 、监 督 和 控 制 的 一 种 经 济 管 理 活 动 。其 目的 是 在 预 定 核这六大环节性 中 ，只有依靠各 部 门配合协作 ，才 能取得 的时间 、质量前提 下 ，通 过不断改 善项 目管理 工作 ，充分 良好 的效 果 。 采用经济 、技 术 、组织措施 和挖掘 降低 成本 的潜力 ，以尽 ２ ５ 项 目成 本 管 理 范 围具 有 约 束 性 ． 可 能 最 短 的 工期 和最 低 的 成 本 获 得 最 大 的 盈 利 和最 大 限 度 工 程 项 目成 本 管 理 ，只 是 对 工 程 项 目的 直 接 成 本 和 间 的 社会 效益 。工 程项 目成 本 管 理 如 何 ，直 接 关 系 到 企 业 的 接成本的管理 。另外 ，工程项 目成 本管理 是在施 工现场进 经 济效 益 、职 工 的 收 入 、企 业 的生 存 和 发展 。 行的 ，它与施工 过程 的质量 、工期等 各项 管 理是 同步 的， 成本范围还受 到施工场所 以及 管理 阶段 的约束 。因此 ，必 １ 工 程项 目管理与成 本控 制的现状 须从 工程管理的实际出发，确定成本核算 范围。 工程项 目管理是对 工程建设 全过程 的管理 ，它包括从 质量管理 、工期 管理 、安 全 管理 、成 本管 理 到合 同管 理 、 ３ 工程 项 目管 理与项 目成本控 制的具体 措 施 信息管理 、组织 协调等方 面的管理 ，而成 本管理 体现在工 ． 程 项 目管 理 的 全 过 程 。 由于 成 本 管 理 体 现 在 工 程 项 目管 理 ３ １ 规 范工 程 项 目管理 和 项 目成 本 控 制 深化工程项 目管理 ，在企业 内部建立 完善的管理机 制 ， 的全过程中 ，在 推行项 目承包管理 的实践 中，项 目成 本管 完善企业内部 的配套改革。吸取 比较成功 的项 目施工经验 ， 理 方 面仍 存 在 一 些 比较 突 出 的 问题 ，具 体 体现 在 以下 方 面 。 １ １ 工 程 项 目 管 理 不 规 范 ． 制定工程计划 和工程成 本 目标 ，确定 最优 、最经 济的施 工 首先是项 目组 织机构不 健全 ，管理体 制不完 善，成 本 方案 ，组织最精 干的项 目管理班 子 ，从 组织 、技 术 、经济 管理 工 作 的规 范 化 、系 统 化 、一 体 化 管 理 很 难 实 现 ，难 以 等方面采取措 施保 证工程 计划 和工 程成 本 目标顺 利实 施。 项 目成本控制要秉 承成 本最低化 、成本 控制全 面化 、成本 理 顺 ，难 以严 管 ；其 次 是 未 树 立 成 本 管 理 是 企 业 的 核 心 管 理 的 思 想 ，项 目成 本 管 理 工 作 难 以 摆 在 主要 位 置 ，不 能 在 控 制 动态 化 、成 本 控 制 目标 化 和 责 、权 、利 相 结 合 的 五 项 整 个 工 程项 目中 实 现 成 本 动 态 管 理 ，与 成 本 管 理 工作 相 关 基本原则 。建立健全项 目成本 管理组 织机构 和成本管 理制 的 部 门 ，如材 料 、机 械 、计 价 、 计 量 、财 务 等 部 门 人 员 经 度 ，提 高 项 目成 本 管 理 意 识 。 建 立 完 善 的 成 本 核 算 、监 督 、 稽核等机构 ，配备具有 工作经验 的专业人 员抓项 目成 本管 营 知 识极 其 匮 乏 ，对 成 本 管 理 知 之 甚少 ，成 本 控 制 意 识 薄 弱 ，配合不够主动 ，出现 统计数据 与成本核算 严重脱节 现 理工作 ；制定切实 可行 的项 目成本管 理责任 制 ，明确各部 象 ，造成工程项 目在一定期 限内报表与成本不配 比或失真 、 门、各 系统 的职责范 围，提高全 员成本 意识 ，使人人 具 有 控制成本增长的能力 ，促进 成本 降低的经 济观念 和效益观 严重影响成本的真 实性 ，成本管理工作 流于形式。 念。降低施工项 目成 本 的途 径 ，应 该是既 开源又 节流 ，或 １ ２ 项 目成 本 控 制情 况 不理 想 ． 项 目成 本 控 制 范 围 狭 窄 、成 本 控 制 手 段 落 后 ；企 业 难 者说 既增 收 又 节 支 。只 开 源 不 节 流 ，或 者 只 节 流 不 开 源 ， 以在 一个 项 目全 过 程 中从 上 到 下 建 立 一 套 完 整 的 成 本 控 制 都不 可 能 达 到 降 低 成 本 的 目 的 ，至 少 是 不 会 有 理 想 的 降 低 管理机制 。工程项 目管理 中反映不 出成本真 实情 况 ，使一
施工项目成本管理与控制
施工项目成本管理与控制
文／ 李宗梁 范 芳
目 标管理原 则。 在项 目实施之前 ， 及材料市场 单价 ， 计算 出材料 的预测 随着 国 内建 筑业 竞 争 的 Ｅ趋 激 ｌ 烈， 建筑市场推行无标底招投标 ， 建筑 项 目要设定一个期望值 ， 目标的设 定 成本。 越具体越好 ， 落实到各部 机械设 备无论内部租赁还 是向社 施工企业 能否在市场竞争 中立于不败 应切实 町行 ， 班组 、 至个人 ， Ｈ Ｘ＂ 甚 适 ， ，目标进 行 会租赁， ｔ１ 在确定了机械租赁单价之后， 之地 。其关键在 于建筑施工企业能否 门 、 为 建设 方 （ 主 ） 业 提供 质量 优 、 工期 检查 ， 现问题 ， 时纠偏 ， 发 及 将成本 控 主要是根据施工组织设计 中提供的机
立企业 的成本核算体系 ，加强对工程 项 目的成本控制对施工企业来说具有 重要的意义。具体可 以分 以下几个方 标答疑纪要 ，当时的人工及材料市 场 除上述两项费用开支 以外 ，现场 面： 单价 ， 于项 目周边交通情况 、 关 水电管 管理人员 的工 资 、 办公费 、 交通 费 、 文 明设施费 、检验试验费等 因无定额可 １先．施工项目成本蕾理与控制 道布置情况等信息。 ｜ 『 要对＿ Ｔ程直接费用成本进行 循 ，可根据 以往 工程施工 中包干控制 是—个全员、 全过程、 全系统控制的过
测。
才能使成本 控制真正落到实处 。 算达到 以收抵支 ， 并有所盈利 ， 即为施 合 ，
其次． 做好成本预测 ． 确定项 目
根据施工组织设计拟定的现场所
工程 的质量 、 安全 、 文明施工 、 期的 工 管理归 根到底都 是围绕着降低 成本 、 提高效 益这一 准则而展开 的，所 以建
《项目成本管理与控制》PPT课件讲义
将项目按照分部分项工程进行分类分解合并，最终形成可操作的指导性数据文件。在进行招标和询价过程中起着非常重要的指导作用，便于核对并采取措施进行控制和管理，及时进行纠偏。
三、项目成本目标管理及原则
项目成本目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
一、目前成本管理的矛盾关系 二、项目成本预测和下达分析 三、项目成本目标管理及原则 四、项目成本管理及控制措施 五、成本管理总结及持续改进
一、目前成本管理的矛盾关系
根据目前项目成本管理的特点，项目成本管理存在如下几点矛盾： 1、面对激烈的市场竞争，企业有时需要降低报价以争取项目，使项目成本控制难度加大，存在收入与支出的矛盾； 2、为了适应经济转型和市场发展，已由原先的劳动密集型企业转变为经营管理型企业。由于处在转型阶段，资质提升、资源积累和管理能力提升需要一个过程。难以避免存在着成本增加与成本控制的矛盾； 3、随着近年来劳动力成本大幅度攀升，人工费、管理费用上涨与成本控制存在的矛盾；
4、施工进度及措施费用与成本控制的矛盾； 5、安全管理及措施费用与成本控制的矛盾； 6、质量问题造成的返工、返修及质保费用与成本控制的矛盾； 7、项目部缺乏成本管理人员与成本管理的矛盾。 以上这些矛盾是大部分项目共同存在的共性问题。目前可以采取的措施的主要有： 1、针对中标项目仔细分析，根据实际情况和条件做出项目策划。在确定实施模式时结合资金状况、管理能力、合同条款等因素，选择专业分包、劳务分包、内部承包、委托加工、自行施工等多种方式进行成本控制。
施工项目成本控制与管理
摘要 ： 施工项目成本控制是我国工程项 目管理的弱项。本文通过指出了
和限制， 及时纠正可能发生的偏差 ， 把各项费用的实际发生额控制在计
划成 本的范 围 之内 ， 证成 本 目标 的实现 ， 较好 的经济 效 益。 以保 创造
１ 施工 项 目成本 的主 要 影 响 要 素
１１外在要素 建筑业是一项成长率很 高的产业 ，相互竞争激 ． 烈。近年来招投标 方法采用合理低价 中标 ， 造成施工企业从投标就 开始让利。国家规定的劳动定额 、 材料消耗定额 是以质量合格等级 测 定 的 ， 工企 业 要 创 质 量 优 良等 级 的 工程 ， 必 须 增 加 施 工 费 用 ， 施 就 而 受益 的建 设 单 位 却 未 能严 格 执 行 有 关 的奖 励 办 法 。 外 施 工 过程 另 还 受自然条件 的干扰 ， 如气候 、 地基 、 地下水等不利因素都 直接或间 接地影响成 本， 使建筑业成为微利行业。 １ 内在要素 建筑施工企业如果对项 目管理的内涵把握不准确 ， ． ２ 容易产生形式上的简单项 目承包 ， 造成成本加大， 企业收益降低。另外 对项 目法施工的认识不到位 ， 目法施工简单理解为下放权力， 目 把项 项 承包 ， 一包了事。由于实行了分权制的管理方式， 很多权力下放给项目 管理 部 ， 了政令 不 畅 ， 自为 政 ， 出现 各 以包 代 管 ， 以包 抗管 的局面 ， 削弱 了企业的总体实力和法人的调控能力， 肢解了企业的整体优势。 的 建 立和 认 真执 行 ， 有 效地 减 少 施 工 间 接成 本 的 发 生 ， 质 保 量 可 保 ２ 工 程 项 目成 本 控 制 遵循 的原 则 低 成 本 地 完 成 施 工任 务 。 ２１成本最低化原则 在 实行成本最低化原则 时，要 求工程项 ． ３３ 重视 询标工作 ， ． 推行合理低价 中标 开标后 、 定标前 ， 在建 目经 过 科 学 、 理 、 合 经济 的 管 理 ， 降低 实 际 成 本 ， 得 相 应 的管 理 效 设工程招投标管理部ｆ 的监督下 ， 取 ］ 对投标人进行询标。通过询标， 可 益： 企业以工程项 目为成本核 算对 象 ， 过加强管理 ， 通 降低施 工成 排除可能存在 的非实质性 、 欺骗性 、 分偏 激性 问题 以及 明显低 于 过 本， 创造 管理 效 益 。 成本的不合理报价 ， 避免错报、 漏报 ， 便于招 投标 双方对有 关问题互 ２２ 全 面 控 制原 则 成 本 控 制 涉 及 到 项 目组 织 中 的所 有 部 门 、 相解释、 ． 澄清 ， 为确定合理的合 同价提供先决条件。 班组和员工的工作 ， 与每 个员工的切身利 益有 关 ， 并 因此应充分调 ３４竣工阶段 ， ． 加强成 本管理 竣工结算阶段造价控制的主要 内 动每个部 门、 班组和每个员工控制成 本、 关心成本 的积极性 ， 真正树 容是工程竣工验收后的结算审核 ， 它是工程造价控制的最后阶段。 工 立起全员控制的观念。同时 ， 目成本的发生涉及到项 目的整个 周 程项 目经济效益的好坏 与最后阶段的工程结算编制完整、正确 与否 项 期。成 本控制工作要伴随项 目施工 的每一 阶段 ， 如在施工； 隹备阶段 息息相关 ， 特别是完整性。一般来说 ， 该阶段应主要做好 以下几方面 制订最佳施工方案 ， 分利用现有的资源 ， 少施工成本支 出， 充 减 并确 工作 ． 收集整理各项技术材料 ， 为及时准确地做好竣工结算提供可 保工程质量 ； 工程验收移交阶段 ， 要及时追加合 同价 款办理工程 结 靠保证 ， 特别是招投标文件， 施工合 同以及工程计量、 签证、 变更及索 算， 使工程成本 自始至终处于有效控１ 之下。 １ ０ 赔等的相 关资料 ： 加强技术材料的审核 ， ② 确保材料信 息的准确性 ， ２３ 目标 管 理 和 动 态 控 制 原 则 工 程 项 目成 本 控 制 在 时 间 上 覆 对 审核 过 程 中发 现 的 异常 情 况 要 及 时 进 行 处理 并 将责 任 落 实到 人 ， ． 盖 工程 项 目施 工全 过 程 ， 求采 用科 学 的 、 代 化 的 手段 ， 工 程 项 及时采取措施 ： 审核完成后 ， 要 现 将 及时编制竣工结算报告 ， 分析投资使 目施工全过程 的每项活动成本置于动态控１ 之中 ， １ ０ 都要纳入 目标管 用 情 况 ， 支 部 分 分析 原 因 。 结经 验 教 训 ， 对超 总 以便 改 进今 后 的工作 ； 理。有 Ｐ Ｃ Ｄ Ａ循环 ， 每一项成本 支出必须事前有计Ｉ ， ｔ 事后有核 算、 鸯对于采用 同定总价施工的合 同，较 先进 的结算方法是在结算 中按 ０ 有分析、 有处理。用最优化 的计划、 管理确保最优 化的成本。 照 国际惯 例 用调值 公 式 采 即在 合 同 条款 中写 明双 方商 定 的调 整 因 ２４责 、 、 ． 权 利相结合 的原则 加强组织制度 建设 ， 形成 责、 素， 权、 同时明确哪几种物价可以波动 ， 且波动到什么程度才同意调整。 利相结合 的成本管理体 系。施工企业的工程项 目管理应建立以项 目 ４ 结 束语 经理为责任主体的项 目管理 目标责任制度。由项 目经理按项 目管理 建设工程项 目成本管理贯穿于项 目建设的全过程 ， 是一个动态 任 务 落 实 施 工成 本 管 理 的组 织 机 构 和 人 员 ， 对 各 业 务 部 门和 管 理 的管理过程 。各个阶段 的控制管理 各有其特点 ， 并 只有全面系统地了 人 员 制订 相 应 的 责 任 、 利 及利 益 分 配 等 相 配 套 的 管 理 体 制 ， 强 解其特点并制定相应的控 制管理措施才能有效控制造价。然而 ， 权 加 各 约 束 的 同时 也 实行 激 励 。 工程项 目又都有其 自身的特 点， 所以全过 程成 本管理 除做好各阶段 ２５ 节 约 原 则 节 约 就 是 人 力 、 力和 财 力 的节 约 ， 成 本 控 制 控制管理 外， ． 物 是 尚应根据工程项 目本身的特点 ， 制定一 整套有针对性 的基本原则。要严格执行成本开支范围、 费用开 支标准和有 关财务 的、 操作 性强的项 目成本管理办法 ， 并且 责任到人 ， 将项 目的成本管 制度 要提 高工程项 目科 学管理水 平 ， 优化施工 方案 ， 提高 生产效 理落到实处 ， 努力实现经济效益、 社会效益的协调发展。 率； 要采取预 防成本失控的技术组织措施 ， 制止可能发生的浪费。 真 参 考 文 献 正做到向管理要效益， 向技术要效益 ， 确保成本 目标的实现。 ¨】 建筑工程施工成本管理体系 中国建筑工业 出版社
施工项目成本管理课件(PPT 206页)_10614
鲁布革水电站
• 背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处 黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急， 落差较大
• 当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的 建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一 直未能正式开工，前后拖延7年之久。
• 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度 为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项 目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
学习项目管理的意义
• 优化计划
• 提高质量
• 降低成本
• 减少风险
• 提高效率
•
使客户满意度
•
使投资增值
•
为企业增效
•
培养、提升个人综合管理能力
投资项目的全生命期（以工程项目为例）
项目评估 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
编编
编
方 初施
施
竣动
保
制制
制
案 步工
工
工用
引水隧洞长９３８０米，直径８米。
• 3、工期：比合同提前122 天完成。
• 4、结算价：9100万元
目前我国建筑施工企业项目管理现状
1、建筑施工企业项目管理水平有待于提高。 2、建筑施工队伍整体素质不高。 3、建筑施工企业的综合施工能力不高。 4、不重视项目计划的系统性、完整性，更 不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的 应用。 5、施工现场信息化程度较低
圆形断面一次开挖成型， 与马蹄形开挖方法相比， 减少了6万立方米的开挖 量和混凝土回填量。
• 1、费用：引水隧洞工程标 底为14958万元，日本大成 株式会社以8460万元（比 标底低43%）的标价中标。
工程项目施工成本管理(3篇)
第1篇一、施工成本管理的目标1. 降低施工成本：通过科学合理的成本管理，降低施工过程中的各项费用，提高施工项目的经济效益。
2. 提高施工质量：在保证施工质量的前提下，降低成本，实现优质低价。
3. 优化资源配置：通过成本管理，合理配置人力资源、物资资源、设备资源等，提高资源利用效率。
4. 增强企业竞争力：通过降低施工成本，提高企业盈利能力，增强在市场竞争中的优势。
二、施工成本管理的原则1. 预测原则：在施工前，对施工成本进行预测，为成本管理提供依据。
2. 预算原则：根据项目特点和需求，制定合理的成本预算，确保成本控制在计划范围内。
3. 动态控制原则：在施工过程中，根据实际情况，对成本进行动态调整，确保成本目标的实现。
4. 领导重视原则：企业领导应高度重视成本管理工作，将成本管理纳入企业战略规划。
5. 全员参与原则：施工成本管理需要全体员工共同参与，形成全员成本意识。
三、施工成本管理的方法1. 组织措施：建立健全成本管理制度，明确各级人员的成本管理职责，加强成本管理的组织协调。
2. 经济措施：通过优化采购、降低材料损耗、合理分配奖金等手段，降低施工成本。
3. 技术措施：采用先进施工技术、优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4. 合同措施：合理签订合同，明确各方责任，降低合同风险。
5. 成本核算与考核：建立成本核算制度，对施工过程中的各项费用进行核算，定期进行成本考核。
四、施工成本管理的实施步骤1. 施工前：进行成本预测、编制成本预算，明确成本控制目标。
2. 施工过程中：加强成本核算，实时监控成本变化，及时调整成本控制措施。
3. 施工结束后：进行成本核算，总结经验教训，为今后项目提供借鉴。
总之，工程项目施工成本管理是一项系统工程，需要企业从组织、经济、技术、合同等多个方面进行综合管理。
通过实施有效的成本管理，企业可以提高施工项目的经济效益，增强市场竞争力，实现可持续发展。
第2篇一、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：在市场竞争激烈的环境下，施工成本管理是提高企业竞争力的关键。
工程项目管理与项目成本控制
、
和修 正 目 标 。以此形成 目标管 理 的计划 、 实施 、 检查、 处理 循环 。 ５ ． 责、 权、 利 相 结合 的原 则 。项 目工程 成 本 目标 明确 ． 奖惩 分配明确 ， 使 降 低 成 本 与职 工切 身利 益 直接 挂 钩 ， 可 以 极 大 地 调 动 职 工 的积 极 性 ， 增 强 降低 成 本 的 意识 ． 使 成 本 控 制 人 人 从 自我 做 起 ， 从 而 达 到扩 大 企 业 经 济 效 益 的 目标 。 三、 项 目成 本 管理 与 控 制 的 有 效 途径 １ ． 建立规范的、 统一 的、 标 准 的 责权 利 相 结 合 的 成 本 管 理 模 式。 责权 利 相 结合 的成 本 管 理 模 式 ， 应 在 民主 集 中制 和 规 范 化、 统 一化 、 标 准化 的原 则 指 导 下 构 建 。施 工 项 目是 以项 目经 理部 为 核 心 的 独立 的经 济 实 体 。施 工 企 业 成 本 管 理 的主 体 和 核心 是 项 目经 理部 。 因此 ， 需要对每个部 门、 每 个 人 的工 作 职 责 和范 围进 行 明确 的界 定 ， 赋予相应的权利 ， 使 其 充 分 有 效 地 履行 职责 。 要 在 层 层 抓落 实 逐 级 负 责 的 基 础上 ． 形 成 一个 完 整 的 责权 利 相 结 合 的 项 目成 本 管 理 体 系 ．调 动 职工 的积 极 性 和 主 动性 ， 促使 员 工 共 同 为项 目的成 本 管 理 献 计 献策 。 ２ ． 从 质量 成本 管理上要 效益 。对施 工企 业 而言 ． 产 品质 量并 非是 越高越 好 。 超过 了合理 水平 ， 属于质 量过 剩或浪 费 。 无论 是质 量不 高或过 剩 ， 都会 造成质 量成 本的增 加 。 因此 ， 应正 确处理 质量 成本 中几 个 方面 的相 互关 系 ， 即质 量 损失 、 预 防 费用 和检 验 费用 间的相互关 系 。 应采 用科 学合理 、 先进适 用 的技术措 施 。 在 确保施 工质 量达 到设计要 求水平 的前 提下 ， 尽 可能 降低 工程成 本 。 ３ ． 从工 期成本 控制 上要 效益 。如何 处 理工 期与 成本 的关 系 ． 是施 工项 目成本 管理工 作 中的一个 重要课 题 。 就工 期成 本的管 理 而言， 并 不是 工期 越 短越 好 ， 而是 需要 通过 对 工 期 的合 理调 整 达 到最 佳工期 成本 ， 把 工期 成本 控制 在最 低点 。工 期成 本管理 的 目 标 是正 确处 理 工期 与成本 的关 系 ，使 工 期 成本 的 总和 达到 最低 值 。 由于 内外部 环境条 件及 合 同条件 的制 约 ， 保 证合 同工期 和 降 低 工程成 本是一 个十分 艰 巨的任 务 。因此 ， 必须 正确 处理 工期措 施 成本和 工期损 失之 间的相互 关 系 。 在 确保 工期 达到合 同要求 的 前 提下 。 尽 可能 降低 工期 成本 ， 切 不可 为 了提 高 企业 信 誉 和市场 竞 争力而 盲 目抢 工期赶 进度 ， 造 成增 大项 目成 本 ， 导致 项 目亏损 。 ４ ． 树 立 全 员 经济 意识 。施 工 企 业 必须 加 大 宣 传 力度 。 树 立 全员 经 济 意识 。 首先 要 统 一 思 想认 识 ， 从 项 目管 理人 员 到 普 通 施工人员 ， 都要进行经济教育 ， 灌输经济意识 ． 把“ 一 切 为 了效 益” 的 意识 深 深 地 印 在每 个 职 工 的 脑 海 里 。 其 次 对施 工作 业 队 除组 织 大 规模 的教 育 外 。 还 要 大 力进 行 宣 传 ． 诸如“ 节约光荣． 浪 费 可耻 ” “ 建名牌工程 ， 创 最 佳 效 益 ”等 ， 使 每 一 位 职 工 都 能 把工 程 成 本 管 理工 作 放 在 主要 位 置 。 再 次是 组 织 培 训 ， 提 高 专 业人 员 的 素 质 ， 这 是 实 现成 本 目标 的 重 要 保证 。 ５ ． 完善 成 本 管理 办法 。调 查 表 面 ， 大约有６ ０ ％的项 目经 理 部成 本 管 理办 法 不完 善 。不 同 的工 程 项 目都 有 其 自身 的特 点 。 要根 据 工 程项 目自身 的特 点 。 制 定有 针 对 性 的项 目成 本 管理 办 法。 如项 目质 量成 本 管 理办 法 、 工 期 成 本 管理 办 法 、 项 目招 投 标 管理 办 法 、 合 同评 审 管 理办 法 、 材 料 使 用 控制 办 法 等 。 这 些管 理 办法 应 是 责任 到 人 的 、 切实 可 行 的 、
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文件编号：TP-AR-L1989In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives.（示范文本）编订：_______________审核：_______________单位：_______________施工项目管理与项目成本控制(正式版)施工项目管理与项目成本控制(正式版)使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。
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一、施工项目管理的内容和特点施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。
加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。
对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；(2)&127;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；(3)&127;对生产要素进行动态管理。
动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)&127;合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
二、项目管理的施工系统项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)&127;技术系统。
技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。
施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。
确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(2)&127;社会系统。
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。
项目管理，人是第一要素。
工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
(3)经济系统。
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。
工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。
工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。
施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
一、项目成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（一）成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。
在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二）全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（四）目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（五）责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、项目成本控制措施降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。
只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（二）技术措施1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（三）经济措施1．人工费控制管理。
主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2．材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3．机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．间接费及其它直接费控制。
&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。
项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。
施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。
施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
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